مقدمه

مديريت زنجيره تامين رويكرد جديدي است كه در سالهاي اخير بر مديريت عمليات حاكم شده است . زنجيره تامين شبكه از مراكز توزيع است كه يكي از وظايف آن تبديل مواد خام به محصولات نهايي و توزيع آنها در ميان مشتريان است . مديريت زنجيره تامين فعاليتها را طوري هماهنگ مي‌كند كه مشتريان بتوانند محصولات را با كيفيت بالا و با حداقل هزينه به دست آورند . مديريت زنجيره تامين مي تواند براي شركت مزيت رقابتي فراهم سازد .

مديريت زنجيره تامين اشتياق شركت را براي همكاري و رقابت افزايش مي‌دهد .

رويكرد جديدي كه در سالهاي اخير بر مديريت عمليات حاكم شده ، رويكرد مديريت زنجيره تامين(SCM)   است. زنجيره تامين شبكه‌اي از تسهيلات و مراكز توزيع است كه وظايف تهيه و تدارك مواد خام ،‌تبديل آن به محصولات نهايي و واسطه‌اي و توزيع اين محصولات نهايي يه مشتريان را انجام مي‌دهد .

در طول دو دهه اخير ،‌مديران شاهد يك دوره تغييرات شگرف جهاني به واسطه پيشرفت در تكنولوژي ،‌جهاني شدن بازارها و شرايط جديد اقتصاد سياسي بوده‌اند . با افزايش تعداد رقبا در كلاس جهاني ، سازمانها مجبور شدند كه سريعاً فرآيندهاي درون سازماني را براي باقي ماندن در صحنه رقابت جهاني بهبود بخشند . در دهه ‌هاي 70-1960 سازمانها به توسعه جزئيات استراتژي‌هاي بازار همت گماردند كه بر برآورده كردن ›› رضايت ‹‹ مشتريان متمركز بود .

آنها بدين درك نايل آمدند كه مهندسي و طراحي قوي و عمليات توليد منسجم و هماهنگ ،‌ پيش نياز دستيابي به نيازمنديهاي بازار و در نتيجه سهم بازار بيشتر است . بنابراين ، طراحان مجبور شدند كه ايده‌آل‌ها و نيازمنديهاي مورد نظر مشتريان را در طراحي محصولات خود بگنجاند و در حقيقت محصولي را با حداكثر سطح كيفي ممكن ، در حداقل هزينه ، توام با ايده آل‌هاي  مورد نظر مشتري روانه بازار سازند . در دهه 1980 با افزايش تنوع در الگوهاي مورد نظر مشتريان  ، سازمانهاي توليدي به طور فزاينده اي به افزايش انعطاف پذيري در خطوط توليد ، بهبود محصولات و فرآيندهاي موجود و توسعه محصولات جديد براي ارضاي مشتريان علاقه‌مند شدند كه اين موضوع – به نوبه خود – چالشهاي جديدي را براي آنها رقم زد . در دهه 1990 به موازات بهبود در توانمنديهاي توليد ،‌مديران صنايع درك كردند كه مواد و خدمات دريافتي از تامين كنندگان مختلف تاثير بسزايي در افزايش توانمنديهاي سازمان به منظور برخورد با نيازمنديهاي مشتريان دارد كه اين امر به نوبه خود ، تاثير مضاعفي در تمركز سازمان و پايگاههاي تامين و استراتژي‌هاي منبع ‌يابي بر جا نهاد . همچنين مديران دريافتند كه صرفاً توليد يك محصول كيفي ، كافي نسبت ، در واقع تامبن محصولات با معيارهاي مورد نظر مشتري ( چه موقع ،‌ كجا ، چگونه ) و با كيفيت و هزينه مورد نظر آنها ، چالشهاي جديدي را به وجود آورد .

در چنين شرايطي به عنوان يك نتيجه‌گيري از تغييرات مذكور دريافتند كه اين تغيييرات در طولاني مدت براي مديريت سازمانشان كافي نيست . آنها بايد در مديريت شبكه همه كارخانجات و شركتهايي كه وروديهاي سازمان آنها را – به طور مستقيم و غير مستقيم – تامين مي‌كردند ، همچنين شبكه شركتهايي مرتبط با تحويل و خدمات بعد از فروش محصول به مشتري درگير مي‌شدند . با چنين نگرشي رويكردهايي ›› زنجيره تامين ‹‹ و ›› مديريت زنجيره تامين ‹‹ پاي به عرصه وجود نهادند .

منطور از (SCM) ، مشخصاً زنجيره تامين است ؛ « شبكه‌اي از سازمانها كه با ارتباطي بالادستي به پايين دستي ، در فرآيندها و فعاليت‌هايي درگيرند و به صورت محصولات و خدمات ارائه شده به مشتري نهائي ،‌توليد ارزش مي‌كنند .

يك زنجيره تامين شامل همه تسهيلات (‌امكانات ) ، وظايف و كارها و فعاليتهايي مي‌شود كه در توليد و تحويل يك كالا يا خدمت ، از تامين كنندگان ( تامين كنندگان و تامين كنندگان آنها ) تا مشتريان ( و مشتريان آنها ) درگير هستند و شامل برنامه ريزي و مديريت عرضه و تقاضا ؛ تهيه مواد ؛ توليد و برنانه زمانبندي محصول يا خدمت ؛ انبار كردن ؛ كنترل موجودي و توزيع ؛ تحويل و خدمت به مشتري مي‌شود .

مديريت زنجيره تامين همه اين فعاليتها را طوري هماهنگ مي‌كند كه مشتريان بتوانند محصولاتي با كيفيت بالا و خدمات قابل اطمينان در حداقل هزينه به دست آورند .مديريت زنجيره تامين مي‌تواند به نوبه خود براي شركت مزيت رقابتي فراهم كند .

تسهيلات در زنجيره تامين شامل كارخانه ها ، انبارها ، مراكز توزيع ، مراكز خدمت و عمليات خرده فروشي مي شود . كالاها و خدمات مي توانند به وسيله راه‌آهن ، كاميون ، از طريق آب ، هوا ، خط لوله ، كامپيوتر ، پست ، تلفن و يا به وسيله فرد توزيع شوند . كارها و وظايف در داخل زنجيره تامين شامل پيش‌بيني تقاضاي كالا يا خدمت ،‌انتخاب تامين كنندگان ( تامين منبع ) ، سفارش مواد و ملزومات ( تهيه و تدارك ) ،‌كنترل موجودي ، برنامه‌ريزي توليد ، ارسال و تحويل ، مديريت اطلاعات ، مديريت كيفيت و خدمت به مشتري مي شود .

مديريت زنجيره تامين معادل است با هماهنگ كردن همه عمليات يك شركت ، عمليات تامين كنندگان و مشتريان آن شركت .

 به طور وسيع تر ، يك زنجيره تأمين ، شامل دو يا چند سازمان است كه از نظر قانوني از هم جدا بوده و توسط جريان‌هاي مواد ، اطلاعات و مالي به هم مرتبط هستند . اين سازمان ها مي توانند شركت‌هايي باشند كه قطعات ، اجزاي تشكيل دهنده و محصولات نهايي توليد مي كنند و حتي فراهم كنندگان خدمات تهيه و توزيع ( لجستيك )‌ و خود مشتري ( نهايي )‌را نيز در بر گيرند . همان طور كه در شكل 1-1 آمده است ، يك شبكه فقط روي جريان در داخل يك زنجيره (‌تنها)‌تمركز نمي‌كند ، بلكه روي شبكه‌هاي پيچيده همگرا و واگرا از جريان كار مي‌كند كه اين شبكه ها ، تعداد زيادي از سفارشات مختلف مشتري را كه بايد به موازات هم برآورده شوند ، در بر مي‌گيرد . به منظور كاهش پيچيدگي ،‌ يك سازمان مفروض مي‌تواند فقط روي قسمتي از يك زنجيره تأمين كامل تمركز كند . به عنوان مثال ، نگاه كردن به طرف

پايين جريان زنجيره ، مشتريانِ مشتريان را شامل مي شود ، در حالي كه نگاه كردن به طرف بالاي جريان تأمين كنندگان ِ تأمين كنندگان را در بر مي‌گيرد .      به طور دقيق‌تر ، اصطلاح زنجيره تأمين در مورد شركت هاي بزرگي اِعمال مي شود كه اغلب در چندين محل و كشور مختلق واقع شده اند . هماهنگ‌سازي جريان‌هاي مواد ، اطلاعات و مالي در مورد شركت‌هاي چند مليتي ، روشي مؤثر است كه هنوز يك وظيفه دشوار محسوب مي‌شود . در هر حال ، اگر اين محل ها قسمتي از يك سازمان بزرگ يا يك سطح از مديريت فوقاني باشند ، تصميم گيري آسان‌تر خواهد بود . زنجيره تأمين در مفهوم وسيع آن ، زنجيره تأمين بين سازماني نيز ناميده مي‌شود ، در حالي كه اصطلاح درون سازماني به مفهوم خاصي از زنجيره تأمين مربوط مي شود . بدون توجه به اين تقسيم‌بندي، بايد بين واحدهاي مختلف وظيفه اي مانند بازاريابي ، توليد ، خريد ، تهيه و توزيع ( لجستيك ) و مالي ، هماهنگي وجود داشته باشد . البته در شركت هاي امروزي ، چنين پيش شرط‌هايي ( بين سازماني و درون‌سازماني ) اهميت ندارد .

هدف همه كساني كه در زمينه زنجيزه تأمين فعاليت مي‌كنند ، افزايش رقابت‌پذيري ديده شده است . دليل آن اينست كه امروزه از ديد مشتري نهايي ،‌ فقط سك واحد سازماني تنها ، در مورد رقابت‌پذيري محصولات يا خدماتش مسئول نيست و اين امر به ندرت رخ مي‌دهد و زنجيره تأمين ، همه سازمان‌ها را يكجا در نظر مي‌گيرد . بنابراين ، زقابت از شركت‌هاي تكي به سمت زنجيره‌هاي تأمين حركت كرده است . مشخصاً ، متقاعد كردن يك شركت تنها ، در اين مورد كه قسمتي از يك زنجيره تأمين شود ، به وضعيت پيروزي دو جانبه (win-win )براي هر كدام از شركا در بلند مدت نياز دارد ، در حالي كه چنين امري در كوتاه مدت براي همه روي نخواهد داد . مانعي مه معمولاً براي بهبود رقابت‌پذيري وجود دارد ، فراهم كردن خدمات برتر براي مشتري است .

اكثر موسسه‌هاي توليدي به صورت شبكه هايي از مكانهاي توليد و توزيع طرح‌ريزي شده‌اند . يكي از وظايف آنها تهيه مواد خام و تبديل آنها به محصولات نهايي و واسطه‌اي و سپس تحويل آنها به مشتريان است .مديريت زنجيره تأمين اين شبكه‌ها را اداره مي‌كند . هدف كوتاه مدت مديريت زنجيره تأمين مقدمتاً افزايش بهره وري ، كاهش موجودي و زمان سيكل كل است . در حالي كه هدف بلند مدت آن افزايش رضايت مشتري ، سهم بازار و سود براي هنه سازمانهاي درگير در زنجيره تأمين است – يعني تأمين كنندگان ، توليد كنندگان ، مراكز توزيع و مشتريان براي رسيدن به اين اهداف ، هماهنگي سخت و دقيقي در بين سازمانهاي درگير در زنجيره تأمين و نيز جريانهاي اطلاعاتي مرتبط با آنها از طريق بهبود در روابط زنجيره ، براي دستيابي به مزيت رقابتي قابل اتكاء .

  زنجيره ارزش ، عرضه و تقاضا

به زنجيره‌هاي تأمين گاهي اوقات به عنوان زنجيره هاي ارزش اشاره مي‌شود ، واژه‌اي كه چنين مفهومي را منعكس مي‌كند : همان طور كه كالاها و خدمات به وسيله زنجيره پيشرفت كرده و به جلو مي‌روند ارزش آنها بيشتر مي‌شود . زنجيره‌هاي عرضه يا ارزش معمولاً سازمانهاي تجارتي جداگانه‌اي را دربر گرفته به جاي اينكه تنها يك سازمان را شامل شوند . به علاوه زنجيره عرضه با ارزش براي هر سازماني داراي دو بخش است : يك بخش عرضه ويك بخش تقاضا . بخش عرضه از شروع زنجيره ( ابتداي زنجيره ) آغاز شده و با عمليات داخلي سازمان خاتمه مي يابد .

بخش تقاضا در زنجيره از نقطه‌اي كه ستاده سازمان به مشتري بلافصل آن تحويل داده مي‌شود شروع شده و به مشتري نهايي در زنجيره پايان مي‌يابد . زنجيره تقاضا عبارتست از بخش فروش و توزيع در زنجيره ارزش . طول و اندازه هر بخش وابسته به مكاني است كه يك سازمان خاص در زنجيره قرار دارد ؛ سازماني كه به مشتري نهايي نزديكتر است ،بخش تقاضاي آن كوتاهتر ، و بخش عرضه آن طولاني‌تر است .

همه سازمانها ،‌ تدون توجه به مكاني كه در زنجيره قرار دارند ، بايد با مباحث و موضوعهاي عرضه و تقاضا سروكار داشته باشند . هدف مديريت زنجيره تامين عبارتست از مرتبط كردن همه بخشهاي زنجيره تامين ( عرضه ) به طوري كه تقاضاي بازار تا اندازه ممكن به طور كارا و  موثري در سرتاسر كل زنجيره برآورده شود . اين مستلزم تطابق عرضه و تقاضا در هر مرحله از زنجيره است . توجه كنيد كه به استثنا تامين كننده يا تامين كنندگان اوليه و مشتريان نهايي ،‌ سازمانها در يك زنجيره تامين هم مشتري و هم تامين كننده هستند .

نياز به مديريت زنجيره تامين

در گذشته ، اكثر سازمانها كمتر زنجيره‌هاي تامين خود را مديريت مي‌كردند . در عوض تمايل داشتند كه بر روي عمليات خودشان و بر روي تامين كنندگان بلافصل خودشان تمركز كنند . هر چند كه ،‌ چند عامل مديريت زنجيره تامين را براي سازمانهاي تجاري‌اي كه زنجيره تامين خود را به طور فعال اداره مي‌كنند مطلوب مي‌سازد . عوامل عمده عبارتند از :‌

! نياز به بهبود عمليات : در طول دهه گذشته بسياري از سازمانها فعاليتهايي مانند توليد ناب و مديريت كيفيت جامع را انجام مي‌دهند . در نتيجه آنها قادر خواهند بود كه كيفيت بهبوديافته‌اي را كسب كرده و در عين حال مقدار زيادي از هزينه‌هاي اضافي از سيستم خود را از بين ببرند . اگر چه هنوز جايي براي بهبود وجود دارد . اكنون فرصت به طور عمده در تهيه و تدارك ، توزيع و پشتيباني زنجيره تامين وجود دارد .

! افزايش سطح منبع‌يابي از خارج LEVEL INCREASE OUTSOURCING :‌ سازمانها در حال افزايش سطوح منبع‌يابي از بيرون خود هستند ؛ يعني خريد كالا و خدمات به جاي توليد يا فراهم كردن آنها توسط خود سازمانها . همان طور كه سطح منبع يابي از خارج افزايش مي‌يابد سازمانها حجم زيادي از يك سازمان و تامين كنندگان آن است . اين وظيفه جهت كسب كالاها و يا خدماتي كه براي توليد محصولات يا تامين خدمات براي مشتريان سازمان عمل مي‌كند . خريد تامين كنندگان را انتخاب مي‌كند ،‌ در قراردادها مذاكره مي‌كند ،‌ ائتلافهايي را ايجاد و به عنوان رابطه بين تامين كنندگان و بخشهاي مختلف داخلي عمل مي‌كند . خريد در مديريت زنجيره تامين اهميت فزاينده‌اي كسب كرده است . چندين عامل در اين امر سهم دارند :‌

افزايش منبع‌يابي از خارج : نكته‌اي حاصل شده كه هزينه‌هاي مواد و ملزومات خيلي بيشتر از هزينه نيروي كار است . !  افزايش تبديل به توليد ناب و نيازمنديهاي JIT كه به معني اندازه دسته كوچكتر ، نياز براي زمانبندي دقيق تحويلها ،‌ كيفيت بالاتر و مقدارهاي دقيق و كامل است .

! افزايش جهاني شده :‌بخش عرضة يك زنجيره تامين ( ارزش ) متشكل از يك يا چند تامين كننده است ،‌همه در زنجيره به هم مرتبط هستند و هر يك قادرند بر روي اثربخشي ـ ياعدم اثربخشي ـ زنجيره تامين اثر داشته‌باشند . علاوه براين ،‌ ضروري است كه برنامه و اجرا به طور دقيقي بين تامين كنندگان و همه اعضاي بخش تقاضاي آنها هماهنگ شوند .

نزديكي به بازار يانزديكي به منابع عرضه ،‌ يا نزديكي به هر در ممكن است امكان‌پذير باشد . در مديريت كيفيت جامع ( TQM ) به محك زني ( BENCHMARKG ) ارجاع داده مي‌شود ،‌ يعني ارزيابي موقعيتي كه شركت اكنون قرار دارد و استفاده از آن به عنوان يك رهنمود براي موقعيتي كه شركت مي‌خواهد در آينده قرار گيرد . اگرچه يك شركت بايد عملكرد را ارزيابي كرده و اهداف كلي را بر حسب كل زنجيره تامين ،‌نه فقط خود شركت به تنهايي ،‌ تعيين كند .

يك شركت ممكن است اهداف والايي را براي خود براي به حداقل رساندن موجودي تعيين كنداما اگر سطوح موجودي تامين كنندگان شركت لازم باشد كه بالاباشد به طوري كه شركت بتواند به اهداف محلي خودش بدون توجه به هزينه‌هاي تامين كنندگان دست يابد ،‌ سپس هزينه موجودي بالا براي شركت به عنوان هزينه هاي تحويل قطعات و هزينه مواد بالاتري محسوب مي‌شود . اگر شركتي به اهداف كيفي خود دست يابد و برنامه‌هاي كيفيت تامين كنندگان خود را ناديده بگيرد ،‌ سپس به طور معكوس كنندگان قادر به تحويل سريع به مشتريان و دوباره پركردن موجوديهاي انبار از طريق تامين كنندگان مي‌شوند .

اگر هر كسي همراه با زنجيره تامين اطلاعات مشابه را در زمان مشابه به دست آورد ،‌اين امر آنها را قادر مي‌سازد كه به طور دقيقي هماهنگ شوند و در نتيجه عدم اطمينان كاهش يابد كه به نوبه خود به آنها امكان كاهش سطوح موجودي را مي‌دهد .

انواع و تعداد تسهيلات و امكاناتي كه ساخته مي شود ( يا به دست آورده مي‌شود ) و مكاني كه آنها قرار داده مي‌شوند از موضوعهاي طراحي استراتژيك زنجيره تامين هستند . به دليل اينكه هزينه‌هاي حمل و نقل و توزيع مي‌تواند بخش قابل ملاحظه‌اي از هزينه‌هاي زنجيره تامين را تشكيل دهد ، تصميم در مورد تسهيلات و مكانيابي آنها تعهدهاي پرهزينه و بلندمدتي هستند ،‌ همين طور آن تصميم‌ها ،‌تصميم هاي طراحي ديگر ي مانند اينكه كدام تامين كنندگان به كار روند ،‌ شيوه و طريقه حمل و نقل ،‌مراكز توزيع و بازارهاي مشتري را ديكته مي‌كنند . براي مثال 75 درصد تامين كنندگان هوندا د ر150 مايلي كارخانه اُهايو ،‌ويرسويل قراردارند . شركت وال مارت نمونه‌اي است كه اين ويژگيهاي مختلف طراحي ذكر شده را در يك زنجيره تامين موفق و مؤ‌ثر ادغام و تركيب كرده است . استراتژي رقابتي وال مارت تامين كالاهاي با كيفيت براي مشتريان خود در زمان و مكاني كه آنها مي‌خواهند و در يك قيمت رقابتي .

كليد و راهنما براي دستيابي به اين اهداف استرابژيك خصيصه طراحي زنجيره تامين يعني سيستم فرا بارانداز (‌ CROSS – DOCKING ) است : ( كالايي كه از يك تامين كننده به انبار مي‌رسند از كاميون تامين كننده بارگيري شده و به كاميونهاي رهسپار به خارج يا بيرون رو بارگذاري مي‌شوند كه به موجب آن از ذخيره كردن و انبار اجتناب مي‌شود . )‌ در سيستم فرابارانداز ( -ROSS DOCKING ) محصولات به انبارهاي وال مارت با يك مبناي پيوسته تحويل داده مي‌شوند و به فروشگاهها بدون اينكه در موجودي قراربگيرند توزيع مي‌شوند . كالاها از يك بارگيري بارانداز تا بارگيري بارانداز ديگر در ظرف 48 ساعت يا كمتر عبور مي‌كنند . اين سيستم به وال مارت امكان مي‌دهد كه كاميونهاي كامل و پر از كالا را بخرد در عين حال از هزينه جابجايي و موجودي نيز اجتناب .

رقابت جديد

مديريت زنجيره تامين بيانگر يك تغيير پارادايم است كه اشتياق شركت را براي مفاهيم همكاري و رقابت افزايش مي‌دهد.همكاري (CO-OPERATION) به عنوان يك فرايند بين مجموعه‌اي از شركاء‌در حلا مبارله به نظر نمي‌رسد .

همكاري اكنون در كل زنجيره تامين وجود دارد. فرض اساسي رقابت جديد اين است كه شركتهاآن طوري كه قبلاً رقابت مي‌كردند اكنون رقابت طولاني نخواهند داشت . رقابت جديد شبكه‌هاي جهاني را در كانون شركتهاي چابكي كه داراي مديراني هستند كه به طور فعال تعبير و تفسيرهاي متفاوتي در مورد وقايع را جستجو مي‌كنند دربر مي‌گيرند و مشتاق هستند كه به طور متفاوتي در مورد كسب و كارشان فكر كنند ،‌ و سريعاً به تغييرات بازار پاسخ مي‌دهند .

از همكاري تا اشتراك مساعي

بدون نيازمنديهاي رقابت جديد ،‌ تغيير و تحولات شديدي بين شركاي تجاري صورت مي‌گيرد . همكاري ما كه به موجب آن شركتها پاره‌اي اطلاعات ضروري را مبادله مي‌كنند و برخي قراردادها يا تماسهاي بلند مدت تامين كنندگان / مشتريان را استفاده مي‌كنند سطح آستانه‌اي تعامل است . يعني ،‌ همكاري نقطه شروع در مديريت ونجيره تامين است و يك شرط لازم اما ناكافي است .

سطح بعدي هماهنگي است كه به موجب آن هم جريان كار مشخص شده و هم اطلاعات به شيوه اي مبادله مي شوند كه به سيستمهاي  JIT،EDI  و ساير مكانيسم‌هايي كه تلاش مي‌كنند تا بسياري از روابط سنتي بين و در درون بخشهاي تجاري را يكپارچه كنند امكان مي دهد . بخشهاي تجاري مي‌توانند همكاري كنند و برخي از فعاليتها را هماهنگ كنند اما هنوز به عنوان شركاي حقيقي رفتار نمي‌كنند . دوباره نيز اين تكامل شرط لازم اما غيركافي براي مديريت زنجيره تامين است .

مديريت زنجيره تامين برپايه اعتماد و تعهد ساخته مي‌شود . نظر در اين است كه اعتماد و اطمينان مي‌تواند به طور قابل ملاحظه‌اي به ثبات بلندمدت يك سازمان كمك كند . اعتماد به وسيله ايمان ،‌اتكاء‌ ،‌ اعتقاد يا اطمينان به شريك تامين بيان شده است و اعتماد به طور ساده اعتقادي در شركت است كه شريك زنجيره تامين شركت به شيوه‌اي سازگار عمل خواهد كرد و آنچه كه شركت‌ مي‌گويد انجام دهد ،‌ شريك آن كار را انجام مي دهد . تعهد عبارتست از اعتقادي كه شركاي تجاري تمايل دارند براي حقظ كردن اين رابطه انرژي اختصاص دهند . يعني از طريق تعهد شركاي متعهد منابعي براي حفظ كردن و پيشرفت اهداف زنجيره تامين اختصاص مي‌يابد . براي مثال شركاي زنجيره تامين به تمايل دارند كه اطلاعات در مورد طرحها و برنامه‌هاي آينده رابه اشتراك بگذارند و همين طور اطلاعات در مورد نيروهاي رقابتي و D&R . شركاء تشخيص داده‌اند كه موفقيت بلند مدت آنها به قوي بودن ضعيف‌ترين شريك زنجيره تامين خودشان وابسته است . روابطي كه به طور استراتژيك مهم و پيچيده بوده و براي مديريت كردن زنجيره تامين بايد به طور اشتراك مساعي عمل شود . پيچيدگي مي‌تواند مالي باشد (‌ مانند يك تعهد پولي مهم )‌ يا تجاري باشد (‌ مانند تكنولوژي وابستگي متقابل ، فرايندهاي توليد مشترك ، توسعه مشترك )‌ .

اجزاي سازنده

خانه SCM ،‌ بسياري از اجزاي SCM را نمايش‌مي‌دهد.سقف اين خانه ، هدف نهايي SCM ـ رقابت‌پذيري ـ را نمايش مي‌دهد كه به معناي خدمت به مشتري است . رقابت‌پذيري را مي‌توان با راه‌هاي بسياري بهبود داد ؛‌ به عنوان مثال ،‌ كاهش هزينه‌ها ،‌ افزايش انعطاف‌پذيري با توجه به تغييرات تقاضاي مشتري يا فراهم كردن كيفيت برتر براي محصولات يا خدمات ، نمونه‌هايي از اين راه‌ها هستند . سقف اين خانه بر دو ستون استوار است كه دو جزء اصلي سازنده SCM هستند ؛‌ يكپارچه‌سازي شبكه سازمان‌ها و هماهنگ‌سازي جريان‌هاي مواد، اطلاعات و مالي ،‌ اين دو جزء هستند. اين شكل همچنين نشان مي‌دهد كه قواعد بسياري در تشكيل بنياد SCM دخيل هستند .دو جزء‌ اصلي فوق كه تا حدي هم تازگي دارند ،‌به اجزاي سازنده خود تقسيم مي‌شود . اول ،‌ تشكيل يك زنجيره تامين به انتخاب شركا مناسب براي همكاري ميان مدت نياز دارد . دوم ،‌ براي تبديل شدن  به يك سازمان شبكه‌اي مؤثر و موفق متشكل ازسازمان‌هاي قانوناً مجزا ،‌ به همكاري بين سازماني به صورت عملي نياز است . سوم ،‌ در يك زنجيره تامين بين

SCM

سازماني ، مفاهيم ديد در مورد رهبري براي همراستا شدن اشتراتژي‌هاي شركاي درگير ، مهم است .

هماهنگ‌سازي جريان‌ها در طول زنجيره تامين را مي‌توان با استفاده از پيشرفت‌هاي اخير در تكنولوژي اطلاعات و ارتباطات به نحو موثري بهبود بخشيد . اين ابزار ،‌ فرآيندهايي راكه قبلاً به صورت دستي انجام مي‌شد ، خودكار مي‌كند . به ويژه ، فعاليت‌هايي را كه رابط دو موجوديت هستند ،‌ مي‌توان با دقت انجام داد و فعاليتهاي تكراري را به يك فعاليت تكي تبديل كرد ( مانند وارد كردن داده‌هاي مربرط به يك محموله ) . بنابراين ،‌ اغلب فرآيندگرايي انجام مي‌شود كه اين كار طي طراحي مجدد و با استانداردسازي فرآيندهاي جديد امكان‌پذير است .

براي برآوردن سفارشات مشتري ،‌ بايد براي موجود بودن مواد ، كاركنان ، ماشين‌آلات و ابزاربرنامه‌ريزي شود . با اينكه برنامه‌ريزي توليد و توزيع و همين طور خريد ،‌در دهه‌هاي گذشته مورد استفاده واقع شده است ،‌ اينها د رحيطه‌اي محدود شده يا به صورتي مجرا استفاده گرديد . برنامه‌هاي هماهنگ‌سازي چند محل و چند سازمان قانوناً مجزا ،‌چالش جديدي را نمايش مي‌دهدكه(سيستم‌هاي)برنامه‌ريزي پيشرفته را به تصوير مي‌كشد .

بعداً در مورد خانه SCM به تفصيل ، بحث خواهد شد و در اين راستا از سقف و سپس دو ستون شروع كرده و با بحث مفصل به بنياد آن خواهيم رسيد .

برنامه‌ريزي سلسله مراتبي توليد

گرچه قبلاً مدل‌هاي زياضي تفصيلي براي برنامه‌ريزي توليد پيشنهاد شده است ، (1975 Hax and Mecal نشان داده‌اند كه چگونه مي‌توان مدل‌هايي ايجاد كرد كه با سلسله مراتبي هماهنگ ،‌ قابل حل بوده و براي سطوح مختلف تصميم‌گيري در داخل سازمان سلسله مراتبي ،‌ پشتيباني تصميم مؤثري را فراهم آورند . گرچه اين روش در ابتدا  به صورت  يك سيستم پشتيباني تصميم براي مسائل واقعي د رشركت هاي توليدي ارائه شد ، توانايي راه‌كار به زودي آشكار شد . به طور مختصر ، برنامه‌ريزي ( توليد )‌ سلسله مراتبي بر اساس پنج عنصر ذيل است :

• ساختار سلسله مراتبي و تجزيه
• تلفيق
• هماهنگ‌سازي سلسله مراتبي
• مدل‌سازي
• حل مدل

مسئله تصميم كلي به دو يا چند سطح تصميم تجزيه مي‌شود . تصميماتي كه بايد اتخاذ شوند ،‌ به گونه اي به هر سطح تخصيص مي‌يابند كه بالاترين سطح ،‌ شامل مهمترين تصميمات و به صورت بلند مدت باشد ـ‌ به عبارت ديگر ،‌ آنهايي كه بزرگترين اثر را در مورد سودآوري و رقابت‌پذيري دارند، در بالا هستند . جداسازي به سطوح تصميم مجزا ،‌ سلسله مراتب ناميده مي‌شود و اين در صورتي است كه پس از مشخص شدن تصميم در يك سطح بالاتر بتوان چارچوبي تنظيم نمود كه تصميمات سطح پاييني در داخل آن قرار گيرند (‌ به استثناي بالاترين سطح سلسله مراتب )‌ . توجه داشته باشيد كه در اينجا امكان دارد در يك سطح تصميم مفروض ،‌ چند واحد تصميم جداگانه ( مانند سايت‌هاي توليدي ) وجود داشته باشد كه توسط يك سطح بالاتر تكي هماهنگ شده‌اند .

همانند تجزيه ، تلفيق به كاهش پيچيدگي مسئله كمك مي‌كند ؛‌ همچنين مي‌تواند عدم قطعيت را كم كند ( مثل پيش‌بيني تقاضا ) . تلفيق در سه ناحيه امكان‌پذير است :‌ زمان ، محصولات و منابع . به عنوان مثال ، يك سطح بالايي را در نظر بگيريد كه در آن زمان را مي‌توان در بسته هاي زماني يك هفته‌اي تلفيق كرد و فقط محصولات نهايي اصلي ـ صرف‌نظر از تنوع آنها ،‌ در حالي كه ظرفيت‌هاي موجود در يك محل توليدي به عنوان حداكثر نرخ خروجي سرانگشتي ( هفتگي ) ديده مي‌شود ـ به حساب مي‌آيند .

هماهنگ‌سازي سلسله مراتبي توسط دستورات و باز خور ، قابل دستيابي است . واضح‌ترين دستور ، هدفي است كه توسط سطح بالايي وضع شده است ( مثل وضع يك سطح موجودي هدف براي يك محصول نهايي در افق زماني سطح پايين‌تر )‌ . راه ديگر ، فراهم سازي قيمت‌هايي براي استفاده از منابع است (‌ مثل قيمتي براي استفاده از كاركنان اضافي ) ، از طرف ديگر، يك واحد تصميم ممكن است به سطح بالايي خود و با توجه به انجام اهداف ،‌ باز خور بدهد . حال ،‌ اينها به سطح بالايي امكان مي‌دهد تا براي هماهنگي بهتر تصميمات سطح پايين‌تر ،‌ برنامه‌هاي خود را اصلاح كند و آنها را قادر مي‌سازد تا برنامه‌هاي شدني ( موجه ) براي سطح پايين‌تر تدوين كنند . اين توضيحات  آمده است . در اينجا مي‌توان سيستم هدف را به صورت فرآيند توليدي تعبير كرد كه بايد كنترل شود .

براي هر واحد تصميم ، يك مدل ايجاد مي‌شود كه به قدر كفايت ، وضعيت تصميم را نمايش داده و واكنش‌هاي سطح پايين‌تر را در مورد دستورات ممكن پيشش بيني كند . اين مدل همچنين اهدافي را كه به وسيله سطح پايين‌تر وضع شده است ، با تصميمات تفصيلي كه بايد در واحد تصميم مورد نظر اتخاذ شود مرتبط مي‌كند . بدين وسيله برنامه سطح بالاتر تفكيك خواهد شد . اگر يك مدل رياضي انتخاب شود ،‌ بايد امكان حل آن نيز بررسي گردد . سرانجام بايد يك روية حل مناسب براي هر مدل انتخاب شود . د راينجا ،‌ نه تنها بايد الگوريتمي براي جستجوي بهينگي بكار گرفت ، بلكه بايد امكان استفاده از رويه‌هاي دستي يا تصميم گيري گروهي نيز وجود داشته باشد . برنامه ريزي سلسله مراتبي ، بسياري از محققين و دست‌اندكاران رابه سوي خود جذب كرده است . بنابراين ، تاكنون دانش زيادي در اين مورد جمع شده است (‌ براي جزئيات بيشتر به 1999 ،Schneeweiss مراجعه شود ) . از آنجا كه برنامه‌ريزي سلسله مراتبي يك راه‌كار جذاب براي غلبه بر مسائل تصميم پيچيده را نمايش مي‌دهد و ضمناً مشاركت تجربه افراد تصميم گيرنده در سطوح مختلف يك سازمان را هم مي‌طلبد ،‌ تعجبي ندارد كه امروزه APS در امتداد اصول برنامه‌ريزي سلسله مراتبي ايجاد شود.

معيارهاي عملكرد

مهم است كه عملكرد زنجيره تامين را ارزيابي و پيگيري كنيم ،‌ مخصوصاً به علت اينكه چندين سازمان دراين زنجيره درگير هستند . براي اين مقصود انواعي از معيارها مي‌توانند استفاده شوند . يك رويكرد استفاده از مدل مرجع عمليات زنجيره تامين(SCOR=SUPPLY CHAIN OPERATION REFERENCE )است كه بيانگر تلاشي براي استاندارد كردن ارزيابي عملكرد زنجيره تامين به شمار مي‌رود . معيارهاي اندازه‌گيري عبارتند از :

تحويل به موقع ؛‌ زمان تحويل برآورده كردن سفارش ؛‌ نرخ پر كردن ( كسري تقاضا كه از موجودي برآورده مي‌شود ) ؛ برآورده كردن كامل سفارش ؛ زمان پاسخگويي زنجيره تامين ؛ انعطاف پذيري توليد ؛‌ هزينه مديريت زنجيره تامين ؛‌ هزينه گارانتي به عنوان درصدي از درآمد؛‌ ارزش افزوده هر كارمند ؛‌ روزهاي كل موجود در مورد عرضه ؛‌ زمان سيكل صندوق ؛ نرخ جابجايي دارايي‌خالص. يك چارچوب مفهومي ASSETS/UTIZATION RATE مديريت زنجيرهه تامين ،‌ همان طور كه امروز عمل مي كند ،‌ از بازاريابي ، پشتيباني و توليد نشأت گرفته است . سه بعد در مورد مديريت زنجيره تامين وجود دارد كه در شكل 3 نشان داده شده است .

اين سه بعد عبارتند از :

• هماهنگي درون عملكردي ( اداره فعاليتها و فرآيندها در درون وظيفه پشتيباني يك شركت ) ؛‌
• هماهنگي فعاليتهاي بين عملكردي ( از قبيل هماهنگي بين پشتيباني و مالي ،‌ پشتيباني و توليد ،‌ و پشتيباني و بازاريابي ) همان طور كه آنها در بين زمينه هاي عملكردي شركت صورت مي‌گيرند ؛ و
• هماهنگي فعاليتهاي بين سازماني زنجيره تامين كه بين شركتهايي كه از نظر قانوني جدا هستند در درون كانال جريان محصول مانند بين يك شركت و تامين كنندگان آن صورت مي گيرد . يك عامل متمايز در بين هر يك از اين ابعاد عبارتست از مقدار كنترلي كه مدير بر جريان محصول براي دستيابي به هماهنگي دارد . كه وسيله‌اي براي مديريت كردن ائتلاف وجود داشته باشد . براي اينكه اتحاد سالم و اين امر مستلزم انجام سه كار است :‌
• يك نوع وسيله اندازه گيري جديد ماوراء رويه‌هاي معمول حسابداري براي در برگرفتن داده‌هاي بين سازماني و بيان آنها در واژه‌هايي كه تجزيه و تحليل منافع را آسان كند ؛
• يك مكانيسم اشتراك اطلاعات براي انتقال اطلاعات مربوط به منافع وابسته به اشتراك مساعي ( COLLABORATION ) در ميان اعضاي كانال ؛
• يك روش تخصيص براي توزيع مجدد پاداشهاي همكاري به طريقي كه همه بخشها به طور عادلانه منتفع شوند .

 تحليل زنجيره تامين

1.2 اندازه‌گيري عملكرد معيارهاي عملكرد  دو اثر عمده دارند و در دو  جهت كار مي‌كنند . در ابتدا ،‌ مي‌توان انها را به عنوان تشريح مناسبي از موقعيت موجود ( براي آنچه هست ) استفاده كرد . در اين زمينه ، آنها براي تشريح گذشته و حال فرآيندهايي كه ملاحظه شده‌اند ،‌ مفيد هستند . از طرف ديگر ،‌ آنها مي‌توانند براي تعيين آرمان‌هاي عملكرد استفاده شوند . با اين امر ،‌ تمركزي بر آينده ايجاد مي‌شود . باتثبيت يك هدف يا ارزشي كه بايد براي يك معيار عملكرد وجود داشته باشد،‌اين امكان حاصل مي‌شود تا پيشرفت در راه هدف و موفقيت در نيل به آن مشاهده شود. بدين دليل است كه معيارهاي عملكرد در محدوده گسترده‌اي از عمليات ( ها ) بكار گرفته مي‌شوند . اولين كاربرد آنها در كنترل عملياتي است . بيشتر سيستم‌هاي كنترلي بر پايه انواع معيار ( شاخص ،‌ مقياس ) هاي عملكرد هستند . تصور آن مشكل است كه يك سسيستم كنترلي به طور منظم از معيارهاي عملكرد استفاده نكند . در واقع ، بكارگيري تنوع گسترده‌اي از معيارها به گونه‌اي كه براي مدل‌سازي همه فرآيندهاي سازمان ضروري باشند ، سازمان را قادر مي‌سازد تا كار خود را بر پايه مديريت بر اساس استثناء انجام دهد . در حالي كه كنترل ،‌ معيارهاي عملكرد را بر پايه‌اي منظم و مداوم بكار مي‌گيرد ،‌ اين معيارها به همان اندازه ،‌ به طور غير منظم نيز بكار گرفته‌مي شوند. به طوري كه در بالا اشاره شد ،‌ معيارها را مي‌توان در هنگام تغيير فرآيندها يا در پروژه‌هاي مشخص ديگر بكار گرفت .

1.1.2 شاخص‌ها و سيستم‌هاي مربوط به شاخص‌ها

شاخص‌ها ، به صورت اعدادي تعريف مي‌شوند كه درباره ضوابط مربوطه ، به طريقي واضح و تعريف شده ،‌ اطلاعات مي‌دهند ( براي مثال به منظور معرفي جامعي از شاخص‌ها و سيستم‌هايي از شاخص‌ها مي‌توانيدبه(1998)Horvath مراجعه كنيد )‌ . هم اعداد مطلق ( مثل درآمد خالص ، حريان نقدي ‌، تعداد كاركنان ) و هم اعداد نسبي ( نسبت‌ها ) ، به عنوان شاخص‌ها استفاده مي‌شوند . معمولاً حالت دوم استفاده مي‌شود . سه نوع نسبت بايستي تشخيص داده شود . اولين نوع ، دو عامل مختلف را به هم مربوط مي‌كند ،‌ مثلاً سود عملياتي و درآمد ، شاخصي را ايجاد مي‌كنند كه حاشيه عملياتي ناميده مي‌شود. دومين نوع نسبت‌ها ، به اطلاعات ساختار مي‌دهند . براي مثال ، اگر كل مسئوليت ها ، شامل مسئوليت‌هاي جاري و بلند مدت باشد ،‌حاصل تقسيم مسئوليت‌هاي جاري بر كل مسئوليت‌ها ، چنين معياري است كه مشخص مي‌كند چه مقدار از مسئوليت‌ها ، براي كوتاه مدت تامين بودجه شده‌اند و بايد به وسيله جريان نقدي كوتاه مدت پرداخت شوند . سومين نوع نسبت‌ها ، ايندكس‌ها هستند . در اينجا ، يك عدد به عنوان يك پايه ثابت عمل مي‌كند و در طول زمان تغيير نمي‌كند ( مثل قيمت ها ، نرخهاي‌تبادل ) .

شاخص‌ها براي تشريح و ساده‌سازي سيستم‌هاي پيچيده ، سودمند هستند . تغييردر نتايج فرآيند طي زمان مي‌تواند به كمك شاخص‌ها مشاهده شود . علاوه بر مقايسه مقادير شاخص‌ها در زمان‌هاي مختلف ،‌آنها را مي‌توان مقايسه عمليات‌هاي مشابه در يك نقطه زماني مفروض بكار گرفت . مشخصه ديگر شاخص‌ها اينست كه آنها به طور گسترده‌اي عملياتي هستند . به علاوه ، سه وظيفه را مي توان به شاخص‌ها نسبت داد :

اطلاع رساني . منظور اصلي آنها اينست كه مديريت را مطلع سازند . در اين وظيفه ، شاخص‌ها بكار گرفته مي‌شوند تا تصميم گيري را پشتيباني كرده و حيطه مشكل را شناسايي كنند . بنابراين شاخص‌ها مي‌توانند با مقادير استاندارد يا هدف مقايسه شوند .

راهبري . شاخص‌ها ، پايه‌اي براي نصب هدف هستند .اين اهداف، مسئوليت هدايت فرآيندهايي را به عهده دارند كه بايد براي حصول نتيجه مطلوب در نظر گرفته شوند .

كنترل .شاخص‌ها به خوبي براي نظارت عمليات ها و فرآيندها مناسب هستند .

عيب اصلي شاخص ها كه به صورت ذاتي دارا هستند ،‌ اينست كه‌ آنها فقط براي تشريح حقايق كمي‌ ، مناسب هستند اندازه گيري حقايق « احساسي »( مثل انگيزه كاركنان ) مشكل است و احتمال دارد هنگامي كه شاخص ها معرفي مي‌شوند ، فراموش شوند .

شاخص‌هاي‌كليدي‌عملكردبراي مديريت‌زنجيره‌تامين يك ابزار ارزشمند براي تحليل زنجيره‌اي تامين ، مدل SCOR است ( براي جزئيات بيشتر به بخش 2.2 مراجعه كنيد ) . اين مدل ، معيارهاي بسياري براي عملكرد زنجيره تامين تعريف مي‌كند كه از شاخص‌هاي بسيار كلي تا شاخص‌هاي عملياتي بسيار تفصيلي را در بر مي‌گيرد . شاخص‌هاي اساسي كه زنجيره‌هاي تامين را تشريح مي‌كنند و به وسيله مدل SCOR در بالاترين سطح ان بكار گرفته مي‌شوند ،‌ به عنوان شاخص‌هاي كليدي عملكرد ( KPI ) ارائه خواهند شد . از آنجا كه ،‌ مقياس‌هاي متناظر با اين مدل ، سلسله مراتبي هستند ، اين معيارها اغلب مقياس‌هاي عملياتي را در بر مي‌گيرند . به همين دليل است كه گاهي اوقات تعريف آنها بيشتر از يك مورد را مشخص مي‌كند ، تا اينكه تعريف دقيقي از يك مقياس در سطح ارائه دهد . شاخص هاي كليدي عملكرد، زماني ارزيابي مي‌شود كه زنجيره‌هاي تامين مدنظر در امتدادخطوط مجمع زنجيره تامين (2000b Supply-Council ) باشند: 

ديدگاه مالي

برگشت سرمايه‌بكارگرفته‌‌‌شده

جريان نقدي

سودآوري پروژه

قابليت‌اطمينان‌پيش‌بيني سود

پس افت فروش

عملكرد تحويل

از  آنجا كه مشتري‌گرايي ،‌يكي از اجزاء كليدي تشكيل دهندة SCM است ، عملكرد تحويل يكي از معيارهاي ضروري براي عملكرد كل زنجيره تامين است. در حالي كه ممكن است زمان‌هاي تحويل وعده شده در نظر مشتري بسيار دير باشد ،‌ انتظارات و يا حتي درخواست وي ، هدف را تعيين مي‌كند . بنابراين، عملكرد تحويل بايد به وسيله مقايسه تاريخ تحويل واقعي با تاريخ تحويل مورد درخواست مشتري ، اندازه‌گيري شود . از اين رو مي‌توان در جزء براي عملكرد تحويل شناسايي كرد . اولي ، نرخ پر سازي سفارش است كه به صورت  درصد سفارشات ارسال ـ از ـ‌ انبار ( كه در 24 ساعت حمل مي‌شود ) ،‌ تعريف مي‌شود . جزء‌دوم ، تحويل به موقع ناميده مي‌شود كه به صورت نسبت سفارشاتي تعريف مي‌شود كه در زمان مورد در خواست مشتري ياقبل از آن تحويل داده شده اند .

عملكرد تكميل سفارش

عملكرد تكميل سفارش ، ارتباط نزديكي با عملكرد تحويل دارد . آن نيز دو معيار را در بر مي‌گيرد : نرخ پرسازي سفارش و موعدهاي تحويل تكميل سفارش ، نرخ پرسازي سفارش باز هم همان نسبت سفارشات ارسال ـ از ـ انبار است كه در 24 ساعت حمل مي‌شود . موعدهاي تحويل تكميل سفارش ، يك فاصله زماني را اندازه گيري مي‌كنند ، از زماني كه سفارش درج مي‌شود تا زماني كه مشتري ، محموله سفارش را از ديدگاه مشتري دريافت مي‌كند . نه فقط موعدهاي تحويل كوتاه ، بلكه موعدهاي تحويل مطمئن ، مشتريان را ارضاء‌مي‌كند و به يك ارتباط قوي منتهي مي‌شود ؛ گرچه اين دو نوع موعد ( كوتاه‌ترين در مقابل مطمئن‌ترين) داراي جنبه‌هاي هزينه اي متفاوت هستند .

تكميل كامل سفارش

تكميل كامل سفارش نيز به عملكرد تحويل مربوط مي‌شود ،‌ اما قوي‌ترين معيار را ارائه مي‌دهد . تكميل كامل سفارش با تحويل كالاي درست ، در مكان درست و زمان درست نائل مي‌شود . فقط تكميل كامل سفارش است كه رضايت مشتري را تضمين مي‌كند . به عنوان مثال ، اغلب يك حمل به موقع كه فقط 95%اقلام مورد درخواست را در بر مي‌گيرد ، 95% رضايت مشتري را تضمين نخواهد كرد .

واكنش‌پذيري زنجيره تامين

واكنش پذيري زنجيره تامين به صورت توانايي يك زنجيره تامين كامل تعريف مي‌شود كه مطابق با تغييرات بازار عكس العمل نشان مي‌دهد . زنجيره‌هاي تامين بايد نسبت به تغييرات معني دار در يك قالب زماني مناسب واكنش نشان دهند با رقابت زماني مناسب واكنش نشان دهند تا رقابت پذير بودن‌شان راتضمين كنند . بنابراين ، معيارهاي انعطاف‌‌پذيري منفرد كه از انعطاف پذيري مقدار تا انعطاف‌پذيري برنامه‌ها حتي چيدمان شبكه زنجيره تامين كامل در نواحي معين شده را اندازه‌گيري مي‌كنند .

انعطاف‌پذيري توليد

انعطاف‌پذيري توليد ، معيار مهم ديگري براي واكنش‌پذيري سر تا سر يك زنجيره تامين است . انعطاف‌پذيري توليد در دو جهت تعريف مي‌شود كه افزايش و كاهش در توليد را شامل مي‌شود . به عنوان مثال ، در يك مبناي عملياتي براي انعطاف پذيري به سمت بالا ، توسط تعداد روزهايي قابل تعيين است كه در آن روزها ، جذب تا 20%رشد برنامه‌ريزي نشده در تقاضاي پايدار ، قابل پاسخگويي است .

كل هزينه مديريت لجستيك

نظر به اينكه چندين شريك بايد در يك فرآيند يكپارچه شوند ، كارايي لجستيك براي يك زنجيره تامين مؤفق ، ضروري است . ميزان مشاركت هزينه مديريت لجستيك به كل درآمد بايد كنترل شود ، زيرا به طرق زيادي بر سودآوري اثر مي‌گذارد . بنابراين ،مي‌توان اثبات كرد يك سيستم اطلاعات يكپارچه ( كه روي يك پايگاه داده مشترك كار مي‌كند ) و يك سيستم حسابداري هزينه‌اي دو جانبه براي زنجيره تامين لازم است .

بهره‌‌وري افزوده كاركنان

هدف معيارهاي بهره‌وري معمولاً رديابي هزينه‌گردان‌ها در فرآيند توليد است . بهره‌وري ارزش افزوده كاركنان از تقسيم تفاوت بين درآمد و هزينه مواد بركل اشتغال (معادل با كاركنان ( تمام وقت ) اندازه‌گيري شده است )‌ محاسبه مي‌شود. بنابراين ،‌ ارزشي را كه هر يك از كاركنان به همه محصولات فروخته شده مي‌افزايد ، تحليل مي‌كند .

هزينه ضمانت

كيفيت برتر محصول ،‌ يكي از خصوصيات متداول زنجيره تامين نيست اما غالباً يكي از اصول گرداننده سازمان است . يكي از روش‌هاي ممكن براي اندازه‌گيري كيفيت محصول ،‌ اندازه‌گيري هزينه ضمانت است ،‌ گرچه هزينه ضمانت اين مطلب رانيز در نظر مي‌گيرد كه پردازش ضمانت چگونه انجام مي‌شود . براي كاهش هزينه ضمانت ،‌ كيفيت محصول بايد بهبود پيدا كند .

زمان چرخه نقد ـ به ـ نقد

زمان چرخه نقد ـ‌ به ـ نقد ،‌ متوسط زماني است كه طول مي‌كشد تا يك دلار پولي كه (‌ براي مواد خام )‌ خرج شده است ، به عنوان درآمد به شركت باز گردد. اين زمان ،‌ مجموع سه جزء را شامل مي‌شود : روزهاي تامين موجودي به اضافه تعداد روزهاي تعويق فروش منهاي ميانگين دوره پرداخت ( مطلوب ) براي مواد . روزهاي تامين موجودي براي اصلاحات زنجيره تامين نقطه آغازين مهمي است .

روزهاي تامين موجودي

روزهاي تامين موجودي ، سرعت توليد موجودي و همين طور فروش به مشتريان را اندازه گيري مي‌كند . افزايش در روزهاي تامين موجودي به ايجاد يك انباشته موجودي و يا تغييري در تركيب محصول به طرف محصولاتي با دوره توليد طولاني‌تر ،‌ اشاره مي‌كند . گردش آرام موجودي بر روي نقدينگي اثر مي‌گذارد و بنابراين بايد دقيقاً كنترل شود .

گردش دارايي

گردش دارايي ، يك شاخص فعاليت مالي  است  كه به وسيله  تقسيم درآمد بر كل دارايي تعريف مي‌شود . گردش  دارايي ،‌ اثربخشي يك شركت را در بكار بستن دارايي‌هايش اندازه‌گيري مي‌كند . آنها فروش به ازاي دارايي را مشخص مي‌كنند . از آنجا كه گردش دارايي در صنايع مختلف به وضوح با هم تفاوت دارند ، بايستي با  هوشياري نظارت شوند . در يك سطح عملياتي ، تعاريف بيشتري براي شاخص‌‌هاي عملكرد زنجيره تامين ارائه شده است ( به ( 2000c Supply- Chain Council مراجعه كنيد ). همچنين ، تعاريف جامعي براي شاخص‌هاي عملكرد را مي‌توان در ادبيات مديريت توليد يافت . براي مثال ، راجع به جنبه‌هاي مختلف مربوط به شاخص‌هاي گوناگون عملكرد تحويل كه سطوح خدمت ناميده شده ،‌ سه حالت شناسايي شده است ( براي مثال ، ( 368 .p ، 1999 ) Tempellmeier را ببينيد ) . در اولين حالت ، سطح خدمت α

يك معيار پيشامدگراست و به صورت احتمالي تعريف مي‌شود كه يك سفارش ورودي كاملاً بتواند از انبار تكميل شود . آن معمولاً به وسيله يك دوره از پيش تعريف شده ( روز ، هفته يا دوره سفارش ) تعريف مي‌شود . دومين حالت ، سطح خدمت ß است كه كميت‌گراست ؛ به صورت عددي تعريف شده و نسبتي از مقادير سفارش ورودي است كه مي‌ تواند از موجودي دردست تكميل شود . در مقابله با سطح خدمت α، سطح خدمت ß، محاسبه مي‌كند كه كدام سفارشات نمي‌توانند تكميل شوند . سطح خدمت γ، يك معيار زمان‌گرا و كميت‌گراست و دو جنبه را در بر مي‌گيرد : مقداري كه نمي‌تواند از انبار برآورده شود و زماني كه طول مي‌كشد تاآن تقاضا برآورده شود . بنابراين ،‌ اين سطح خدمت ، اطلاعات زماني راكه به وسيله خدمت ßبراي اين معيار منظور نشده است ، اضافه مي‌كند . يك تعريف كامل به صورت ذيل است :

  ميانگين‌تقاضاكه‌تاانتهاي‌دوره‌تكميل‌نشده‌است   -1= سطح خدمت γ ميانگين تقاضا در دوربرخورد مي‌شود

قبل و هنگام بكارگيري شاخص هاي عملكرد ، چندين موضوع بايد مشخص شود . اول از همه نياز است تا تاثير شاخص‌هاي غيرمالي روي عملكرد مالي تحقيق شود . دوم ، اهداف غيركمي كه در مجموعه شاخص‌ها قرار ندارند ، بايد در ذهن حفظ شوند. سوم ، شاخص‌ها عمدتاً عطف بما سبق هستند . توسعه‌هاي آينده ( مثل تغييرات در رفتار مشتري ) بايد تا حدامكان پيش‌بيني شوند . چهارم اينكه ،‌ارزش هدف تنها نبايد در مكان خاص خودش تعيين شود . براي مثال ، به افراد جايزه مي‌دهند ، چون آنها در عملكرد سراسري زنجيره و نه فقط در محل فعاليت خودشان ، مشاركت دارند .

علاوه بر اينكه ، اين موارد كلي هنگام بكارگيري شاخص‌ها رخ مي‌دهد ، موارد ديگري نيز وجود دارد كه به زنجيره‌هاي تامين اختصاص دارد :  

تعريف شاخص‌ها .از آنجا كه زنجيره‌هاي تامين معمولاً در چند شركت و يا حداقل چند موجوديت مستقل در يك سازمان امتداد دارند ،‌ ايجاد يك تعريف مشترك از همة شاخص‌ها ،‌الزامي است . در غير اين صورت ،‌مقايسة شاخص‌ها و كاربرد يكسان آنها ،‌بر خلاف انتظار خواهد بود .  

ديدگاه نسبت به شاخص‌ها .ديدگاه نسبت به شاخص‌ها مي‌تواند از نظر دو شريك در يك زنجيره تامين ، تامين كننده و مشتري متفاوت باشد . يك تامين كننده ممكن است بخواهد نرخ پرسازي سفارش را بر پايه زمان دريافت سفارش و زمان حمل سفارش محاسبه كند ، چون اين زمان ها براي او قابل كنترل است . از ديدگاه مشتري ،‌ زمان درخواست و زمان در يافت درانبار مشتري اصل است . اگر زمان‌هاي تامين كننده و مشتري همخواني نداشته باشند ، با توجه به نرخ پرسازي سفارش توافق شده ، نتايج متفاوتي حاصل مي‌شود . به همين علت هر دو بايد بر سر يك ديدگاه به توافق برسند .

تسخير داده‌ها . داده‌هايي كه براي محاسبه شاخص‌ها مورد نياز است ، بايد با يك روش سازگار در سراسر زنجيره تامين تسخير شوند . سازگاري با توجه به واحدهاي اندازه‌گيري و دسترسي به داده‌هاي جاري براي شركاي زنجيره تامين ضروري است . به علاوه ، كامل بودن داده‌هاي مورد استفاده ، الزامي است ، به عبارت ديگر ، همه داده‌هاي لازم بايد در سيستم‌هاي مناسب در دسترس بوده و براي شركاي زنجيره تامين دست يافتني باشند .

محرمانگي . وقتي بيش از يك شركت ، زنجيرتامين را شكل مي‌دهد ، محرمانه بودن از ديگر موضوعات اصلي است . از آنجا كه همه شركاء‌موجوديت‌هاي قانوني جداگانه هستند ،‌ ممكن است تمايل نداشته باشند كه اطلاعات كامل در مورد فرآيندهاي داخلي خود را به شركايشان بدهند . به علاوه ،‌ممكن است برخي اهداف وجود داشته باشند كه بين شركاء‌به مشاركت گذاشته نشوند .

با اين حال ،‌بسياري پذيرفته‌اند كه يكپارچه سازي زنجيره تامين از بكارگيري شاخص‌هاي كليدي عملكرد نفع مي‌برد . آنها ارتباطات بين شركاي زنجيره تامين را پشتيباني مي‌كنند و ابزار ارزشمندي براي هماهنگ‌سازي برنامه‌هاي منفرد اما به مشاركت گذاشته شده ، هستند .

مدل‌ SCOR

مدل « مرجع عمليات‌هاي زنجيره تامين » ( SCOR ) ( ويرايش جاري ، 1.3 است ) ، ابزاري براي ارائه ، تحليل و  پيكره‌بندي زنجيره‌هاي تامين است . مدل SCOR ، توسط « مجمع زنجيره تامين » ( SCC ) ايجاد شد ، SCC در سال 1996 به عنوان يك سازمان غيرانتفاعي توسط موسسه « تحقيقات ساخت پيشرفته » ( AMR ) و شركت مشاوره PRTM و پيش از 65 شركت عمده تاسيس شد ( Supply- Chain Council . 2000a ) .SCC هم اكنون داراي بيش از 650 عضو در سراسر جهان است .

مدل SCOR يك مدل مرجع است . بر خلاف مدل‌هاي بهينه سازي ، در آن هيج شرحي از فرمولهاي رياضي يك زنجيره تامين و هيچ روش بهينه يا ابتكاري براي حل يك مسئله ارائه نشده است . در عوض ، در آن واژگان و فرآيندهايي استاندارد شده‌اند ( به بخش 1.2.2 و 2.2.2 مراجعه كنيد ) كه تشريح كلي زنجيره‌هاي تامين را امكان‌پذير كرده‌اند . با پيكره‌بندي اين فرآيندها مي‌توان موجوديت‌هاي مختلف يك زنجيره تامين را مدل كرد / نمايش دادوبعد ،‌مقايسه نمود . به علاوه ، با بكارگيري KPIهاي مشترك كه مقياس‌ها ناميده شده‌اند ، موجوديت‌هاي زنجيره تامين تحليل شده و در صورت اعمال بهترين اعمال امكان بهبود عملكرد براي موجوديت‌هاي تكي و همين‌طور كل يك زنجيره تامين فراهم مي‌شود ( بخش 3.2.2 را ببينيد ) . قبل از تشريح اجزاي مدل SCOR، تعارف ذيل براي عبارات استفاده شده ، آورده مي‌شود( Becker et al . 2000 .p.4and p . 141 ) :

فعاليت . يك فعاليت ، يك قدم تنها د رتكميل انجام كار را به نمايش مي‌گذارد .

وظيفه . يك وظيفه ، چندين فعاليت را شامل مي‌شود .

فرآيند . يك فرآيند ، يك توالي تكميل شده از فعاليت‌ها براي انجام اهداف اقتصادي و با توجه به محتوي و زمان است ( مانند سفارش  مشتري ) .

فرآيند كسب و كار . يك فرآيند كسب و كار ، نوع خاصي از  يك  فرآيند است  كه توسط اهداف فوقاني سازمان شكل گرفته است .

فرآيند محوري . يك فرآيند محوري ، فرآيندي است كه مستقيماً به محصول ( هاي ) سازمان و بنابراين به ايجاد ارزش منسوب مي‌شود 

فرآيندپشتيباني . يك فرآيند پشتيباني ، فرآيندي است كه لازمه آن اجراي يك فرآيند محوري است ، اما مستقيماً ارزشي را اضافه نمي‌كند .

مدل مرجع . يك مدل مرجع ، اسناد و مدارك عمومي ازبهترين اعمال را دريك محدودة خاص (سازمان ) فراهم مي آورد. 

بهترين عمل . بهترين روش و يا كاربرد مديريتي شناخته شده براي طراحي و انجام يك فرآيند است ( 167 .p ، 1998 ، Grayson and Dell   ُ O ) .

 واژگان استاندارد

با استفاده از واژگان استاندارد شده كه عبارات مورد استفاده را تعريف و يكسان مي‌سازند ،‌ ارتباطات بين موجوديت‌هاي يك زنجيره تامين ،‌ بهبود مي‌يابد . معمولاً ، وجود تعاريف متفاوت از يك عبارت تنها ، به سوءتفاهم در ارتباطات سازماني منتهي مي‌شود . براي اجتناب از ايجاد اين سوءتفاهمات يا فرضيات غلط ،‌  به هماهنگ‌سازي طولي نياز است . هر چه افراد دربارة‌ كاربردهاي مختلف يك عبارت كمتر بدانند ،‌ مشكلات بيشتر مي‌شود. SCC ، واژگان استانداردي براي SCM بنا كرده است . در مدل SCOR حدود 100 عبارت كه عبارات فرآيند ناميده شده‌اند ، در يك فرهنگ لغت تعريف مي‌شوند

) 171 . p 2000 ، Council Chain – Supply ( . به عنوان مثال ، جدول 1.2 تعاريف منتخبي را نشان مي‌دهد ( مخفف‌هايي كه درستون چهارم آورده شده است ، به فرآيندهاي ‌SCOR منسوب است كه  تشريح خواهند شد )‌ .

 سطوح مدل SCOR

مدل ‌SCOR ، سيستمي از تعاريف فرآيند را شامل مي‌شود كه فرآيندهاي مرتبط با توصيه‌هاي SCM.SCC را استاندارد مي‌كند تا يك زنجيره تأمين كنندگانِ تأمين كنندگان تا مشتريانِ مشتريان مدل شود . فرآنيدهايي همچون ، فعل و انفعالات مشتري ( ورود سفارش از طريق صورت حساب پرداخت شده)، مبادلات فيزيكي مواد ( مثل تجهيزات ، تأمين كنندگان ، محصولات ، نرم‌افزار )‌ و فعل و انفعالات بازار (‌ مثل تكميل تقاضا )‌ پشتيباني مي‌شوند . فروش و بازاريابي ( توليد تقاضا ) توسعة محصول ،‌ تحقيق و توسعه ،‌ و پشتيباني مشتري پس از تحويل در مدل SCOR مورد توجه نيستند p.2 ،2000 ، Council Chain – Supply .  

فرآيندهاي استاندارد به صورت سلسله‌مراتبي ،‌ به سه سطح تقسيم شده‌اند : انواع فرآيند ، طبقات فرآيند و عناصر فرآيند كه در ذيل تشريح مي‌شوند ) 2000 c ، Council Chain – Supply ( .SCOR) 2000c‌، Council Chain – Supply (فهرست‌مواد)‌BOM‌(ورودي/خروج فهرست‌ مواد، يك‌ليست‌ساختاريافته‌است‌ كه‌همه‌مواد ياقطعات‌توليد EP.7يك‌محصول‌تمام‌شده‌خاص،مونتاژ،قطعه‌ساخته‌شده‌ياقطعه‌خريداري‌شده راشامل‌مي‌شود.

تحويل‌محصول‌انبارشده طبقه فرآيند فرآيندتحويل‌ يك‌محصول‌كه‌درحالت كالاي‌تمام‌شده‌تعميرشده‌است‌و‌مقدم‌بر D1 بردريافت‌يك‌سفارش‌مشتري‌شركت‌است. 

D1.5برنامه ريزي‌و‌ساختجزء فرآيند روش‌هاي‌حمل‌و‌نقل‌انتخاب‌مي‌شوند‌و ‚ D2.51بارگذاري‌ها بارگذاري‌هاي‌كارا‌ساخته‌مي‌شوند  ‚ D3.5  

سطح 1- انواع فرآيند

سطح 1 از سه نوع فرآيند اوليه منبع‌يابي ،‌ ساخت و تحويل تشكيل شده است كه با فرآيند برنامه‌ريزي هماهنگ مي‌شوند ( به شكل 2. 2 مراجعه كنيد ) .

 اين انواع فرآيندها ، فعاليت‌هاي عملياتي را همچون فعاليت‌هاي استراتژيك در بر مي‌گيرد ( به فصل 3 مراجعه كنيد . ) تشريح انواع فرآيند از ) 1999 (، Council Chain – Supply ( تبعيت مي‌كند.   

برنامه‌ريزي . فرآيندهايي براي برنامه‌ريزي / توازن عرضه و تقاضا است . موضوعات استراتژيك مثل تصميمات ساخت – يا – خريد ، پيكره‌بندي زنجيره تأمين ، برنامه‌ريزي بلندمدت منبع و ظرفيت ، شروع / توقف توليد محصول را شامل مي‌شود . موضوعات عملياتي پشتيباني شده به عنوان مثال عبارتند از : جمع و اولويت‌بندي احتياجات تقاضا و همين‌طور برنامه‌ريزي براي موجودي ، احتياجات توزيع ، توليد ، مواد و ظرفيت سرانگشتي براي تمام محصولات و كانال‌ها .

منبع‌يابي . فرآيندهاي مورد نياز براي تدارك محصئلات و خدمات جهت برآوردن تقاضاي جاري و برنامه‌ريزي شده است . وظايف استراتژيك همانند تصديق و بازخور مشتري ، قراردادهاي فروشنده و كيفيت منبع‌يابي را شامل مي‌شود . در اينجا ، فراهم آوردن ، دريافت ، بازرسي ، نگهداري و فرستادن مواد از وظايف مشخصه عملياتي هستند .

ساخت . فرآيندهاي مورد نياز براي تبديل مواد ، كالاهاي مياني ومحصولات به حالت بعدي آنها براي برآوردن تقاضاي جاري و برنامه‌ريزي شده است . وظايف استراتژيك همانند تغييرات مهندسي ، مكان‌يابي تسهيلات و همچنين وظايف اجراي توليد مثل درخواست و دريافت مواد ، ساخت محصولات ، آزمايش محصولات و بسته‌بندي را شامل مي‌شود .

تحويل . فرآيندهايي است كه محصول (‌ هاي ) زنجيره تأمين را فراهم مي‌كنند . اين فرآيندها ، فرآيندهاي مديريت سفارش مثل ورود و نگهداري سفارشات ، ايجاد قيمت‌ها براي مراكز توزيع و مشتريان و همچنين جمع‌آوري اعتبار و حسابرسي ؛ فرآيندهاي مديريت انبار مثل انتخاب ، بسته بندي و حمل محصولات ؛ و فرآيندهاي مديريت حمل و نقل مثل واردات / صادرات محصول را در بر مي‌گيرند .

سطح 2- طبقات فرآيند

چهار نوع فرآيند سطح 1به 17 طبقه فرآيند تقسيم مي‌شوند( شكل 3.2 را ببينيد). در اين سطح ، افزوني‌هاي متداول در كسب و كار ، مثل فرآينده‌هاي برنامه‌ريزي داراي همپوشي و خريد تكراري مي‌توانند شناسايي شوند . سفارشات عقب‌افتاده مشتري ، نياز ي به يكپارچه‌سازي تأمين‌كنندگان و مشتريان را مشخص مي‌نمايد . هر طبقه فرآيند به يك نوع بستگي دارد كه اين نوع مي‌تواند شامل برنامه‌ريزي ، اجرا و قادر‌سازي باشد ( جدول 2.2  را ببينيد ).

برنامه‌ريزي .طبقات فرآيند مربوط به اين نوع از تخصيص منابع به تقاضاي مورد انتظار پشتيباني مي‌كند . آنها در يك افق برنامه‌ريزي مناسب ، بين عرضه و تقاضا توازن برقرار مي‌كنند . معمولاً ، اين فرآيندها به طور دوره‌اي اجرا مي‌شوند . آنها مستقيماً بر انعطاف‌پذيري زنجيره تأمين در برابر تغييرات تقاضا تأثير دارند .

اجرا . نوع ” اجرا “ ، طبقات فرآيندي را در بر مي‌گيرد كه به وسيله تقاضاي جاري و برنامه ريزي شده اِعمال مي‌شود . معمولاً آنها زمان بندي و توالي و همچنين انتقال يا حمل و نقل محصولات را تشكيل مي‌دهند . انواع فرآيندهاي منبع‌يابي ، ساخت و تحويل با توجه به طبيعت سفارشات مشتري ( مثلاً ساخت – براي – انبار، ساخت – براي – سفارش ) تقسيم مي‌شوند . طبقات فرآيند مربوط به نوع ” اجرا “ ، بر روي بازه زماني بين ورود سفارشات و تحويل تأثير مي‌گذارند . اينها فرآيندهاي محوري يك زنجيره تأمين را شرح مي‌دهند .

قارد سازي . طبقات فرآيند مربوط به اين نوع ، فرآيندهاي پشتيباني براي طبقات فرآيند مربوط به نوع ” برنامه‌ريزي “ و ” اجرا “ هستند . آنها جريان اطلاعات و ارتباطات بين فرآيندهاي ديگر را مهيا ،‌ حفظ و كنترل مي‌كنند .

 انواع طبقات فرآيند

   برنامه‌ريزي            منبع‌يابي           ساخت              تحوي

برنامه‌ريزي              P1                 P2                  P3     P4              

اجرا                      S1-S3          M1-M3                          D1-D3

قادرسازي         EP              ES                        EM             ED

سطح 3- عناصر فرآيند

در اين سطح ، زنجيره تأمين تنظيم مي‌شود . طبقات فرآيند به عناصر فرآيند تجزيه مي‌شوند . مقياس‌هاي تفصيلي و بهترين اعمال براي اين عناصر ، از مدل SCOR است ( بخش 3.2.2 را ببينيد ) .عناصر فرآيند از نوع ” برنامه‌ريزي “ و ” اجرا “ در يك توالي منطقي نمايش مي‌يابند . به علاوه ، بيشتر عناصر ، يك جريان ورودي ( اطلاعات و مواد ) و يا يك جريان خروجي ( باز هم اطلاعات و مواد ) فرآهم مي‌آورند . شكل 4.2 ، سطح سوم از طبقه فرآيند ” P1 : برنامه‌ريزي زنجيره تأمين “ را نشان مي‌دهد . مجمع زنجيره تأمين ، تعاريف ذيل را براي اين طبقه فرآيند و عناصر فرآيند آن ارائه مي‌دهد  PP.8-15 ،c  2000 ، Council Chain – Supply

” P1 . توسعه و ايجاد استراتژي‌هاي عملياتي طي دوره‌هاي زماني مشخص است كه يك پيش‌بيني شده از منابع زنجيره تأمين را نشان مي‌دهد تا احتياجات زنجيره تأمين برآورده شود .

 P1.1 . فرآيند شناسايي ، اولويت بندي و در نظر گرفتن همه منابع تقاضا در زنجيره تأمين يك محصول يا خدمت .

P1.2 . فرآيند شناسايي ، ارزيابي و در نظر گرفتن همه چيزهايي كه در زنجيره تأمين يك محصول يا خدمت ،‌ ارزشي مي‌افزايند .

P1.3 . فرآيند توسعه يك استراتژي عملياتي با مرحله‌بندي زماني است كه منابع زنجيره تأمين را براي برآوردن احتياجات زنجيره تأمين متعهد  مي‌كند .

P1.4 .  ايجاد استراتژي عملياتي طي دوره زماني مشخص كه يك تخصيص پيش‌بيني شده از نيازمندي‌هاي زنجيره تأمين را نشان مي‌دهد . “

جريان ورودي و خروجي يك عنصر فرآيند به جريان‌هاي ورودي و خروجي ساير عناصر فرآيندي ، مربوط نيستند . در هر حال ، اشاره به طبقه‌بندي‌ها ، شريك زنجيره تأمين مربوطه ، نوع فرآيند ، طبقه فرآيند يا عنصر فرآيند شرح مي‌دهد كه اطلاعات يا مواد از كجا مي‌آيد . بنابراين ، عناصر فرآيند ، مراجع هستند ، نه نمونه‌هايي از توالي‌هاي ممكن . اين عناصر فرآيند به سطح چهارم تجزيه مي‌شوند . شركت‌ها ، اعمال مديريتي خاص خود را در اين سطح انجام مي‌دهند . به علت آنكه اين قسمت ، جزء مدل SCOR نيست ، اين قدم ، موضوع اين كتاب نخواهد بود . 

3.2.2 مقياس‌ها و بهترين اعمال

مدل SCOR ، معيارهاي عملكرد را در همه سطوح ، پشتيباني مي‌كند . مقياس‌هاي سطح 1، ديدگاهي از زنجيره تأمين فراهم مي‌كنند تا مديريت را ارزيابي كنند ( به جدول 3.2 وهمچنين بخش 2.1.2 مراجعه كنيد ) . سطوح 2 و 3 ، مقياس‌هاي خاص‌تر و تفصيلي‌تري را در رابطه با طبقات و عناصر فرآيند شامل مي‌شوند . جدول 4.2 ، مثالي از مقياس‌هاي سطح 2 ارائه مي‌دهد كه با طبقه فرآيند ” P1 :‌ برنامه‌ريزي زنجيره تأمين “ متناظر است . مقياس‌هاي بيشتر براي هر طبقه فرآيند و هر عنصر فرآيند سطح 3 ، بجز عناصر فرآيند مربوط به نوع ” قادر سازي “ تهيه شده‌اند) c    2000 ، Council Chain –   Supply b        2000 ، Council Chain – Supply ( .

مقياس‌ها به گونه‌اي نظام‌گرا به چهار طبقه قابليت اطمينان ، انعطاف‌پذيري و واكنش‌پذيري ، هزينه‌ها و دارايي‌ها تقسيم مي‌شوند . قابليت اطمينان و همين‌طور انعطاف‌پذيري و واكنش‌پذيري ، مقياس‌هاي خارجي( مشتري‌گردان ) هستند ، در حالي كه هزينه‌ها و دارايي‌ها نقطه نظرات داخلي هستند . همه مقياس‌ها در فهرست معاني SCC ، تعريف مي‌شوند ( 2000c,p.190 ) Supply-Chain Council ) 

درسال 1991 ، PRTM ، ” مطالعه محك‌زني زنجيره تأمين يكپارچه “ ( كه در حال حاضر با نام ”سري‌هاي محك‌زني مديريت زنجيره تأمين“‌ شناخته مي‌شود‌) را براي اعضاء SCC آغاز كرد ) 1997 PRTM ( . در محدوده اين مطالعه ، همه مقياس‌هاي سطح 1 و مقياس‌هاي منتخب‌سطوح 2و3 شده‌اند . اين اطلاعات با توجه به خطوط مختلف كسب و كار ارزيابي شده‌اند . شركت‌هايي كه به اعضاء ” مطالعه محك‌زني زنجيره تأمين يكپارچه “ مي‌پيوندند ، قادرند مقياس‌هايشان را با مقياس‌هاي ارزيابي شده مقايسه كنند . به علاوه ، بهترين اعمال مربوطه شناسايي شده‌اند . بهترين اعمال منتخب ، متناظر با طبقات فرآيند و عناصر فرآيند در پاراگراف ذيل تشريح مي‌شوند . مثالي مربوط به يكي از بهترين اعمال شناخته شده براي طبقه برآيند ” P1 :‌ برنامه‌ريزي زنجيره تأمين “ ، شامل انجام يكپارچه‌سازي زياد فرآيند عرضه/تقاضا ، از مرحله جمع‌آوري داده‌هاي مشتري تا دريافت سفارش است كه از توليد تا درخواست تأمين كننده انجام مي‌شود . SCC ، اجراي اين فرآيند يكپارچه شده را به وسيله بكارگيري يك APS كه با همه منابع عرضه/تقاضا رابطه‌هايي داشته باشد ، توصيه مي‌كند. به علاوه ، مطلوبيت ابزارهايي كه تصميم‌گيري متوازن ( مبادله بين سطح خدمت و سرمايه‌گذاري موجودي ) راپشتيباني مي‌كنند ، به عنوان بهترين عمل شناسايي شده‌اند (P.10  Supply-Chain Council,2000c).

براي اجراي مؤثر عنصر فرآيند ” :P1.3 ايجادتوازن بين منابع زنجيره تأمين و نيازمندي‌هاي زنجيره تأمين “ (‌ به شكل 4.2 مراجعه كنيد ) ايجاد توازن بين عرضه و تقاضا با استفاده از يك APS ، به عنوان بهترين عمل شناخته مي‌شود تا تركيب بهينه‌اي ا زخدمت به مشتري و سرمايه‌گذاري موجودي استنتاج شود . فهرست كاملي از بهترين اعمال براي هر طبقه فرآيند و هر عنصر فرآيند در

Supply-Chain Council,2000c ارائه مي‌شود .

4.2.2 رويه‌اي براي كاربرد مدل SCOR

بعد از اينكه عناصر مدل SCOR تشريح شد ، به اختصار رويه‌اي براي كاربرد ارائه مي‌شود . اين رويه به (‌ 1999 ) Supply-Chain Council مربوط است كه از چهار قدم تشكيل مي‌شود :‌

• تحليل اساس رقابت
• پيكره بندي زنجيره تأمين
• تنظيم سيستم‌ها ، اعمال و سطوح عملكرد
• پياده سازي سيستم‌ها و فرآيند‌هاي زنجيره تأمين

 سه قدم اول به سه سطح مدل SCOR مربوط مي‌شود . قدم چهارم ، پياده‌سازي دانش جمع‌آوري شده را شرح مي‌دهد و بنابراين قسمتي از مدل نيست .

تحليل اساس رقابت بر پايه مقياس‌هاي سطح 1 مدل SCOR است ( به جدول 3.2 مراجعه كنيد ) .اين مقياس‌ها د ر” كارت امتياز زنجيره تأمين“ وارد مي‌شوند . در ستون ” واقعي “ ،‌ عملكرد جاري وارد مي‌شود . ستون‌هاي ” تساوي “ ،” فايده “ و ” برتري “ اجازه مي‌دهند تا موقعيت‌هاي رقابتي مختلفي كه بايد بدان دست يافت ، نمايش داده شوند . با مقايسه موقعيت رقابتي جاري با آنچه كه بايد باشد ، مي‌توان يك پيش‌ انتخاب براي مدل كردن و تحليل تفصيلي ايجاد كرد .

(‌ 1999 ) Supply-Chain Council ، رويه‌اي در هفت قدم براي پيكره‌بندي زنجيره تأمين توصيه مي‌كند .

1. واحد سازماني كه بايد پيكره‌بندي شود ، تعريف كنيد .
2. محل جغرافيايي موجوديت‌هايي كه در انواع فرآيند منبع‌يابي ‌، ساخت و تحويل درگير هستند ، تعيين كنيد . نه فقط مكان‌هاي يك سازمان تنها ، بلكه مكان‌هاي تأمين كنندگان ( و تأمين كنندگانِ تأمين كنندگان ) و مشتريان (‌ و مشتريانِ مشتريان )‌ بايد مشخص شود .
3. جريان‌هاي اصلي مواد را به صورت كمان‌هاي جهت‌دار بين مكان موجوديت‌ها ، نمايش دهيد (‌ به شكل 5.2 مراجعه كنيد ) .
4. فرآيندهاي منبع‌يابي‌ ، ساخت و تحويل را به هر مكان با استفاده از طبقات فرآيند سطح دوم ، تخصيص داده و ارتباط دهيد .
5. زنجيره‌هاي فرآيند جزئي از زنجيره تأمين ( مدل شده ) را تعريف كنيد . يك زنجيره‌ فرآيند جزئي ، يك توالي از فرآيند‌هاست كه به وسيله يك فرآيند برنامه‌ريزي ” P1 “ تنها برنامه‌ريزي شده‌ است .
6. فرآيند‌هاي برنامه‌ريزي ) ” P4 “ – ” P1 “ ( را بااستفاده از خطوط نقطه‌چين وارد كنيد تا نحوه تخصيص بين فرآيند‌هايي كه براي ” برنامه‌ريزي “ و آنهايي كه براي ” اجرا “ هستند ، نمايش يابد ( به جدول 2.2 مراجعه كنيد ) .
7. يك فرآيند برنامه‌ريزي ” P1 “ سطح بالا را در صورت امكان تعريف كنيد ، به عبارت ديگر ،‌ يك طبقه فرآيند برنامه‌ريزي را تعريف كنيد كه دو زنجيره فرآيند جزئي يا بيشتر را هماهنگ مي‌سازد .

بعد از تحليل اساس رقابت و پيكره‌بندي زنجيره تأمين ، اعمال ، سيستم‌ها و سطوح عملكرد تنظيم مي‌شوند . طبقات فرآيند بحراني سطح 2 را مي‌توان در سطح 3 به تفصيل تشريح كرد . در اين سطح ، اغلب مقياس‌هاي متمايز و بهترين اعمال در دسترس هستند .بنابراين،  تحليل تفصيلي و بهبودهاي مربوط به اجزاء‌فرآيند ، پشتيباني مي‌شوند .

پياده‌سازي سيستم‌ها و فرآيندهاي زنجيره تأمين ، به طوري كه قبلاً‌ اشاره شد ،‌ قسمتي از مدل SCOR نيست . در هر حال توصيه مي‌شود كه استفاده از مقياس‌هاي مدل SCOR ادامه يابد . اين مقياس‌ها ، داده‌ها را براي مطالعات محك‌زني داخلي و خارجي فراهم مي‌آورند تا پيامدهاي مربوط به فرآيندها تغيير در يك زنجيره تأمين را اندازه‌گيري كرده و مستند كنند .

گونه‌شناسي زنجيره تأمين . شبكه توليد ( چند سايت ، محصول مشابه توليد مي‌كنند ) ، شبكه توزيع سازنده و در صورت امكان ، شبكه توزيع عمده‌فروشان /خرده‌فروشان بزرگ ، عناصر واگرا و همگرا را شامل مي‌شوند ، بنابراين يك ساختار شبكه‌اي از نوع تركيبي شكل مي‌دهند . شبكه‌اي توليد و توزيع معمولاً در چند كشور يا حتي احتمالاً‌ در چند قاره امتداد دارند . از آنجا كه محصولات براي انبار كردن ساخته مي‌شوند ، نقطه جداسازي در CW ها ياRW ها تعيين مي‌شوند كه از آنجا كالاها براي برآوردن سفارش حمل مي‌شوند .

يكپارچه‌سازي و هماهنگ‌سازي . با توجه به موجوديت توليدي كالاهاي مصرفي ، قوياً‌به يك هماهنگ‌سازي درون‌سازماني نيازست . چند واحد سازماني از يك شركت ( مانند مديريت سفارش ، فروش ، ساخت ، تداركات ) بايد اطلاعات را به صورت افقي مبادله كنند . به علاوه ، واحد برنامه‌ريزي مركزي بايد اكثريت واحدهاي غيرمتمركز را با فرستادن دستورات و جمع‌آوري بازخور هماهنگ نمايد ، بنابراين ترافيك سنگيني در اطلاعات عمودي القاء مي‌شود . از آنجا كه همه اين واحدها به يك شركت تعلق دارند ، اطلاعات بايد آزادانه در دسترس باشد .

به علاوه ، مفاهيم لجستيكي جديد SCM ، به تأكيدهاي خاصي در مورد ارتباطات بين‌سازماني در زنجيره تأمين ، مخصوصاً در مورد ارتباط بين سازندگان كالاهاي مصرفي و خرده‌فروشان بزرگ منجر مي‌شوند . روندهاي جاري را مي‌توان مختصراً به صورت ذيل تشريح كرد :

• جريان اطلاعات بين سازندگان و خرده‌فروشان توسط ارتباطات EDI يا WWW بهبود مي‌يابد .
• چرخه‌هاي تحويل كوتاه ( با مقادير كوچكتر ) ايجاد مي‌شوند تا جريان مواد با تقاضاي مشتريان نهايي به طور نزديك مرتبط شود ( بازپرسازي پيوسته / واكنش كاراي مصرف كننده ) .
• مسئوليت‌هاي قديمي تغيير مي‌يابد . خرده‌فروشان بزرگ بيشتر از فرستادن سفارشات به تأمين كنندگانشان ، يعني سازندگان كالاهاي مصرفي امتناع مي‌كنند .در عوض ، آنها ( خرده فروشان بزرگ ) فروشگاه‌هاي دريافت كننده ايجاد مي‌كنند كه تا وقتي كالاهايش توسط خرده‌فروش خارج نشده‌است ، مالكيت محتويات آن با تأمين كنندگان است . يك تأمين كننده ، مسئول است تا موجودي خود را تا حدي كاملاً پر سازد ، به طوري كه هم براي تأمين كننده و هم خرده‌فروش مناسب باشد . همان‌طور كه قبلاً اشاره شد ، چنين موافقتي ، موجودي مديريت شده توسط مشتري ( VMI ) ناميده مي‌شود .

افزايش قابليتهاي شبكه زنجيره عرضه

يكي از شاخصهاي كليدي براي افزايش توان رقابتي و كيفيتي محصولات و خدمات توليدي سازمانها و موسسات ، برقراري و ايجاد رابطه تنگاتنگ با عرضه كنندگان مواد و قطعات اوليه و همكاري و ارزيابي دقيق آنان است .

از سوي ديگر، پيشرفتهاي شگرف در زمينه تكنولوژي‌هاي نوين ارتباطي و فراگير شدن اينترنت د رتمامي زمينه‌هاي زندگي ، اين فرصت را براي سازمانها فراهم ساخته است كه هر چه بيشتر از اين ابزار در جهت افزايش كيفيت محصولات و خدمات خود و در نهايت افزايش رضايت مشتريان و كسب سود بيشتر بهره ببرند . در تمامي سازمانها و موسسات اعم از توليدي ، خدماتي ، دانشگاهها و بيمارستانها يك سري زنجيره كيفيت وجود دارد كه شامل مشتريان و عرضه كنندگان مي‌شود . اين زنجيره‌ها ممكن است در هر نقطه‌اي به دليل عدم تأمين نيازها و انتظارات مشتريان داخلي و خارجي توسط يك شخص يا جزئي از يك دستگاه يا ماشين قطع يا گسسته گردد .

نكته جالب اينكه معمولاً اين شكست يا نقصان منتهي به تقابل بين سازمان و مشتريان خارجي گشته و افرادي كه در آن تقابل قراردارند دچار انشعاب مي‌گردند .

مفهوم مشتريان و عرضه كنندگان داخلي و خارجي هسته اصلي كيفيت جامع عيب در تأمين نيازها و انتظارات در هر قسمت از يك زنجيره كيفيت موجب افزايش تصاعدي مشكلات گرديده و يك خرابي در قسمتي از سيستم موجب بروز مشكلات  در ديگر قسمتهاي آن مي‌گردد . و اين حالت زنجيره‌وار ، مشكلات بيشتري را پديد آورده و گسترش مي‌يابد . هزينه كيفيت ، بررسي مداوم نيازها و انتظارات و توانائيها در راستاي تأمين آنهاست و اين ديدگاه ما را به فلسفه بهبود مستمر رهنمون مي‌سازد . مزاياي حصول اطمينان از اينكه نيازها و انتظارات در هر مرحله و هر زمان تأمين مي‌گردند ، واقعاً‌ از لحاظ افزايش رقابت پذيري و سهم بازار ، در اين زمينه ، پيتر دراكر معتقد است كه به منظور رقابت موفقيت‌آميز در بازار رقابتي فزاينده جهاني ، يك سازمان بايد از هزينه هاي كامل زنجيره اقتصادي خودآگاه بوده و با ديگر اعضاي اين زنجيره به منظور مديريت هزينه‌‌ها و منافع فعاليت كند . و سازمانها بايد از صرف اين ديدگاه كه در درون سازمانشان چه مي‌گذرد صرفنظر كرده و به هزينه‌يابي كل فرآيند اقتصادي خود بپردازند . علاوه‌براين ،‌هزينه‌يابي زنجيره اقتصادي نيازمند به اشتراك گذاشتن اطلاعات در بين تمامي سازمانها و حتي در درون يك سازمان است .

در چند ساله اخير ، سازمانهاي كشورهاي صنعتي و پيشرفته جهان توجه ويژه‌اي به مديريت زنجيره عرضه داشته‌اند و از اين رهگذر به موفقيتهاي قابل توجهي نيز دست يافته‌اند ، كه گواه اين امر حجم بالايي از مبادلات تجاري انجام شده از طريق اينترنت است كه به ميلياردها دلار در سال بالغ مي‌گردد . تغييرات در حوزه تكنولوژي زنجيره ، عرضه را تحت تأثير قرار مي‌دهد . دو عامل اصلي تكنولوژي تأثير قابل توجهي بر روي چگونگي مديريت زنجيره‌هاي عرضه توسط سازمانها دارد كه عبارتند از :

1. اينترنت ، كه موجب ايجاد اتصال و همكاري مي‌گردد‌ ؛‌
2. قابليت دسترسي آسان به قدرت محاسباتي عظيم كه در نتيجه زمينه بهينه‌سازي را موجب مي‌شود .

اينترنت به طور بنيادي روش تعامل سازمانها و نوع ارتباط آنان با مشتريان را تغيير داده است .

در شبانه روز با سازمانها ارتباط برقرار ( ONLINE ) امروزه مشتريان مي‌توانند به طريق برخط كنند و به كالاها و اجناس بسيار زيادي دسترسي يابند .

چالش زنجيره در اين راستا ايجاد اين اطمينان است كه كالاهاي سفارش داده شده در زمان اعلام شده از سوي سازمانها به مشتريان تحويل داده مي‌شود .

زيرا با ايجاد اختلال در بعضي از سايتها ي اينترنتي در زمانهاي تعيين شده براي تحويل كالا محقق نمي‌گردد .

بسياري از شركتها و سازمانهايي كه از تجارت الكترونيكي استفاده مي‌كنند اين را آموخته‌اند كه وجود يك رابط مناسب با كاربر يك ضرورت است ولي براي موفقيت كافي نيست . زماني كه مشتريان سفارش كالا مي‌دهند ، اين انتظار را دارند كه كالاهاي مورد نياز خود را به موقع و سر وقت تحويل بگيرند . آنان همچنين انتظار دريافت اطلاعات به هنگام در خصوص قابليت دسترسي به موجودي انبار ، وضعيت بارگيري و سفارشات معوقه را دارند ، اينترنت چالشها و فرصتهايي را در اين خصوص به همراه دارد .

قابليت بالاي مشتريان در جهت اتصال و ارائه سفارش از طريق اينترنت چالشهاي بسياري را براي قسمت نهايي زنجيره عرضه كه وظيفه تحويل به موقع اين سفارشات را بر عهده دارد ، به وجود مي‌آورد .

اختلاف اساسي در زنجيره‌هاي عرضه ، كسب و كار ـ مشتري BUSSINESS _ TO_ CUSTOMER وجود دارد كه مبتني بر كسب و كار الكترونيكي بوده و زنجيره‌هايي كه بر مبناي مدلهاي كسب و كار سنتي عمل مي‌كنند در زنجيره‌هاي عرضه كه از اينترنت بهره مي‌كيرند ،‌ ويژگيهاي زير بارز است :

1. انتظارات مشتري بيشتر است . افراد به صورت هميشه در دسترس يعني شبانه روز مي‌توانند به راحتي سفارش دهند. و بنابراين ، سطح بالايي از خدمت را نيز انتظار دارند .
2. پاسخگويي ، سفارشهاي تجارت الكترونيكي‌ ، حمل محموله‌هاي كوچك را الزامي مي‌كنند كه اين امر مغاير با محموله‌هاي بزرگ و حجيم است كه بيشتر شركتها به آن پايبند هستند .

با تنوع به وجود آمده در محصولات و پيشرفتهاي تكنولوژيكي در صنايع مختلف ،‌ امروزه مشتريان تمايل به خريد محصولاتي دارند كه داراي ويژگيها و خصوصيات منحصر به فرد بوده و اين امر مغاير با ماهيت سيستم‌هاي توليدي سنتي است ، همزمان مشتريان خواستار كاهش قيمت محصولات هستند كه مبتني بر كاهش قيمت فروش آنان خواهد شد كه اين كار از طريق استانداردسازي و فرآيندها و محصولات حاصل مي‌گردد. همچنين آنان خواستار آگاهي در خصوص ارائه برنامه زمان‌بندي در خصوص زمان تحويل كالاهاي خريداري شده هستند و در صورت هر گونه تغيير در برنامه مايل به در جريان قرارگرفتن از سوي فروشنده هستند .

تمامي موارد پيش گفته چالشهايي را ايجاد مي‌كند كه بايد توسط زنجيره عرضه كسب و كار مشتري مورد توجه قرارگيرد .

اينترنت توانايي غيرقابل تصوري براي شركت به منظور ايجاد ارتباط و همكاري ايجاد كرده است . اينترنت مي‌تواند به طور بنيادي روشي كه صنايع بدان عمل مي‌كنند را تغيير داده و بين مشتريان و عرضه كنندگان ارتباط  مؤثر برقرار سازد .

به جاي زنجيره‌هاي عرضه خطي تك سازماني ، در حال حاضر تكامل و پيشرفت به سمت ايجاد شبكه‌هاي زنجيره عرضه متعامل بين عرضه كنندگان و مشتريان با يكديگر است. در مدل زنجيره عرضه سنتي ، يك سازمان سطح موجودي انبار و توليد خود را با استفاده از پيش‌بيني‌هاي فروش كه مبتني بر اطلاعاتي است كه سه يا چهار سطح ازمشتري نهايي فاصله دارد، برنامه‌ريزي مي‌كند و بر اساس اين برنامه ريزي شركت مواد خام اوليه را خريداري كرده و سپس محصول را توليد و در نهايت آن را به يك مركز توزيع انتقال مي‌دهد . تا در هنگامي كه سفارشي براي آن محصول دريافت گرديد، آن را به فروش برساند . و در موحله بعد اطلاعات در خصوص اينكه چه چيزي به فروش رفته است جمع‌‌‌آوري و در فرآيند برنامه‌ريزي مورد استفاده قرار مي‌گيرد . مشكل اصلي در اين مدت اين است كه بخش عمده زنجيره عرضه تسلط كم و يا هيچگونه آگاهي نسبت به تقاضاي واقعي مشتري نداشته و در يك وضعيت تدافعي REACTIVE  MODE عمل مي‌كند و در واقع از اينكه چه سطحي از تقاضا وجود دارد مطلع نيستند تا زماني كه يك سفارش دريافت مي‌دارند و محصول به طور خطي در يك جهت حركت كرده و اطلاعات نيز به همين صورت. در انجام چنين كاري ، هر عضو زنجيره عرضه به بخشي از يك شبكه وسيعتر متصل مي‌گردد . هر عضو شبكه مي‌تواند در زمان واقعي تقاضاي مشتري را مورد ارزيابي قرارداده و تأثير آن تقاضا بر روي عمليات خود را متوجه گردد .

عمليات فروش به ابتداي خط فرآيند حركت كرده و كل زنجيره عرضه به تقاضاي واقعي مشتري عكس‌العمل نشان مي‌دهد .

خريد ،‌ ساخت و حركت محطول در سراسر زنجيره عرضه تأمين كنندگان و عرضه كنندگان خدمات در يك وضعيت هماهنگ به منظور حمايت و پشتيباني از تقاضاي واقعي مشتري انجام مي‌گردد . به علاوه به جاي عكس‌العمل صرف نسبت به تقاضا ،‌ شبكه زنجيره عرضه مي‌تواند از طريق قيمت‌گذاري پويا كه مبتني بر سطح موجودي قابل دسترسي و ظرفيت شبكه است ، تقاضا را تحت تأثير قرار دهد .

با قيمت‌گذاري پويا ، عرضه قابل دسترسي با تقاضا برابر شده كه موجب كاهش سطح انبار مازاد و حداكثر شدن درآمد مي‌گردد . و از اين طريق زنجيره عرضه به جاي تدافعي عمل كردن ،‌ انعطاف‌پذير مي‌گردد .

دومين عامل تكنولوژيكي كه در اول مقاله بدان اشاره گرديد و تأثير زيادي بر روي چگونگي مديريت زنجيره عرضه دارد، قدرت محاسباتي قابل ملاحظه و قابل دسترسي بودن و ارزيابي كامپيوتر است . زنجيره عرضه ، ساختاري پيچيده با محدوديتها ، فرآيندها و الزامات بسياري است .

مدل‌سازي زنجيره عرضه مستلزم ساختارهاي رياضي پيچيده‌اي است در سالهاي گذشته مدل‌سازي و زمان‌بندي ابزارها براي بهينه سازي زنجيره عرضه به صورت ماهانه بوده و دليل آن نيز زمان مورد نياز به منظور انجام و تكميل محاسبات تود . اما امروزه ، امر بهينه سازي را مي‌توان بر اساس توزيع زمان واقعي انجام داده و از اين طريق تكنولوژي حمايت از تصميم‌گيري در درون و در سراسر زنجيره عرضه پياده كرد .

چالشهاي زنجيره عرضه

تركيب دو عمل دستيابي به اينترنت و قدرت محاسباتي به طور بنيادي گزينه‌هاي در دسترس به منظور مديريت زنجيره‌هاي عرضه را دچار دگرگوني ساخته است و نتيجه آن مديريت بسيار مؤثرتر زنجيره‌هاي عرضه است . و شركتها سازمانهايي كه از اين قابليتها به طور مؤثر استفاده مي‌كنند ، موجب بهبود و توسعه زنجيره عرضه خود به شرح ذيل خواهند شد :

1. تمامي اعضاء زنجيره عرضه ،‌ از تأمين كنندگان، تأمين كننده تا مشتري ِ مشتري از طريق اينترنت به يكديگر متصل گرديده واز اين طريق موجبات دستيابي به اطلاعات در خصوص وضعيت موجودي انبار ، ظرفيت توليد ، وضعيت سفارشها و ميزان تقاضاي مشتريان فرآهم مي‌گردد .
2. شركتهاي موجود در سراسر زنجيره عرضه با استفاده از اطلاعات مشترك در خصوص زنجيره عرضه اقدام به برنامه‌ريزي مي‌كنند كه مبتني بر تصميم‌گيريهاي مشترك است .
3. تصميمات بر اساس زمان واقعي و با استفاده از اطلاعات به هنگام در خصوص وضعيت مسائل رخ داده در زنجيره عرضه اتحاد مي‌گردد .

درآمد و سود به عنوان ماتريسهاي عملكرد براي زنجيره عرضه مورد استفاده قرار مي‌گيرند

خاطرنشان مي‌گردد كه سازمانهايي كه در اين وضعيت رقابتي حاكم بر بازارهاي جهاني سعي در ايجاد تغييرات به منظور بهره برداري اين قابليتها مي‌كنند ،‌ فوق و به حيات خود ادامه خواهند داد و آنهايي كه چنين عمل كنند ، با شرايط سختي مواجه خواهند بود . براي توضيح بيشتر بايد به اين نكته اشاره كرد كه چالشها و راه‌حلهايي كه در اين خصوص وجود دارد براي صنايع مختلف متفاوت بوده و در اين جا بد نيست به چالشهايي كه بعضي از صنايع كليدي با آن مواجه هستند ، اشاره گردد  .

سازمانها و شركتهايي كه از تكنولوژي پيشرفته استفاده مي‌كنند ، از لحاظ انعطاف‌پذيري زنجيره‌هاي عرضه خود پيشرو بوده و به طور عمل كرده‌اند و دليل آن نيز طول عمر كوتاه محصولات توليدي آنان است كه اين امر انعطاف‌پذيري و پاسخگو بودن آنها را الزامي مي‌سازد . در پايان عمر كوتاه يك محصول ارزش اين محصول به شدت كاهش مي‌يابد و بنابراين ، به منظور حصول اطمينان از سودآوري آن ، بايد ارتباط تنگاتنگ و دقيقي از وضعيت عرضه و تقاضا و همچنين پاسخگويي عالي به مشتري و ارتباطات مؤثر در سراسر زنجيره عرضه وجود داشته باشد . OUTSOURCING اغلب در بخش صنايع تكنولوژي پيشرفته استفاده مي‌گردد و زنجيره عرضه سازمانهاي اين بخش كه از توليدكنندگان قراردادي و سازمانهايي كه عمليات لجستيكي و پشتيباني را به عنوان نفر ثالث براي آن توليدكنندگان انجام مي‌دهند ، تشكيل شده است . و بنابراين ، در اين زنجيره عرضه كه شبكه‌اي تنيده از ارائه كنندگان خدمات مختلف است ، بايد اطلاعات به هنگام در خصوص وضعيت عرضه و تقاضا به آنها داده شود .

و در اين حالت عمل حياتي براي سازمان حفظ مسئوليت عمليات كنترل در شبكه است در حالي كه عمده كارهاي اجرايي را به پيمانكاران بيرون از سازمان محول كرده است . اين روش موجب مي‌گردد كه سازمان به هنگام ضرورت ، ارائه كنندگان خدمات را بدون اينكه اخلالي در شبكه زنجيره عرضه به وجود آيد ، تغيير دهد.

ايجاد جريان اطلاعات در سراسر شبكه عرضه به منظور ايجاد بينش در خصوص محصول و اجزاء براي تمامي ارائه كنندگان خدمات و همچنين به منظور فراهم آوردن اطلاعات به هنگام براي مشتريان در خصوص وضعيت سفارشهاي آنان ، امري ضروري است .

سازمانها مي‌توانند بر مبناي زمان واقعي و در آن واحد ،‌ به محض ورود سفارشها از طريق اينترنت آنها را دريافت كرده و اطلاعات را به تمامي اعضاي شبكه زنجيره عرضه كنند و همزمان در خصوص تأمين تقاضاي واقعي مشتري فعاليت كنند .

علاوه بر اين ، تأمين كنندگان خدمات با استفاده از اين فرصت مي‌توانند برنامه‌هاي آتي خود را پيش‌بيني كنند ، به طوري كه آنان مي‌توانند به طور شايسته‌اي به برنامه‌ريزي ظرفيت خود بپردازند . اطلاعات دقيق در خصوص سطح موجودي و ظرفيت به مشتريان اين امكان را فراهم مي‌سازد كه در مورد تاريخ واقعي تحويل محصول آگاهي يابند .

سازمانهاي مؤفق و پيشرو به منظور ايجاد تعادل بين عرضه و تقاضا از قيمت‌گذاري پويا استفاده مي‌كنند و فروش از طريق اينترنت اين فرآيند را تسهيل مي‌سازد .

قيمتها بر اساس سطح موجودي ، ظرفيت توليد و باقيمانده در دسترس عمر محصول مورد تعديل قرار مي‌گيرند و مشتريان قادر خواهند بود قيمتها را در زمان واقعي كرده از طريق اينترنت سفارش داده و از تاريخ دقيق تحويل محصول آگاهي يابند . در صنعت خودروسازي يكي از عمده‌ترين چالشها ، توليد محصول مورد نياز مشتري در يك چارچوب زماني كوتاه است ، كه بدينوسيله از افزايش سطح ميزان موجودي محصولي كه مورد درخواست مشتري نيست جلوگيري گردد .

و مسائل مشترك موجود در زنجيره عرضه در اين صنعت شامل زمانهاي تأخير طولاني و ميزان سطح موجودي بالاست و حل اين مسائل نيازمند يك زنجيره عرضه انعطاف‌پذيرتر است كه نسبت به تقاضاي واقعي مشتري حالت تهاجمي داشته باشد . بر خلاف مدل فشاري فروش MODEL PULL  كه توليد بر اساس تقاضاي واقعي مشتري است ، حركت كند و اين مدل نيازمند يك زنجيره منعطف و مرتبط با يكديگر است كه در آن ارتباطات عالي در سراسر اجزاء عرضه كنندگان و تأمين كنندگان خدمات برقرار خواهد بود . يك مدل كششي تقاضا ،‌ قيمت‌گذاري پويا را تسهيل مي‌سازد و درآمد از طريق قيمتهاي تعديل شده كه مبتني بر تقاضاي واقعي و ظرفيت قابل دسترسي است ، مي‌تواند بيشينه گردد يعني خودروهاي توليدي در عرضه‌هاي با حجم كم ، بالاتر قيمت‌گذاري شده و در مواقعي كه ظرفيت عرضه بالاست پايين‌تر قيمت‌گذاري مي‌گردند.

يك مدل كششي مبتني بر قيمت‌گذاري پويا كه از طريق يك زنجيره عرضه پاسخگو پشتيباني مي‌گردد ،‌ مي‌تواند منجر به كاهش زمان تأخير گرديده و سطح بالاي موجودي كالا را كه در حال حاضر در زنجيره عرضه خودروسازان بالاست ، حذف كند .

يك زنجيره عرضه مؤثر مي‌تواند تأثير مستقيم بر روي قيمت سهام يك سازمان داشته باشد .

درپايان ذكر اين نكته ضروري است كه اگر چه فضاي حاكم بر كسب و كار كشور ما در مقايسه با كشورهاي توسعه يافته و پيشرفته صنعتي داراي اختلافات نسبتاً زيادي است ، اما با توجه به حركتهاي آغاز شده در صنايع كشور به منظور ارتقاء بهره‌وري و افزايش ميزان غيرنفتي ، مي‌توان نتيجه‌گيري كرد كه در فضاي رقابتي شديد جهاني ، سازمانها و مؤسسات كشور ما ناگزيرند كه هر چه سريعتر در جهت بهره گيري از اين تكنولوژي پيشرفته در صحنه تجارت داخلي و خارجي گام بردارند 

امروزه تعداد قطعات محصولات مدرن صنعتي ( به عنوان نمونه ،‌ خودرو ) به قدري زياد شده است كه مسئله تأمين اين قطعات و مديريت تأمين كنندگان آنها به مشكل بزرگي براي شركتهاي توليد كننده تبديل شده است و به علاوه از آنجا كه هر كدام از اين قطعات بايد در ابتدا به دقت طراحي و سپس ساخته شده و در اختيار مونتاژگر نهايي قرار گيرند ، هماهنگ كردن و مديريت اين مهم ، كاري بس طاقت فرساست .

براي حل اين مشكل ،‌ هنري فورد در سال 1950 پيشنهاد كرد كه شايد بهتر باشد كه بسياري از قطعاتي كه در داخل خود شركت ساخت و توليدمي‌شوند، از طريق تأمين كنندگان خارجي فراهم شوند . بدين صورت كه با ارائه يك نقشه دقيق به قطعه سازان ،‌ با كمترين مبلغ پيشنهادي توسط آنها قرارداد امضاء شده و اين قرارداد نيز بيش از يك سال نباشد . بعد از آن هم ، در هنگام وقوع معظلات اقتصادي ، او بهترين راهكار را در انفصال از تأمين كنندگان از طريق فسخ قرارداد مي‌ديد .

در اواسط دهه 1980 ، كه توليد انبوه ديگر مقرون به صرفه نبود ،شركتهايي مثل جنرال موتورز و كرايسلر ،‌تأمين كنندگان داخلي خود را كاهش دادند . دليل اين امر آن بود كه موفقيت ژاپني‌ها را در سيستم‌هاي تأمين‌شان ، دستمزد پايين شركتهاي تأمين كننده بيروني مي‌دانستند . آنها به تجربه دريافتند كه شيوه‌اي كه ژاپني‌ها اتخاذ كرده‌اند ( كه امروزه به تأمين ناب LEAN  SUPPLY ، معروف شده است ) گوي سبقت را از آنها ربوده است . ژاپني‌ها در اين روش ، از همان ابتدا تأمين كننده تمام قطعاتشان را انتخاب مي‌كنند و در اين حالت اساس انتخاب تأمين كننده ديگر تنها معيار قيمت نيست . بلكه معيار انتخاب ، سابقه همكاري و گذشته‌اي است كه از عملكرد تأمين كنندگان موجود است .

مدلهاي دوگانه مديريت تأمين كنندگان

با توجه به تجربيات عملي و نيز مطالعات آكادميك در مورد چگونگي بهينه‌سازي مديريت تأمين كنندگان ، تاكنون دو مدل كاملاً متفاوت ظهور كرده است :

الف ) مدل زور مدارانه  (NGTHMODEL  S ُ A R M  ) : نگرشي سنتي است كه از نظريه كاهش وابستگي به تأمين كنندگان كه منجر به بيشينه شدن توان چانه‌زني ( BARGAINING  POWER ) مي‌شود ، حمايت مي‌كند . كاربرد اصلي اين مدل در استراتژي خريد شركتهاي خريدار براي حفظ تأمين كنندگان توأم با پرهيز از هر گونه تعهدي در قبال آنها متجلي مي‌شود . مايكل پورتر در توصيف مدل مذكور كه در ايالت متحده به عنوان مؤثرترين و كارآمدترين رويكرد مديريت تأمين كنندگان پذيرفته شده است ، چنين مي‌گويد:« هدف در فعاليت خريد ، يافتن مكانيسم‌هايي به منظور متعادل‌سازي يا فايق آمدن بر توان منابع تأمين است . خريد يك قلم كالا مي‌تواند به نوبت به تأمين كنندگان مختلفي واگذار شود تا از اين طريق ، توان چانه‌زني شركت بهبود يابد . » JEFFRY H. DYER 8 ET 1998 ) (

ب ) مدل مشاركتي ) PARTNERSHIP MODEL ( :‌ رويكرد نويني است كه در آن طرفين بر اعتماد به يكديگر تكيه كرده و در واقع با غني كردن سطح اطلاعاتي كه به اشتراك مي‌گذارند ، سرمايه گذاري قابل توجهي در زمينه مشاركت به عمل مي‌آورند . اين امر به نوبه خود ، كاهش هزينه‌ها ، بهبود كيفيت و تسريع در توسعه محصول را در پي خواهد داشت . لازم به توضيح است كه موفقيت شركتهاي ژاپني بيشتر مرهون برقراري و حفظ روابط با تأمين كنندگان در قالب چنين راهبردي است .

مقايسه مدل‌هاي زورمدارانه و مشاركتي

مطالعات گذشته نشان مي‌دهند كه روابط زورمدارانه در مديريت تأمين كنندگان در چند زمينه كليدي با روابط مشاركتي ضديت دارند .

اين زمينه‌ها عبارتند از :

• طول مدت قرارداد ؛‌
• تداوم رابطه ( امكان تجديد قرارداد ) ؛‌
• سرمايه گذاريهاي ويژه در خصوص رابطه في‌مابين ؛
• سطح اعتماد في‌مابين .

جدول 1 ، تباين ميان روابط زورمدارانه و مشاركتي را نشان مي‌دهد . همچنين ، جدول 2 جزئيات يا زير معيارهاي مربوط به هر يك از معيارهاي تباين را خاطر نشان مي‌كند .

تحليل برخي پيامدهاي دو مدل

اتخاذ هر يك از دو مدل مشاركتي يا زورمدارانه ، پيامدهاي متفاوتي را هم براي شركتهاي خريدار و هم براي شركتهاي تأمين كننده در پي خواهد داشت .

در مدل زورمدارانه ، سطح به اشتراك گذاري تأمين كنندگان بين خريداران از مدل مشاركتي بيشتر است . اين بدان خاطر است كه در اين مدل به علت عدم وجود انحصار در استفاده از يك تأمين كننده خاص توسط يك خريدار خاص ، هر خريداري مي‌تواند از هر تأمين كننده‌اي دعوت به همكاري كند از جمله پيامدهاي اين امر ، مي‌توان به موارد زير اشاره كرد :

• به علت دريافت سفارش از چندين خريدار ، تأمين كنندگان به راحتي به اقتصاد تعداد بهينه ( تيراژ مطلوب سفارشات ) دست خواهد يافت ؛
• به واسطه كاركردن با چندين خريدار ، بسياري از تأمين كنندگان مستعد به وسعت ، اندازه و مقياس خريداران ازتقا مي‌يابند ؛‌
• از طرف ديگر ، در جريان كار با چندين خريدار ، وسعت يادگيري تأمين كنندگان از خريداران افزايش خواهد يافت ؛
• در مقابل ، با تلاش براي حفظ منابع تأمين مختلف و سطح بالاي توان چانه‌‌زني و موردنياز ، تأمين كنندگان تنزل مي‌يابند .

اما در مدل مشاركتي ،‌ تأمين كنندگان سرمايه‌گذاريهاي كلاني در خصوص رابطه في‌مابين به انجام رسانده و فعاليتهايشان را به طور نزديك و تنگاتنگي با خريداراي كه مي‌كنند . به همين خاطر ، خريداران نيز از اختصاص درآمد (ناشي از سفارش ) به تأمين كنندگان خود لذت مي‌برند . از جمله پيامدهاي اتخاذ اين مدل ، مي‌توان به موارد زير اشاره كرد :

• به علت انحصاري بودن استفاده از تأمين كنندگان ،‌آنها به راحتي به اقتصاد تعداد بهينه دست نخواهند يافت ؛
• به واسطه كار با يك خريدار ( عموماً ) ، اغلب تأمين كنندگان از لحاظ وسعت ، اندازه و مقياس كوچك باقي مي‌مانند ؛
• در جريان كار با يك خريدار ، وسعت يادگيري تأمين كنندگان از خريداران كاهش مي‌يابد ؛
• دراين مدل تا زماني كه موفقيت خريداران ( به عنوان مثال ،‌ رسيدن به انعطاف پذيري درتوليد ) به تأمين كنندگان وابسته باشد ، آنها از محركهاي بالقوه‌اي جهت مساعدت به تأمين كنندگان بهره مي‌جويند .

چگونگي دستيابي همزمان به مزاياي هر دو مدل

در يك تقسيم بندي كلي ، وروديهاي هر سازمان را مي‌توان به دو دسته تقسيم كرد :‌

• وروديهاي ضروري اما غيراستراتژيك ؛(NECESSARY BUT NON – STRATEGIC INPUTS )
• وروديهاي استراتژيك (STRATEGIC INPUTS )

در چارچوب تعريف ، وروديهاي استراتژيك با ارزش بالايي اطلاق مي‌شوند كه شايستگيهاي پايه‌اي شركت خريدار را رقم شايستگيهاي پايه‌اي شركت خريدار را رقم زده و در متنوع سازي محصولات آن شركت نقش بالقوه‌اي ايفا مي‌كنند. به عنوان مثال ، در صنايع خودرويي ، وروديهاي استراتژيك به مجموعه‌هايي نظير مجموعه‌هاي انتقال قدرت و موتور ، تهويه مطبوع ، بدنه و جعبه ابزار و … اطلاق مي‌شود .

در مقابل وروديهاي ضروري اما غير استراتژيك به وروديهايي اطلاق مي‌شوند كه مشخصه مهمي در خلق تمايز در محصولات خريدار به شمار نمي‌روند . از جمله وروديهاي ضروري اما غير استراتژيك در صنايع خودرويي ، مي‌توان به قطعاتي نظير كمربندهاي ايمني ، تايرها ، باتريها ، قطعات استاندارد ( پيچ و مهره‌ها ) و … اشاره كرد . وروديهاي غير استراتژيك در دو بعد كليدي با وروديهاي استراتژيك تفاوت دارند :‌

• نياز به سرمايه گذاري در خصوص رابطه ؛
• ارزش افزوده اجزاء ،

در مورد وروديهاي ضروري اما غير‌استراتژيك ، سطح وابستگي محدودي بين خريدار و تأمين كننده وجود داشته و به هماهنگي چنداني نياز نيست . در نتيجه ، نياز كمي به سرمايه‌گذاري در خصوص رابطه احساس مي‌شود و از طرفي ، ارزش افزوده‌اي كه چنين وروديهايي براي خريدار به ارمغان مي‌آورند ، به نسبت پايين‌تر از وروديهاي استراتژيك است . بنابراين ، مي‌توان گفت كه وروديهاي غير‌استراتژيك ، توانمندي كمتري براي تحت تأثير قراردادن هزينه يا ارزش محصولات نهايي خريدار دارند .

با توجه به تقسيم بندي فوق ، مطالعات به عمل آمده در زمينه روابط ميان خريداران و تأمين كنندگان پيشنهاد مي‌كنند كه براي دستيابي به مزاياي هر دو مدل مشاركتي و زورمدارانه ، ابتدا بايد تأمين كنندگان را از لحاظ استراتژيك بودن مورد تجزيه و تحليل قرارداده و آنگاه آنها را نيز به دو گروه تقسيم كرد :‌

گروه اول – گروهي كه وروديهاي ضروري اما غيراستراتژيك را تأمين مي‌كنند؛‌ گروه دوم – گروهي كه وروديهاي استراتژيك را تأمين مي‌كنند .

كوتاه سخن اينكه براي بهينه سازي استراتژيك خريد هر شركتي ، اين دو گروه از تأمين كنندگان بايد به گونه‌‌هاي متفاوت تحت مديريت واقع شوند .

روابط زورمدارانه با دوام

به منظور تأمين وروديهاي ضروري اما غيراستراتژيك ،‌شايد بهتر باشد كه شركتهاي خريدار به مدلي كه اصطلاحاً به مدل روابط زورمدارانه با دوام LENGTH  RELATIONSHIPS )  ُ  ( DURABLE ARMS مشهور است ، روي آورند . به هر حال ، اين روزها در اكثر صنايع ، نگرشي سنتي روابط زورمدارانه – كه در آن خريد مي‌كنند – ديگر يك نگرش اقتصادي ملموس به حساب نمي‌آيد . براي اثبات حقانيت اين گفته ،‌ مي‌توان به سه دليل زير استناد كرد :

• هزينه‌هاي عملياتي و اجرايي كار با تعداد زيادي از تأمين كنندگان ، اساساً از منافع آن فراتر خواهد رفت ؛
• تقسيم سفارشها بين چندين تأمين كننده ، از قدرت تأمين كنندگان در راستاي دستيابي به تيراژ اقتصادي توليد خواهد كاست ؛
• شركتهاي خريدار مي‌توانند به جاي استفاده از تأمين كنندگان مختلف ، با انتخاب دو يا سه تأمين كننده مقتدر و كار آمد و ايجاد رقابت در شديد ميان آنها ، به نتايج مطلوبتري دست يابند 

جدول 1- تباين ميان روابط زورمدارانه و مشاركتي

معيار	نوع رابطه	نوع رابطه
	زورمدارانه	مشاركتي
طول مدت قرارداد	كوتاه مدت	بلند مدت
تداوم رابطه	احتمال‌پايين‌تجديدقرارداد	احتمال‌پايين‌تجديدقرارداد
سطح‌به‌اشتراك‌گذاري‌اطلاعات	كم	زياد
سرمايه‌گذاريهاي‌ويژه‌درخصوص ‌رابطه‌في‌مابين‌	كم	زياد
سطح اعتماد في‌مابين	كم	زياد

جدول 2- تباين ميان روابط زورمدارانه و مشاركتي

معيار	نوع رابطه	نوع رابطه
معيار	زورمدارانه	مشاركتي
·        معيارهاي عمومي
فروشهاي ساليانه	***	***
درصدفروش‌تأمين‌كننده‌به‌خريداري‌كه‌مشتري اصلي‌اومحسوب‌مي‌شود	كمتر	بيشتر
·        معيارهاي ويژه رابطه
فاصله ميان كارخانه	***	***
درصدي از سرمايه‌گذاري كه قابل انتقال نيست	كمتر	بيشتر
نفر – روز ساليانه مورد نياز براي مذاكرات رودررو	كمتر	بيشتر
تعدادمهندسان‌مهمان(مهندساني‌كه‌ازيك‌شركت‌به‌شركت‌ديگرفرستاده‌مي‌شوند	كمتر	بيشتر
·        به اشتراك گذاري اطلاعات
سطح‌به‌اشتراك‌گذاري‌اطلاعات‌مهم‌و‌محرمانه‌ازطرف‌تأمين‌كننده‌به‌خريدار	كمتر	بيشتر
سطح‌به‌اشتراك‌گذاري‌داده‌هاي‌دقيق‌وجزئي‌هزينه‌ازطرف‌تأمين‌كننده‌به‌خريدار	كمتر	بيشتر
سطحي‌كه‌خريداربه‌منظوركاهش‌هزينه‌به‌تأمين‌كننده‌كمك‌مي‌كند	كمتر	بيشتر
سطحي‌كه‌خريداربه‌منظورافزايش‌كيفيت‌به تأمين كننده كمك مي‌كند	كمتر	بيشتر
·        سطح اعتماد
سطح اعتماد تأمين كننده به خريدار	كمتر	بيشتر
سطحي‌كه‌تأمين‌كننده‌انتظاررفتارنامنصفانه‌راازطرف خريدارميدهد	كمتر	بيشتر
متوسط مدت قرارداد	كمتر	بيشتر

 بسته به شرايط محيطي ، مي‌تواند بيشتر ، كمتر و يا حتي يكسان باشد

شركتهاي استراتژيك

شركت استراتژيك ( STRATEGIC PARTNERSHIP) ميان خريدار و تأمين كننده  ، زماني ضروري به نظر مي‌رسد كه سازمان تأمين كننده ، وروديهاي استراتژيك  براي سازمان خريدار فراهم مي‌كند . عموماً‌ چنين وروديهايي جزء قطعات استاندارد صنعتي نبوده و با قرار گرفتن در كنار ساير اجزاء در محصول نهايي است كه منافعشان به چشم مي‌آيد .

به واسطه منافع بالقوه خريد سفارشي ( به عنوان وروديهاي استراتژيك ، سطح بالايي از هماهنگي ميان خريدار و تأمين كننده را مي‌طلبد . بنابراين ، شراكت استراتژيك ،‌ نيازمند دخالت طرفين شراكت در عمليات متقابل است .

براي توضيح بيشتر ، مهندسان طراحي در شركتهاي تأمين كننده اجزاي استراتژيك ، بايد به هماهنگي مطلوبي با مهندسان طراحي در شركت خريدار برسند تا محصولي بي‌عيب و عاري از عدم انطباق در امر مونتاژ حاصل شود .

براي برقراري يك شراكت استراتژيك ، شركتهاي خريدار مي‌بايست حائز قابليتهاي خاصي باشند . از جمله مهمترين اين قابليتها ، مي‌توان به موارد زير اشاره كرد :

• محك‌زني و مقايسه قابليتهاي تأمين كنندگان ، به گونه‌اي كه مطمئن شوند بهترين تأمين كنندگان ممكن را انتخاب كرده‌اند ؛‌
• توسعه اعتماد ، تا اينكه سازمانهاي تأمين كننده نسبت به سرمايه‌گذاري د رخصوص رابطه و تبادل اطلاعات رغبت نشان دهند ؛‌
• تبادل دانش و تجربيات بين شركتي ، تا اينكه به‌طور مؤثري فعاليتهاي بين سازماني را هماهنگ كرده و يادگيريهاي بين سازماني را ارتقاء دهند .

روابط زورمدارانه بادوام	روابط مشاركتي
(مشخصات‌ورودي‌/‌محصول) ·        محصولات‌استاندارد/نهايي ·        طراحي‌ناقص‌محصول ·        منحصربه‌فرد(بدون‌تأثيريا‌همراه‌باتأثيرتعاملي ‌محدوديا‌ورودي‌ديگر) ·        سطح‌پايين‌وابستگي‌ميان‌خريدار‌و‌تأمين‌كننده ·        وروديهاي كم ارزش	(مشخصات‌ورودي‌/‌محصول) ·        محصولات‌غيراستاندارد   ·        طراحي‌كامل‌محصول   ·        سطح‌بالاي‌وابستگي‌ميان‌خريداروتأمين‌كننده   ·        وروديهاي‌ پرارزش
( فعاليتهاي‌مديريتي تأمين‌كنندگان) ·        روابط‌بك‌بخشي‌(به‌عنوان‌مثال،بخش‌فروش تأمين‌كننده‌با‌بخش‌خريد‌خريدار) ·        الگوبرداري از قيمت ·        مساعدتهاي‌محدود‌(سرمايه‌گذاري‌محدوددر زمينه‌به‌اشتراك‌گذاري‌دانش‌ميان‌طرفين) ·        اندازه‌گيري‌عملكردتأمين‌كننده‌بر‌اساس‌عمل به‌مفاد‌قرارداد	( فعاليتهاي‌مديريتي تأمين‌كنندگان) ·        روابطچند‌بخشي‌(به‌عنوان‌مثال،بخش‌مهندسي تأمين‌كننده‌با‌بخش‌مهندسي خريدار) الگوبرداري از قابليتها ·        مساعدتهاي‌بالقوه‌(سرمايه‌گذاري‌بالقوه در زمينه‌به‌اشتراك‌گذاري‌دانش‌ميان‌طرفين) اندازه‌گيري‌عملكردتأمين‌كننده‌بر‌اساس‌پارامترهاي ‌غيرقراردادي‌(نوآوري‌كيفيت‌و‌مسئوليت‌پذيري)

رده‌بندي استراتژيك تأمين كنندگان

همان‌طوري كه قبلاً ذكر شد ، معمولاً شركتهاي خريدار به منظور مديريت تأمين‌كنندگانشان ، آنها را به دو گروه تقسيم مي‌كنند . گروه اول ، شامل تأمين‌كنندگاني است كه قطعات ضروري اما غيراستراتژيك را تأمين كرده و گروه دوم ، شامل تأمين كنندگاني است كه قطعات استراتژيك را تأمين مي‌كنند. در اصطلاح حرفه‌اي ، به تأمين كنندگان گروه اول ، تأمين كنندگان مستقل و به تأمين كنندگان گروه دوم ،‌ تأمين كنندگان وابسته مي‌گويند . براي توضيح بيشتر از شكل 1 كمك مي‌گيريم .

همان‌طوري كه از شكل پيداست . دايره كوچك ، انجمن تأمين كنندگان وابسته را نشان مي‌دهد . اعضاي اين انجمن ، شامل آن دسته از تأمين كنندگاني است كه به واسطه سطح مصرف قطعه تأميني و سطح وابستگي متقابل موجود ميان آنها و خريدار مورد مورد نظر ، مجبورند به طور نزديك و تنگاتنگي با شركت مذكور همكاري كنند . نكته‌اي كه در اينجا جالب توجه مي‌نمايد ، اين است كه هر تأمين كننده‌اي نمي‌تواندبه عضويت اين انجمن درآيد . اين امر در درجه اول از آنجا ناشي مي‌شود كه اغلب ماهيت اطلاعات تبادلي ميان خريدار و تأمين كنندگان وابسته ، اختصاصي و محرمانه بوده و خريدار نياز دارد كه به طور نزديكي با چنين تأمين كنندگاني هماهنگ شود . البته در بعضي از موارد ، خريدار درصد كوچكي ( معمولاً كمتر از 10 درصد ) از تأمين كنندگان مستقل خود را نيز به عضويت اين انجمن درآورده و حتي پرسنلي را نيز به اين شركتها اعزام خواهد كرد . خلاصه اينكه ،‌ اين انجمن شامل تأمين كنندگان وابسته و درصد كوچكي از تأمين كنندگان مستقل است كه جور رقابتي مثبتي براي تأمين كنندگان وابسته ايجاد مي‌كنند .

دايره بزرگ ، انجمن دومي از تأمين كنندگان را معرفي مي‌كند كه عضويت در آن براي همه تأمين كنندگان رده اول آزاد است . تأمين كنندگان عضو اين انجمن در اول يا همان انجمن تأمين كنندگان وابسته را ندارند – تمايل دارند كه دست به استانداردسازي بيشتري زده و كماكان قطعاتي نظير تايرها ، باتريها ،‌ كمربندها و … را كه اهميت چنداني د رتوليدات خريدار ندارند ، توليد كنند . در نتيجه در اين سطح ، انديشيدن به روابط نزديك ميان خريدار و تأمين كننده و مشاركت در فعاليتهايي نظير طراحي ، توسعه و توليد از اهميت چنداني برخوردار نيست .

در ادامه متذكر مي‌شويم كه غالباً مساعدتهاي ويژه خريدار به تأمين كنندگان وابسته‌اش تعلق گرفته و باقي تأمين كنندگان مجبورند كه هم راستا با فعاليتهاي شركت خريدار و انجمن مربوطه به كارشان ادامه داده و يا به هر طريقي ، شايستگيها و انگيزه مشاركتشان را براي مراجع ذي‌صلاح شركت خريدار به اثبات رسانند تا لا‌اقل در آينده بتوانند با جلب توجه مسئولان شركت مذكور ، در قالب انجمن تأمين كنندگان وابسته قرار گيرند .

نهايت اينكه ، با دقت در چنين الگويي ، منافع رده بندي استراتژيك تأمين كنندگان قابل رويت است .

انواع قطعات تأميني

• تاير
• باتري
• شمع پلاتين
• كمربند
• …

انواع قطعات تأميني

• قطعات ‌موتور
• انتقال ‌قدرت
• تهويه مطبوع
• رادياتور
• …

مديريت استراتژيك تأمين كنندگان ( مورد استفاده در صنايع خودروسازي

تأمين خارجي

صنعت نرم‌افزار كامپيوتر از طرق مختلف اقدام به سياست‌گذاري براي حركت امروزي بسوي راهكارهاي مديريت زنجيره عرضه براي بسته‌بندي ، كپي رسانه ،  چاپ ، تكميل و توزيع نموده است . شركتهاي نرم‌افزار تاره به دوران رسيده – در بازاري كه با سرعتي خطرناك حركت كي‌كند با يكديگر رقابت مي‌كنند – هيچگونه وفاداري به مدلهاي تجاري سنتي ندارند . صنعت نرم‌افزار سريعاً بسوي مدل جديدي حركت كرد كه حول مفهوم تمركز منابع بر استعدادهاي اصلي مي‌گردد مانند توسعه محصول و بازاريابي . اين تمركز شركتهاي عمده نرم‌افزار را قادر ساخت تا پيشرفتهاي تكنولوژيكي كه براي مشتريان بالاترين كيفيت محصول را تضمين كرد را ارائه كنند .

پس چگونه اين شركتها ديگر فعاليتهاي تجاري غير اصلي را در گردباد بازار جهاني توليدات تكنولوژي پيشرفته اداره مي‌كنند ؟‌ خدمات جهاني در مواردي چون مهندسي مواد ( اوليه )‌ ، مونتاژ ،‌ تكميل و توزيع اغلب توسط شركاي تأمين خارجي تهيه مي‌شوند .

مثلاً : در اروپا يك شركت بزرگ تكنولوژي با بانتا و دو تهيه كننده ديگر براي پشتيباني از مركز توزيع اروپاييشان قرارداد بست . مسئوليتها شامل مديريت تمام زنجيره عرضه ، بعلاوه تأمين خارجي چاپ ، بسته‌بندي و كپي CD-ROM براي محصولات توزيع شده در 21 زبان مختلف بود .

شركتي مشابه براي برآوردن مؤثر نيازهاي روزانه به مواردي چون مجموعه‌هاي ماشين‌ چاپ ،‌ دفترچه‌هاي كوپن تخفيف ، بورشورها و پيش فاكتورها يك رابطه تأمين خارجي با مركز توزيع بازاريابي بانتا ( MDC ) براي تهيه چاپ ، مونتاژ مجموعه ، خدمات كامل مديريت پروژه و تكميل مواد بازار براي بيش از 450 بازار و نمايندگي فروش در سرتاسر ايالات متحده استفاده كرد .

تعداد زيادي از شركتها در بخش تكنولوژي و فراتر هم اكنون بسيار عظيم در گرايش به تأمين خارجي شركت مي‌كنند .

• در 80,1997 درصد از شركتهاي Fortune 500 بخشي يا قسمتي از اعمال اطلاعات مديريت خود را از تأمين خارجي كردند . تأمين خارجي تكنولوژي اطلاعات ( IT ) تنها در ايالات متحده برنامه‌ريزي شده تا به رقم كلي برابر 116 بيليون دلار در سال 2000 برسد .
• قراردادهاي ساخت الكترونيك در سراسر جهان در سال 1999 پيش‌بيني شده تا به رقمي معادل 117 بيليون دلار برسد .
• تأمين خارجي تداركات در سال 1998 به 38 بيليون دلار رسيد .
• 73 درصد از تجارتهاي كانادايي حداقل يك فعاليت از فرايند را تأمين خارجي مي‌كنند و 75 درصد از بزرگترين شركتهاي استراليايي در تأمين خارجي فعاليتهاي غيراصلي شركت مي‌كنند .
• ارقام ايالات متحده براي همه انواع تأمين خارجي در سال 2001 به319 بيليون دلار خواهد رسيد ، بيش از 164 بيليون دلار در سال 1998 .

تعريف تأمين خارجي

قبل از اينكه بطور مخصوص به بحث پيرامون مديريت زنجيره عرضه بپردازيم ، اما مهم است كه مفهوم كلي تأمين خارجي را بفهميم چون هر دو بصورت پيوسته ( ارتباط متقابل دارند ) كار مي‌كنند .

گرايشي به يكسان قرار دادن تأمين خارجي با مقاطعه فرعي وجود دارد اما اين دو همانند نيستند .

رابطه درست تأمين خارجي بيش از مقاطعه فرعي براي قعاليتهاي ويژه در جهت كاهش هزينه‌هاست . ديگران تأمين خارجي را چيزي بيش از استخدام مشاوران و متخصصان بعنوان پيمانكاران مستقل براي جايگزيني با پرسنل تمام وقت نمي‌بينند. دوباره تأمين خارجي به فراتر از اين انديشه‌ها مي‌رود .

طبق يافته‌هاي صاحبنظران مايكل و دونالد بلامبرگ ، كه شركت مشاوره‌ايشان در بخشهاي خدمات و مفاهيم تخصص دارد ، تأمين خارجي استراتژيكتر از پيمانكاري فرعي است . آنها عقيده دارند تأمين خارجي مي‌تواند تعداد زيادي فوايد اقتصادي ايجاد كند ، مانند حذف سرمايه‌گذاريهاي ثابت زير بنايي ، فرصت دادن براي كيفيت بهتر و خدمات مؤثرتر و پس‌انداز هزينه‌ها . منافع كمتر محسوس افزايش دسترسي را به استاد كار وابسته و آزاد سازش وقت مديريت براي تمركز بر اولويتهاي استراتژيك در بر دارد .

مايك اف . كربت بنيانگذار مؤسسه خارجي و رئيس شركت مشاوره‌اي مايكااف. كربت و شركا ، تأمين خارجي را اينگونه تعريف مي‌كند ‹‹ تأمين خارجي چيزي كمتر از بازسازي عمده فروشي شركت حول استعدادهاي اصلي و خارج از روابط نيست . آن براي هر جزء از شركت و در هر سطحي به كار برده مي‌شود . آن بعنوان تجديد حيات اصلي بهره وري شركت امريكايي شناخته شد . تأمين خارجي بلندتر از نزديك يك تجارت تازه نيست اما يك استراتژي است كه شركتها اگر مي‌خواهند در اقتصاد امروز با موفقيت رقابت كنند بايد بر آن تأكيد كنند ›› .

پنج دليل استراتژيك براي تأمين خارجي :

براساس نظريات كربت تأمين خارجي به يك ابزار مديريت نه فقط براي حل مشكلات ، بلكه براي پشتيباني از آرمانها و هدفهاي تجارت تبديل شده است . او استراتژيهاي زير را براي تأمين خارجي بر‌مي‌شمرد .

• گسترش تمركز تجارت

تأمين خارجي به شركتها اجازه  مي‌دهد وقتي جزئيات عملياتي توسط يك خبره خارجي بر عهده گرفته شده بر بخشهاي پهناورتري از تجارت تمركز كنند . براي بسياري از شركتها تنها دليلي كه بيشتر آنها را به تأمين خارجي مجبور مي‌كند چندين نوع از بخشهاي اين ‹‹ چگونه ››ها مقدار زيادي از توجه مديريت را هدر مي‌دهد .

• بدست آوردن دسترسي به قابليتهاي جهاني با تخصص گرايي بسيار طبيعي آنها ،‌تأمين كنندگان تأمين خارجي منابع جهاني پهناوري را براي تأمين نيازهاي مشتريهاي خود مي‌آورند . مشاركت با يك سازمان با قابليتهاي جهاني مي‌تواند دسترسي به تكنولوژي جديد را تأمين مي‌كند ، ابزارها و تكنيكهايي كه سازمان ممكن است در حال حاضر نداشته باشد عبارتند از :‌
  • موفقيتهاي شغلي بهتر براي پرسيلي كه به تأمين كننده خارجي تغيير مي‌كنند .
  • متودولوژيها ، دستورالعملها مستندسازيهاي ساخت يافته‌تر .
  • و يك سود رقابتي از ميان مهارتهاي گسترش يافته .
• تسريع سود مهندسي مجدد

تأمين خارجي اغلب محصول فرعي ابزار مديريت قوي ديگري است – مهندسي مجدد فرآيندهاي تجارت . كه اين به سارمان اجازه مي‌دهد منافع پيش‌بيني شده مهندسي مجدد را با مجبور كردن يك سازمان – يكي كه كاملاً نسبت به استانداردهاي جهاني مهندسي مجدد شده – فوراً‌ تحقق بخشد . براي مثال : ممكن است نيروي تكليف مهندسي مجدد ماهها طول بكشد تا تصميم بگيرد چه نرم‌افزاري را براي كار خاصي انتخاب كند ، زماني كه شريك تأمين خارجي كاملاً در ميان فرآيند است و در حال انداختن آن در يك سطح كارآيي بالاست.

• ريسك تقسيم شده

ريسكهاي بزرگي با سرمايه گذاريهايي كه يك سازمان انجام مي‌دهد اجين شده است ، مخصوصاً‌ در زمينه‌هايي كه سريع تغيير مي‌كنند . وقتي شركتها تأمين خارجي مي‌كنند آنها انطباق‌پذيرتر ، پوياتر مي‌شوند و بهتر مي‌توانند خود را براي رويارويي با فرصتهاي تغيير، تغيير دهند .

• هدايت مجدد منابع به فعاليتهاي استراتژيك تر

همه سازمانها محدوديتهايي در منابع در دسترسشان دارند . تأمين خارجي امكان هدايت مجدد منابع از فعاليتهاي غيراصلي به فعاليتهايي كه نتيجه بيشتري در خدمت به مشتري را ايجاد مي‌كنند را مي‌دهد .

پنج دليل تاكتيكي برتر براي تأمين خارجي

كربت همچنين دلايل تاكتيكي مهم را براي تأمين خارجي مشخص مي‌كند :

• كاهش يا كنترل هزينه‌هاي عملياتي

يكي از مهمترين دلايل تاكتيكي براي تأمين خارجي كاهش يا كنترل هزينه‌هاي عملياتي است . دستيابي به يك ساختار هزينه‌اي پايين‌تر تأمين كننده خارجي است . يك مؤسسه مطالعه تأمين خارجي گزارش داد شركتها بطور متوسط 9% كاهش هزينه‌ها را در تأمين خارجي دارند .

• در دسترس قراردادن سرمايه‌هاي كلان

تأمين خارجي نياز به سرمايه‌گذاري مبالغ كلان را در فعاليتهاي تجاري غير اصلي كاهش مي‌دهد . اين باعث مي‌شود مبالغ كلان براي جاهاي اصلي در دسترس‌تر باشد . تأمين خارجي همچنين مي‌تواند اندازه‌گيري مالي دقيق را با حذف نياز به نشان دادن بازگشت روي معادله براي موارد غير اصلي گسترش دهد .

• ايجاد دريافت نقدي

تأمين خارجي مي‌تواند شامل انتقال سرمايه‌ها از مشتري به تأمين كننده گردد . تجهيزات ، امكانات ، وسايل نقليه و حق ليسانسهايي كه در اين عملياتهاي اخير استفاده شد همه ارزشي دارند و در واقع بعنوان بخشي از معامله به تأمين كننده فروخته شده‌اند به پرداخت نقدي منتجع مي‌شوند .

• منابع مطمئن بصورت داخلي در دسترس نيستند

شركتهاي تأمين خارجي انجام مي‌دهند زيرا آنها به منابع مورد نياز در سازمان دسترسي ندارند . براي مثال ، اگر يك سازمان قعاليتهايش را گسترش مي‌دهد ، مخصوصاً به يك منطقه جغرافيايي جديد ، تأمين خارجي يك راه حل مهم و مناسب رشد و ترقي براي ساخت قابليتهاي مورد نياز از زمين است .

• بدست آوردن كنترل مشكلات مديريت يا فعاليتهاي خارج از كنترل

تأمين خارجي يك راه حل ماندني براي نشان يابي اين نوع از محلهاي مشكلات شامل استعدادهاي غير اصلي است . البته نكته مهم اين است كه تأمين منبع استراتژيك  نياز به مسئوليت مديريت را حذف نمي‌كند .

منافع مالي تأمين خارجي

بر طبق نظر جاديش جگ دالال ، يكي از شركا در Price Waterhouse coopers LLP و يكي از شركا در اعضاي تيم خدمات جهاني تأمين خارجي شركت ،‌ اولين سطح در منافع بالقوه يك برنامه تأمين خارجي بوجود آوردن يك خط پايه مالي براي هزينه‌هاي فعلي و پيش‌بيني شده فعاليتهاست .

بعضي از هزينه‌هاي عملياتي فعلي كه بايد مد نظر قرار داد عبارتند از :‌

• هزينه هاي پرسنل
• حقوق و دستمزد
• هزينه‌هاي سود ( مستقيم )
• هزينه هاي سود ( سهم شركت )
• مشوقها ،‌امتيازات، شناختها
• هزينه‌هاي مرتبط با پرسنل
• امكانات
• تلفن ، كامپيوتر و ديگر سرمايه‌گذاريهاي زير بنايي
• هزينه‌هاي توليد
• هزينه‌هاي مستقيم ( بعلاوه مواد ، خدمات خريداري شده )‌
• هزينه‌هاي غيرمستقيم توليد ( بعلاوه مواد ، خدمات خريداري شده )‌
• هزينه‌هاي بالاسري
• هزينه‌هاي بالاسري بخشي
• هزينه‌هاي بالاسري شركت ( معيين و نامعين )

اول خط پايه مالي ايجاد شد ، امكان ارزيابي بقيه موضوع مالي تأمين خارجي بوجود آمد بعنوان نتيجه ارزش صاحب سهم آن در پتانسيلش در :

• كاهش هزينه در نرخ سود .
• افزايش بازگشت بر سرمايه‌گذاري .
• كاهش هزينه ثابت پايه .

آقاي دالال همچنين سريع است در اشاره به اينكه هزينه‌هاي اولين بار عملاً ممكن است در يك رابطه تأمين خارجي بالاتر باشد بخاطر سرمايه‌گذاريهاي آشكاري كه بعضي اوقات نياز است . اگر چه ممكن است مثالهايي باشد در جايي كه يك تأمين كننده خارجي كاملاً در محل قابليتهاي لازم را دارد ، اين اغلب غير معمولي نيست كه موجب چند هزينه‌اضافي زود هنگام در دوره قرارداد براي تأمين راه حلهاي عرف مورد نياز شود . راه حل محاسبه پس‌انداز در باقي مانده دوره قرارداد مقايسه شده با نگه داشتن فعاليت در خانه است .

حركت بسوي مديريت زنجيره عرضه كامل

مقاله‌اي در شماره سبتامبر و اكتبر Harvard Business Beview  حركت را اينچنين تشريح مي‌كند : مديريت زنجيره عرضه در راهش بر دستور كار مدير در تعداد زيادي از صنايع كار مي‌كند از فروشندگان كامپيوترهاي شخصي تا فروشندگان مد حركت آن تغيير بازسازي رقابت جهاني است . همانطور كه شركتها بر فعاليتهاي اصليشان تمركز مي‌كنند بقيه را از خارج تأمين مي‌كنند موفقيتشان بطور افزايشي به تواناييشان در كنترل چيزهايي كه در زنجيره ارزش خارج از مرزهايشان اتفاق مي‌افتد بستگي پيدا مي‌كند . در سال 1980 براي بهبود هزينه و كيفيت تمركز بر شراكت تأمين كننده بود . در بازار تند گذر امروز تمركز به نوآوري ، انعطاف‌پذيري و سرعت تغيير يافته .

هدف مدير زنجيره عرضه

هدف مدير زنجيره عرضه تحويل يك محصول در سطح بالا نه فقط با قيمتي مؤثر بلكه سريع و ايجاد ارزش از كليه جنبه‌هاي پيكر بندي محصول است . كه اين همانند آرمان بيشتر شركتهاي مصرف كننده محصول است كه مي‌تواند در معيارهاي جهاني بهترين باشد . در بسياري موارد ساخت حقيقي راحت‌ترين بخش زنجيره عرضه براي مديريت است . رقابت واقعي (‌ و فرصت براي بهبود هزينه‌ و چرخه زماني )‌ مديريت تأمين كنندگان ، جريان قطعات و كانالهاي توزيع است . اين در عوض باعث افزايش اهميت تداركات مي‌شود .

يكي از مهمترين ارزشهايي كه مديران مؤثر زنجيره عرضه مي‌توانند به بازارهاي مصرف كننده گراي سريع گذر ارائه كنند سرعت است . متروكي محصول در اين بازارها يك هزينه هنگفت است . همانطور كه Harvard Business Beview  اشاره كرده است اگر شركتي بتواند چرخه توليدش را از سه ماه به پنج هفته كوتاه كند هشت هفته را براي گسترش تشخيص مناسب جايي كه بازار را بگيرد بدست مي‌آورد . همچنين شركت پس‌انداز قابل توجهي در حراجهاي موجودي در انتهاي فصل فروش خواهد كرد .

مديران مؤثر زنجيره عرضه سپس ، براي حذف زمان و هزينه‌ از چرخه‌هاي تحويل محصول كوشيدند . با چشيدن تغييرات سريع توسط مصرف كنندگان و تقسيم شدن افزايشي بازارها به بخشهاي كوچك ، طيف گسترده‌تري از محصولات حساس به زمان مي‌شوند . بسياري از تكنولوژيهاي سازندگاني را بوجود مي‌آورند مثل ، كاهش چرخه تحويل و كمينه كردن افشاري موجودي با مونتاژ محصولات در بازارهاي محلي .

طبق نظر Harvard Business Beview  مديريت زنجيره عرضه درباره خريد اجناس درست و كوتاه كرده چرخه‌هاي تحويل است .

اين براي اينكه تضمين كند چيزهاي سروقت و در سطح كيفيت درست اتفاق مي‌افتند به دسترسي به تأمين كنندگان احتياج دارد . اساساً شما نمي‌توانيد تأمين كنندگان را بعنوان فرض در نظر بگيريد .

يك شخص توليد كننده پيمانكار براي مثال ، شايد نسبتاً كوچك و با خريدي محدود شده به پارچه مندرس با تأمين كننده‌اش باشد . مديران خوب زنجيره به همه زنجيره عرضه و طريقه نفوذ در شبكه تأمين مي‌نگرند تا مواد سازندگان پيمانكار را با قيمت و تاريخ تحويلي بهتر از آنچه امكان خواهد داشت اگر هر كدام رها شوند تا به منابعشان متكي باشند تأمين كنند . پس انداز همچنين ممكن است از توجه به قيمت كلي كه از كانالهاي توزيع گسترش يافته حاصل شود . گاهي اين به معني پرداخت بيشتر براي يك مورد خاص اما بدست آوردن هزينه سراسري كمتر است . توزيع كردن مجموعه‌اي از محصولات ساخته شده توسط كارخانه‌هاي مختلف به مراكز توزيع مختلف ، بعنوان مثال ، ممكن است معمولاً هر كارخانه هر كانتينرهاي پر را براي كمينه كردن هزينه‌هاي تحويل بفرستند . سپس يك يكسان كننده همه كانتينرها را براي رسيدن به مجموعه مورد نياز باز مي‌كند (‌ با هزينه قابل توجه ) . حمل يك كانتينر با مقدار مقتضي براي رسيدن به مجموعه ممكن است باعث افرايش هزينه‌هاي حمل شود – اما با حذف يكسان‌سازي باعث كاهش هزينه‌هاي كل مي‌شود .

منابع فارسي و انگليسي

• مجله تدبير شماره 117 مديريت زنجيره تأمين دکتر مهدي غضنفري ، افشين رياضي ، مسعود کاظمي
• مجله روش شماره 61 مديريت زنجيره تأمين علي اکبر سعيدي کيا ، جعفر مطهري فرد
• فصل نامه صنايع شماره 23 مفهوم زنجيره تأمين در صنعت و مزاياي آن ، حميد رضا چرم چي
• ماهنامه گزيده مديريت شماره 4 ارزش برتر در خدمات پس از فروش ، مترجم دکتر رضا رضايي نژاد
• ماهنامه گزيده مديريت شماره 8 تبديل زنجيره عرضه به زنجيره در آمد ، مترجم مهندس نوروزي زاده
• مديريت زنجيره تأمين و برنامه ريزي پيش رفته هارتموت استدلر ، کرستف کيلگر ترجمه رضا زنجيراني و نسرين عسگري
• مطالب ترجمه شده از سايت COM