مقدمه

مدخلي بر مفهوم مديريت

شايد يكي از مهمترين فعاليتها در زندگي اجتماعي بشر امروز را بتوان مديريت دانست. در عصر حاضر به مدد اين فعاليت است كه مأموريتها و اهداف سازمانها تحقق مي يابند. از منابع و امكانات موجود بهره برداري مي شود و توانايي و استعداد انسانها از قوه به فعل در مي آيد. مديران در انجام وظايف خود فرايندي را دنبال مي كنند كه شامل اجزايي چون برنامه ريزي، سازماندهي، نظارت و كنترل، انگيزش، ارتباطات، هدايت و تصميم گيري است. مجموعة اين فعاليتهاست كه مديريت را شكل مي دهد و هماهنگي و نيل به هدفها را ميسر مي سازد.

صاحبنظران مديريت را هنر انجام امور به وسيلة ديگران توصيف كرده و بر نقش ديگران و قبول هدف از سوي آنان تأكيد ورزيده است. گروهي مديريت را علم و هنر هماهنگي كوششها و مساعي اعضاي سازمان و استفاده از منابع براي نيل به اهداف معين توصيف كرده اند. گروهي ديگر مديريت را در قالب وظايفي چون برنامه ريزي، سازماندهي، هماهنگي و… بيان نموده اند. يكي از علماي مديريت و اقتصاد مديريت را تصميم گيري دانسته و اين وظيفه را بهترين و اصيلترين نقش مدير قلمداد نموده است. عالم ديگري بر نقشهاي مدير از ديدگاه تازه تري نگريسته و براي مدير وظايف و نقشهايي چون رهبري سازمان، منبع اطلاعاتي، و عامل تصميم گيري و رابط با ساير سازمانها بر شمرده است. انديشمندان ديگر نيز نقش هاي هشتگانه اي را براي مدير بر شمرده اند كه در فصل يكم به آنها اشاره خواهد شد.

برنامه ريزي

برنامه ريزي جامع( استراتژيك)

نويسندگان و انديشمندان مديريت هر كدام تعريف خاصي از اين نوع برنامه ريزي ارائه داده اند كه شايد بتوان همة آنها را در اين تعريف خلاصه كرد كه برنامه ريزي استراتژيك فرايندي است در جهت تجهيز منابع سازمان و وحدت بخشيدن به تلاشهاي آن براي نيل به اهداف و رسالتهاي بلند مدت، با توجه به امكانات و محدوديتهاي دروني و بيروني. البته بايد يادآور شد كه برنامه ريزي استراتژيك قبل از آنكه يك تكنيك و فن باشد يك نحوة تلقي و باور است كه مديران را به تفكر دراز مدت و آينده نگري و پيش بيني افقهاي دور ترغيب مي كند.

خصوصيات برنامه ريزي استراتژيك

1ـ برنامه ريزي جامع، انعكاسي از ارزشهاي حاكم بر جامعه است. جهان بيني ها، اعتقادات و سنتهاي جامعه در برنامه ريزي جامع منعكس مي شود.

2ـ برنامه ريزي جامع معطوف به سؤالات اصلي و مسائل اساسي سازمانها است. سؤالاتي از اين قبيل كه« برنامه هاي امروز سازمان چيست و برنامه هاي آتي چه بايد باشد؟»« امروز كجا هستيم و جهت گيريهاي آينده چيستند؟»«امكانات و منابع سازمان در آينده چه وضعيتي دارند و بايد مصروف چه اهدافي گردند؟»…   در برنامه ريزي جامع مطرح مي شوند.

3ـ برنامه ريزي جامع با مطرح ساختن اهداف بلند مدت و تبيين رسالتهاي سازمان مديران را در انجام فعاليتهايشان هم جهت و هماهنگ مي سازد.

4ـ برنامه ريزي جامع داراي ديد دراز مدت است و افق هاي دورتري را در سازمان مطرح مي سازد. برنامه ريز در اين نوع برنامه ريزي به آينده هاي دور مي انديشد و مي كوشد تا موقعيت سازمان را در بلند مدت ترسيم نمايد.

5ـ برنامه ريزي جامع، عمليات و اقدامات سازمان را در دوره هاي زماني بالنسبه طولاني هماهنگ نموده و به آنها پيوستگي و انسجام مي بخشد.

6ـ برنامه ريزي جامع در سطوح عالي سازمان شكل مي گيرد، زيرا در اين سطح است كه تقريباً به طور همه جانبه اي اطلاعات لازم در مورد امكانات و منابع سازمان و انتظارات و توقعات از آن متمركز است.

7ـ برنامه ريزي جامع، فراگير بوده و برنامه هاي عملياتي سازمان را در بر مي گيرد و به آنها جهت مي بخشد.

8ـ برنامه ريزي جامع امكانات و محدوديتهاي دروني و بيروني سازمان را در مد نظر دارد و با توجه به آنها پيش بيني هاي خود را انجام مي دهد.

اهميت و ضرورت برنامه ريزي جامع در سازمان

در سنوات اخير با تغييرات شگفت آوري كه سازمانها را احاطه كرده است، مديران به فراست دريافته اند كه با تعيين و تبيين اهداف و مأموريتهاي سازمان در دراز مدت بهتر مي توانند برنامه هاي خود را به ثمر رسانند. سازمان بهتر كار مي كند و نسبت به محيط خود واكنشهاي مناسبتري نشان مي دهد. از اين رو استفاده از برنامه ريزي استراتژيك و جامع به عنوان يك ضرورت در سازمانها مطرح گرديده است. به كمك اين برنامه ريزي، مديريت قادر مي شود جهت گيريهاي خود را در آينده معين ساخته و سازمان را در مقابل تغييرات  و تحولات فردا مجهز سازد. برنامه ريزي جامع به مدير كمك مي كند تا تصوير روشني از سازمان و هدفهاي آن به دست دهد و فعاليتهاي سازمان را در لواي استراتژي واحدي هماهنگ سازد.

فرايند برنامه ريزي جامع

1ـ تعيين و تدوين اهداف آينده سازمان

2ـ شناخت اهداف و استراتژيهاي موجود سازمان

3ـ تجزيه و تحليل شرايط محيطي سازمان

4ـ تجزيه و تحليل منابع و امكانات سازمان

5ـ شناخت وضع موجود سازمان

6ـ تعيين تغييرات مورد لزوم در استراتژيها

7ـ تصميم گيري در مورد استراتژي مطلوب

8ـ اجراي استراتژي جديد

9ـ كنترل و سنجش استراتژي جديد در عمل

برنامه ريزي عملياتي در سازمان

برنامه ريزي جامع چون چتري بر سازمان و عمليات و اقدامات آن سايه مي گسترد و مديران و مسئولان امور را در انجام فعاليتهايشان هدايت مي كند. اما اين برنامه ريزي راهنما، مديران و مسئولان رده هاي پايين سازمان را از وظيفه اصلي شان كه برنامه ريزي عملياتي است بي نياز نمي سازد. آنان بايد با الهام از استراتژيهاي تعيين شده، و با توجه به اهداف كلي سازمان به برنامه ريزيهاي عملياتي بپردازند و اهداف جزئي شده در واحد خود را تحقق بخشند.

اصولاً برنامه ريزي عملياتي از جهات كلي شباهت بسيار به برنامه ريزي جامع دارد؛ زيرا در برنامه ريزي عملياتي، هدفهاي عملياتي به جاي هدفهاي كلي قرار گرفته و نحوة نيل به آنها در قالب يك سري عمليات پيش بيني مي گردند. در برنامه ريزي عملياتي هدف جزئي به صورت برنامة عمليات در مي آيد و طريق رسيدن به هدف جزء به جزء بيان مي گردد. برنامه ريزي عملياتي را مي توان پيش بيني عمليات براي نيل به هدفهاي معين با توجه به امكانات و محدوديتها و خطوط كلي ترسيم شده در برنامه ريزي جامع تعريف كرد. همان گونه كه ملاحظه مي شود، هدف و پيش بيني عمليات براي نيل به آن، اجزاي اصلي در تعريف برنامه ريزي مي باشند.

تكنيكهاي برنامه ريزي

براي برنامه ريزي عملياتي تكنيكهاي مختلفي ارائه شده است. يكي از ساده ترين اين تكنيكها جدول كارنما است كه ضمن سادگي و سهولت استفاده، در كار برنامه ريزي بسيار مفيد است.

اين جدول كه نمونه اي از آن در شكلهاي زير مشاهده مي شود. فعاليتها، ارتباط و زمان اجراي آنها را نشان مي دهد. براي استفاده از جدول مذكور، ابتدا با توجه به نوع فعاليتها و زمان مصروفه براي آنها، واحدي را براي زمان تعيين مي كنيم. مثلاً واحد زماني را روز يا هفته يا ماه در نظر مي گيريم و هر فعاليت را در رديفهاي جدول درج نموده و زمان آن را با هاشور زدن مشخص مي كنيم.

جدول كارنما

مزيت اصلي جدول كارنما تعيين و نشان دادن فعاليتهاي متوالي و متقارن و نحوه احتساب زمان آنهاست. در صورتي كه دو فعاليت بتوانند باهم انجام شوند( متقارن باشند)، زمان آنها ( كلاً يا بعضاً) بر هم منطبق خواهد شد و در صورتي كه انجام يكي منوط به انجام ديگري باشد( متوالي باشند)، تقارن زماني وجود نخواهد داشت، و از زمان هر فعاليت به طور مجزا و مستقل بهحساب مي آيد.

نمونة تكميل شده جدول كارنما

بدين ترتيب جدول كارنما زمان واقعي انجام برنامه را نشان مي دهد، و توالي و تقارن فعاليتها را مشخص مي سازد. به عنوان مثال، اگر برنامة ما شامل سه فعاليت الف، ب و ج باشد كه به ترتيب دو ، سه و پنج هفته به طول مي انجامند، زمان كل برنامه ظاهراً ده هفته خواهد بود. اما اين پيش بيني در صورتي صحيح است كه اين سه فعاليت متوالي باشند. در حالي كه اگر فعاليت ب و ج متقارن باشند با استفاده از جدول كارنما مشاهده مي شود كه زمان كل برنامه هفت هفته خواهد بود. بدين ترتيب جدول كارنما ضمن آنكه فعاليتهاي هر برنامه و زمان انجام آنها را تعيين مي كند، نحوة ارتباط فعاليتها( متقارن بودن يا متوالي بودن آنها) و زمان واقعي كل برنامه را به دست مي دهد، كه در برنامه ريزي اهميت فراواني دارد.

جدول كارنما اساس تكنيك پيچيده تري در برنامه ريزي است كه آن را تكنيك تجزيه و تحليل شبكه مي نامند، و امروزه در پروژه هاي عملياتي كاربرد فراوان دارد.

برنامه ريزي نيروي انساني

برنامه ريزي نيروي انساني بخشي از برنامه ريزيهاي كلي سازمان بوده و هدف آن تشخيص و تأمين كادر مورد نياز با توجه به تغيير و تحولات سازمان در آينده مي باشد. برنامه ريزي نيروي انساني در دو مرحله انجام مي پذيرد: مرحلة اول، برنامه ريزي احتياجات نيروي انساني در تمامي رده ها و سطوح سازمان در طول مدت برنامه مي باشد. مرحلة دوم، برنامه ريزي تأمين نيروي انساني براي رفع نيازهاي سازمان است. در مرحلة اول، وجود اطلاعات و آمار پرسنلي لازم بوده و در مرحلة دوم، برنامه ريزي وضعيت خدمتي ضرورت پيدا مي كند.

بر اساس برنامه ريزي كلي سازمان است كه مي توان برنامه ريزي احتياجات نيروي انساني را آغاز كرد و فهرستي از كادر مورد نياز به دست داد. اين فهرست در مقايسه با پرسنل موجود و با عطف توجه به ارتقاي شغلي، خروج از خدمت و امثال آن مي تواند نيروي انساني مورد نياز نهايي را تعيين كند. پس از آن، كوشش برنامه ريز بر آن است كه در تأمين اين نيرو، راههاي ممكن را پيش بيني و مشخص سازد.

برنامه ريزي احتياجات نيروي انساني

برنامه ريزي احتياجات نيروي انساني را به دو طريق مي توان انجام داد:

الف: روش تجزيه و تحليلي فعاليتها و هدفها.

ب: روش نرخ روند.

روش تجزيه و تحليل هدفها و فعاليتها

اين روش با تجزيه و تحليل تفصيلي و جزء به جزء برنامه هاي سازمان آغاز مي شود. هر كوششي در جهت تعيين نيازهاي نيروي انساني بدون انجام اين مرحله، بي نتيجه خواهد بود و مسلماً در صورتي كه سازمان فاقد برنامه بوده يا برنامه هاي دقيقي براي فعاليتهاي آتي خود نداشته باشد، اين امر در تعيين نيازهاي پرسنلي نيز تأثير منفي به جاي خواهد نهاد.

به طور خلاصه در روش تجزيه و تحليل هدفها و فعاليتها، بايد هدف و فعاليتهاي اصلي برنامه را در نظر گرفته و آنها را تجزيه كرد تا به كوچكترين جزء كه شغل هاي مورد نياز است رسيد، و سپس با استفاده از استاندارد كار، تعداد مشاغل مورد نظر را بدست آورد.

 روش نرخ روند

روش نرخ روند در پيش بيني نيازهاي نيروي انساني متكي بر ثبات و عدم تغيير در شرايط محيط سازماني است. اين روش استانداردهاي موجود نيروي انساني را پذيرفته و آنها را به برنامه هاي آتي تعميم مي دهد. به عنوان مثال در روش نرخ روند:

تعداد كاركنان را بر اساس تعداد واحدهاي توليد،

تعداد فروشندگان را بر اساس ميزان فروش،

تعداد كاركنان اداري را بر اساس ميزان كارهاي اداري،

و تعداد سرپرستاران را بر اساس تعداد كاركنان،

تعيين مي كنند. به عبارت ديگر بر اساس نسبتهايي كه بين اين عوامل از وضع گذشته بدست آمده، به تعيين نيازها مي پردازند.

روش نرخ روند، كار را با تجزيه و تحليل نيروي انساني موجود سازمان آغاز مي كند تا نشان دهد كه در آينده اگر شرايط ثابت باشد نياز به نيروي انساني چگونه خواهد بود. بدين ترتيب وجود آمار و اطلاعات در اين روش نقش مهمي ايفا مي كند. به غير از آمار گذشته، پيش بيني وقايعي كه ممكن است در آينده رخ دهد نيز در روش نرخ روند بسيار مهم است. اغلب اوقات براي نشان دادن روند گذشته و تغييرات احتمالي از نمودارهايي مانند شكل فوق استفاده مي شود. در اين نمودار همانطور كه ملاحظه مي شود روند كلي نسبت سرپرستان به فروشندگان نشان داده شده است.

در روش نرخ روند، اساسي ترين كار، انتخاب نسبت هاي درست و معقول است. منظور از نسبتهاي معقول، نسبتهايي است كه رابطة متعادل و متعارفي بين ميزان فعاليتها و نيروي انساني مورد نياز بيان دارد. بر اساس تجربيات حاصله، براي به دست آوردن نسبتهاي مفيد مي توان از طرق مختلفي اقدام كرد. تجزيه و تحليل مشاغل در طبقات مختلف سازمان يكي از اين طرق مي‌باشد. در اين طريق نسبت بين مشاغل بالاتر و مشاغل پايين تر معين مي‌شود؛ مثل نسبت سرپرستان به كاركنان. برقرار كردن رابطه بين ميزان توليدات و عمليات با كاركنان نيز راه ديگري براي بدست آوردن يك نسبت است. همچنين نسبت بين كاركنان صف و ستاد هم مي تواند در پاره اي اوقات مبناي مفيدي براي پيش بيني باشد. نسبت بين ماشين آلات و تجهيزات و كاركنان هم در مؤسسات صنعتي طريق مؤثري براي تعيين نيازها است؛ مانند نسبت بين ماشين ها و مهندسان و مكانيكها. تمام اين نسبتها را مي توان در نمودارهايي مانند شكل نشان داد. به عنوان مثال، نسبت بين ميزان توليد و تعداد متصديان ماشين در شكل بالا نشان داده شده است.

سازماندهي

سازماندهي پويا

عصر ما، عصر سازمانهاي بزرگ و پيچيده است، و مدير امروز بايد از چگونگي سازماندهي و نحوة ايجاد اين سازمانها و اصلاح و تغيير آنها آگاه باشد. براي نيل به هدفها، سازماندهي گامي ضروري است و به كمك اين فعاليت است كه هدف كلي و مأموريت اصلي سازمان در قالب هدفهاي جزئي تر و وظايف واحدها شكسته شده و تحقق آن ميسر مي شود. در سازماندهي، وظايف و اختيارات و مسئوليتهاي واحدها و پست ها مشخص شده و نحوة هماهنگي و ارتباط بين آنها معين مي شود. سازماندهي فعاليت مستمر و مداومي است كه مدير همواره با آن روبرو است و منحصر به طراحي سازمان در ابتداي آن نمي شود. از اين رو است كه بعضي از صاحبنظران سازمان و مديريت، اين وظيفه مدير را سازماندهي مجدد يا فرايند انتخاب دائم نام نهاده اند. به زعم آنان در محيط متغير و متحول امروز مديران بايد بطور مستمر ساختار سازماني خود را با شرايط محيطي تطبيق داده و اصلاحات لازم را در آن بعمل آورند. دوراني كه مديران ساختاري را براي سازمان طراحي مي نمودند و اين ساختار مدتها پاسخگوي نيازها بود سپري شده است و مديران امروز بايد دائماً در صدد اصلاح و بهبود سازمان و طراحي مجدد آن باشند. پويائي مديريت ايجاب مي كند تا سازماندهي در پي سازگاري سازمان با محيط متغير، تكنولوژي هاي جديد و ساير سازمانها استمرار داشته باشد و در اين راه كارآمدتر عمل كند. البته مستمر بودن كار سازماندهي به معناي آن نيست كه سازمان دائماً دستخوش دگرگونيهاي بنيادي است بلكه هر تغيير و اصلاحي در ساختار سازمان كه بر اثر دريافت بازخور از محيط هاي موثر بر سازمان حاصل مي شود گوياي اين واقعيت است كه سازمان را تغيير داده و آن را با محيط هماهنگ و سازگار ساخته ايم.

الگوهاي جديد ساخت سازماني

تغييرات شگرف و سريع دهه هاي اخير و مسائل پيچيدة امروز در زمينة سازمان و مديريت، اين واقعيت را محسوس ساخته كه طرحهاي تشكيلاتي سنتي پاسخگوي نيازهاي كنوني نبوده و بايد دگرگونيهاي اساسي در ساختارهاي سازماني ايجاد شود. در پاسخ بدين نياز، صاحبنظران و نظريه پردازان سازمان و تشكيلات دست به اصلاحات، تغييرات و تعديلاتي در ساختارهاي سنتي زده اند و كوشيده اند تا با ابداع الگوهاي جديد تشكيلاتي، سازمانها را با محيط متغير و پيچيدة اين عصر همساز كنند و مشكلات ساختارهاي سنتي را تخفيف بخشند. در اين قسمت به ذكر محدوديتهاي ساختارهاي سنتي سازماني پرداخته و الگوهاي جديد ساخت سازماني را معرفي مي كنيم.

محدوديتهاي ساختارهاي سنتي سازماني

ساخت سنتي سازمان كه به صورت هرمي شكل طراحي مي شود و به ساخت سلسله مراتبي يا ساخت وظيفه اي مشهور است، به علت سادگي و سهولت كاربرد، در سازمانهاي بسياري مورد استفاده قرار گرفته است. اما ساخت مذكور داراي محدوديتها و نارساييهايي است كه ذيلاً به پاره اي از آنها اشاره مي شود:

1ـ ساخت سنتي بر اساس سلسله مراتب ايجاد گرديده و ارتباطات در آن كند و طولاني و فاقد دقت لازم است. مجاري ارتباطي در اغلب موارد عمودي است و امكان ارتباط افقي وجود ندارد.

2ـ واحدهاي سازماني در اين ساخت مستقل نبوده و براي انجام هدف نهايي نيازمند يكديگرند. امكان هماهنگي و منظم ساختن اين واحدها كه هر كدام خود را مسئول تحقق هدف و مأموريت خود مي دانند، مشكل بوده و در راه تحقق هدف نهايي سازمان مانع ايجاد مي كند.

3ـ روابط در ساخت سنتي، فردي است و همواره شخصي به عنوان رئيس، سرپرست و افرادي به عنوان مرئوس و زير دست در مقابل هم قرار دارند و از روابط گروهي و جمعي كه افراد را در كنار هم قرار مي دهد اثري نيست. فرد در ردة پايين خود را جدا از ردة بالاتر احساس مي كند و هيچ گونه تعلقي بين مراتب سازماني به جز رابطة رسمي سلسله مراتبي وجود ندارد.

4ـ در ساخت سنتي براي هر وظيفه اي يك واحد ايجاد شده و تخصصها در خانه هاي سازماني ثابت محبوس شده اند. در چنين وضعيتي جا به جايي نيروهاي تخصصي به سهولت امكان پذير نيست و در بسياري از زمانها اين وضع منجر به هدر رفتن منابع و بيكاري مزمن نيروها مي شود.

5ـ از سوي ديگر مديران و كاركنان در اين ساخت تنها در يك رشتة خاص كه مأموريت و وظيفه واحد آنهاست تجربه و آگاهي پيدا مي كنند و از ساير تخصصها در واحدهاي ديگر بيگانه مي مانند، و اين امر سدي در راه پرورش كاركنان و مديران در سازمان و آمادگي آنان براي قبول مشاغل در رده هاي بالاتر است.

6ـ ساخت سنتي انعطاف پذير نبوده و در مقابل تغييرات محيط به كندي واكنش نشان مي دهد. و بدين ترتيب توسعه و پيشرفت سازمان و رشد هماهنگ آن با تحولات محيطي دچار اشكال مي شود.

7ـ در ساخت سنتي به علت تخصصي بودن واحدها، به تدريج نوعي شيفتگي تخصصي در هر واحد ايجاد مي شود كه مآلاً ارتباط و مشاركت بين واحدها را سخت و صعب نموده و آنها را از هم جدا نگه مي دارد. در حالي كه براي تحقق هدف سازمان نياز به همكاري و روابط نزديك بين واحدها بسيار زياد است. در ساخت سنتي هر واحد نقش خود را در سازمان جهت دهنده و تعيين كننده دانسته و آنچنان مشغول و مستغرق در هدف جويي خود مي‌گردد كه غالباً هدف اصلي سازمان در اين ميان فراموش مي شود.

8ـ همچنان كه اشاره شد، براي تحقق سازمان، همكاري واحدها با يكديگر ضروري است و در اين راه اگر واحدي ضعيف عمل كند و بازدهي لازم را نشان ندهد، اين نارسايي بر كل سيستم سازمان و بازدهي آن تأثير سوء بجا مي نهد.

9ـ به علت وابستگي واحدها به هم و اثر زنجيره اي عملكردهاي آنها بر يكديگر، هر واحد مي تواند عدم پيشرفت خود را در رابطه با ضعف عملكرد واحد ديگري توجيه كند و بدين ترتيب حسابرسي مسئوليتها به سادگي مقدور نباشد.

به منظور غلبه بر اين مشكلات و نارسايي ها كه با گسترش و بزرگ شدن سازمانها و پيچيده تر شدن محيط آنها به نحو حادتري مطرح مي شود، الگوهاي جديدي در ساخت سازماني طراحي و ارائه شده است كه احتمالاً مورد بررسي قرار مي گيرند.

كنترل و نظارت در سازمان

شايد به جرئت بتوان ادعا كرد انجام هيچ فعاليتي در سازمان قرين توفيق نخواهد بود مگر آنكه كنترلهاي لازم نسبت به آن به عمل آمده باشد. به كمك كنترل است كه مديريت نسبت به نحوة تحقق هدفها و انجام عمليات آگاهي يافته و قدرت پيگيري و عنداللزوم سنجش و اصلاح آنها را پيدا مي كند. كنترل ابزار كار مديران در رده هاي مختلف سازمان از مراتب عالي تا رده هاي سرپرستي است و لزوم آن را در مراتب مختلف به سادگي مي توان احساس كرد . سازمان بدون وجود يك سيستم موثر كنترل در تحقق مأموريت هاي خود موفق نبوده و نمي تواند از منابع خود به درستي استفاده كند .

شايد مهمترين مسئله اي كه وجود كنترل را ضروري مي سازد، آن است كه پيش بيني ها و برنامه هاي عملياتي در سازمان همواره با درصد خطا توأم است و براي رفع اين خطاها و اصلاح عمليات، كنترل تنها راه چاره است. محيط متغير و دگرگون سازمان دليل ديگري بر ضرورت كنترل است. سازمان براي بقاي خود بايد از تغييرات محيطي آگاه شده و هماهنگيهاي لازم را با آنها بعمل آورد، و كنترل وسيله اين آگاهي است. حصول اطمينان از كيفيت و كميت كالاها و خدماتي كه در سازمانهاي بزرگ طي برنامه هاي وسيع و پيچيده عرضه مي شوند جز از طريق يك سيستم مؤثر كنترل عملي نمي باشد. و اين ها همه شواهدي بر لزوم و ضرورت كنترل در سازمانهاي امروزي است.

تعاريف:

از كنترل تعاريف گوناگوني بعمل آمده است كه اگر چه از جهت لفظي ممكن است متفاوت باشد اما از نظر مفهوم و معني يكسان و مشابه هستند. تمامي اين تعاريف كنترل را نوعي مقايسه و تطبيق بين آنچه هست و آنچه بايد باشد دانسته اند. بر اساس تعاريف مذكور:

كنترل فعاليتي است كه ضمن آن عمليات پيش بيني شده با عمليات انجام شده مقايسه مي شوند و در صورت وجود اختلاف و انحراف بين آنچه بايد باشد و آنچه هست به رفع و اصلاح آنها اقدام مي شود.

بدين ترتيب كنترل فعاليتي است كه بايدها را با هست ها، مطلوبها را با موجودها، پيش بيني ها را با عملكردها مقايسه كرده و تصوير واضحي از اختلاف يا تشابه بين اين دو گروه از عوامل در اختيار مدير و مسئول مربوطه قرار مي دهند. در تعريف ديگري جريان و فرايند كنترل نيز ارائه شده است. بر

اساس اين تعريف:

كنترل عبارت است از فعاليتي منظم كه ضمن آن نتايج مورد  انتظار در قالب استانداردهاي انجام عمليات معين مي شوند، سيستم دريافت اطلاعات طراحي مي گردد، عمليات پيش بيني شده و انجام شده با هم مقايسه مي‌گردند، اختلافات و انحرافات مشاهده شده ارزيابي و ميزان اهميت آنها مشخص مي‌شوند. و سرانجام اصلاحات لازم براي تحقق هدفها و مأموريتهاي سازمان انجام مي گيرند.

طراحي سيستم كنترل

يكي از وظايف اصلي مدير طراحي سيستم كنترل در سازمان است. به طور كلي براي طراحي اين سيستم، طي مراحل زير در اغلب اوقات ضروري است:

1ـ تعيين نتايج مورد انتظار( بايدها) در كنترل: در اين مرحله مديريت بايد اهداف و نتايجي را كه از اجراي برنامه ها انتظار دارد مشخص سازد. مثلاً انتظار اين است كه بخش اول پروژه معيني در سه ماه ديگر به اتمام برسد، يا انتظار اين است كه كارمند حسابداري كليه ليستهاي حقوق را در آخر ماه آماده نمايد. در صورتي كه بايدها يا نتايج مورد انتظار به درستي مشخص نشوند، امر كنترل دچار اشكال خواهد شد زيرا براي كنترل كه نوعي مقايسه است نياز به دو جزء داريم، كه يكي از اين اجزاء بايدها مي باشد. به عنوان مثال اگر براي كارمند وظايف خاصي معين نگرديده، و رفتارهايي كه از او انتظار مي رود مشخص نشده باشد، با بررسي و سنجش آنچه انجام مي دهد كنترل واقعي بر او اعمال نمي گردد؛ و يا اگر در برنامه اي ميزان پيشرفت فعاليتها به روشني مشخص نشده باشد، با بررسي و سنجش آنچه انجام مي دهد كنترل واقعي بر او اعمال نمي گردد؛ و يا اگر در برنامه اي ميزان پيشرفت فعاليتها به روشني مشخص نشده باشد، با اندازه گيري پيشرفت كار در حين اجرا كنترل واقعي انجام نمي پذيرد.

2ـ تعيين شاخص براي سنجش نتايج مورد انتظار: در جريان كنترل بايد شاخصهايي وجود داشته باشد تا به وسيلة آنها بتوان ميزان نيل به نتايج مورد نظر را مورد سنجش قرار داد. اين شاخصها در واقع مقياسهايي براي سنجش عملكردها بشمار مي روند. مثلاً براي سنجش پيشرفت كار يك برنامه ساختماني مي توان از شاخص متر مربع زير بناي ساخته شده در واحد زمان، يا براي سنجش كار يك كارگر از شاخص تعداد كالاي ساخته شده در واحد زمان، و براي سنجش كار يك كارمند از شاخص تعداد مشتري و ارباب رجوع در روز استفاده كرد. شاخصها بايد بگونه اي انتخاب شوند كه رابطة مستقيمي با موضوع مورد كنترل داشته باشند.

3ـ تعيين استاندارد يا الگوي مطلوب: پس از آنكه شاخصها يا مقياسهاي سنجش عمليات معين شدند بايد ميزان مورد نظر در آن شاخصها براي موضوع كنترل تعيين گردد. شاخص يا مقياسي كه براي آن ميزان معين كرده ايم استاندارد نام دارد. تعيين استاندارد در كنترل جزء مهمترين مراحل بشمار مي آيد، زيرا مبناي مقايسه ما در كنترل همين استانداردها يا الگوهاي مطلوب مي باشند. به عنوان مثال اگر شاخص و مقياس كار يك كارگر را تعداد كالا در روز تعيين كرده ايم، براي تعيين استاندارد بايد بگوييم تعداد 100 عدد كالا در 8 ساعت كاري. يا در مورد يك برنامه ساختماني. استاندارد مي توان 20 متر مكعب خاكبرداري در 8 ساعت يا 50 متر مربع سنگفرش در 8 ساعت كاري باشد.

همان طور كه در بحث شاخصها اشاره شد، علاوه بر شاخص كمي نياز به شاخص كيفي نيز هست و به همين ترتيب استانداردها نيز به دو نوع كلي كمي و كيفي قابل طبقه بندي هستند. استانداردهاي كمي گوياي كميت و مقدار و تعداد و زمان مورد نظر مي باشند، در حالي كه استانداردهاي كيفي گوياي كيفيت موضوع مورد كنترل هستند.

4ـ تعيين نحوه و روش جمع آوري اطلاعات يا طراحي شبكة اطلاعاتي در كنترل: اطلاعات و آمار در زمينه هاي مختلف براي سنجش نتايج مورد انتظار ضرورت تام داشته و بخشي اساسي بشمار مي آيند. هيچ سيستم كنترلي بدون در اختيار داشتن آمار و اطلاعات صحيح و بموقع نمي تواند نقش موثري را در سازمان ايفا نمايد. بنابراين طراحي يك شبكة اطلاعاتي كه قادر باشد براي مسئولان مربوطه اطلاعات لازم را فراهم ساخته و بموقع در اختيار آنان قرار دهد امري حياتي و اساسي در كنترل مي باشد. در طراحي شبكة اطلاعاتي بايد به اين نكته توجه داشت كه اطلاعات اضافي به همان اندازه مشكل آفرين اند كه اطلاعات ناقص مسئله ساز مي باشند. شبكة اطلاعاتي بايد طوري عمل كند كه اطلاعات لازم در اختيار مسئولان قرار گيرد.

5ـ ارزيابي اطلاعات و نتيجه گيري: در اين مرحله به كمك استانداردهاي انتخابي، اطلاعات جمع آوري شده مورد ارزيابي قرار مي گيرند. به عبارت ديگر، آنچه پيش بيني شده( در قالب استانداردها) با آنچه انجام شده( به صورت اطلاعات جمع آوري شده) مورد مقايسه و تطبيق قرار مي گيرند. در صورتي كه نتيجة حاصل از مقايسه حاكي از آن باشد كه پيش بيني ها به درستي عمل شده است. برنامه ادامه مي يابد و در صورتي كه انحرافات و مغايرتهايي ـ خواه مثبت يا منفي ـ از مقايسه حاصل گردد، بايد علت يا علل را پي جويي كرده و در پي رفع آنها و انجام اقدامات اصلاحي برآمد.

هدايت و انگيزش

هدايت و رهبري سازماني

گروهي رهبري را تأثير گذاري بر افراد در انجام وظايفشان با ميل و علاقه توصيف كرده اند. گروهي ديگر رهبري را نفوذ بر زير دستان تعريف نموده اند. در تعريف ديگري با تأكيد بر روابط بين افراد، رهبري نفوذ بر مرئوسان از طريق برقراري ارتباط با آنان در تحقق اهداف سازمان بيان گرديده است. صاحبنظري رهبري را عبارت از ارتباط بين گروهي از افراد دانسته است كه در آن يك نفر مي كوشد تا ديگران را به سمت هدف معيني سوق دهد. به عبارت ساده رهبري فرايندي است كه ضمن آن مديريت سازمان مي كوشد تا با ايجاد انگيزه و ارتباطي مؤثر انجام ساير وظايف خود را در تحقق اهداف سازماني تسهيل كند و كاركنان را از روي ميل و علاقه به انجام وظايفشان ترغيب كند. از اين رو رهبري در مفهوم سازمان آن به عنوان جزئي مجزا و مستقل از مديريت مطرح نبوده، بلكه يكي از وظايف عمده و اصلي آن بشمار مي آيد. هر مديري علاوه بر وظايفي چون برنامه ريزي، سازماندهي و كنترل، بايد انجام اين وظيفه يعني هدايت افراد سازمان را نيز عهده دار گردد.

رهبري مستلزم نفوذ كردن و تأثير گذاردن بر افراد است و مدير در نقش رهبر كسي است كه بتواند بر افراد تحت سرپرستي خود نافذ و مؤثر باشد و به عبارت ديگر مرئوسان نفوذ و قدرت او را بپذيرند. مسئله نفوذ و قدرت رهبري به منابعي كه قدرت و نفوذ از آن سرچشمه مي گيرد ارتباط پيدا مي كند. اصولاً قدرت عبارت از توانايي اعمال نفوذ بر ديگران بوده و نفوذ عبارت است از اعمالي كه مستقيم يا غير مستقيم باعث تغيير رفتار يا نظرات ديگران مي گردد. بدين ترتيب قدرت و نفوذ با يكديگر در آميخته اند و مسئله رهبري با هر دوي آنها در ارتباط است. زيرا رهبري با نفوذ بر ديگران تحقق مي يابد و نفوذ نيز از قدرت سرچشمه مي گيرد. نويسندگان منابع گوناگوني را به عنوان منشأ قدرت برشمرده اند و شايد كاملترين فهرستي كه از منابع قدرت تهيه شده، طبقه بندي پنجگانه قدرت است.

• قدرت مرجع بودن: توانايي ناشي از قبول رهبر به وسيله ديگران به عنوان مرجع و الگو.
• قدرت قانوني: توانايي ناشي از قانون كه مدير را در نقش رهبر قادر مي سازد تا بر مرئوسان خود تأثير گذاشته و به رفتارشان جهت دهد.
• قدرت تخصصي: قدرتي ناشي از تخصص و كارداني مدير است كه او را بر ديگران نافذ مي سازد.
• قدرت پاداش: توانايي دادن پاداش مادي يا معنوي به مرئوسان و جهت بخشي به رفتار آنان به منظور تحقق اهداف سازمان است.
• قدرت تنبيه: توانايي تنبيه مرئوسان و جهت بخشي در رفتار آنان به منظور تحقق اهداف سازمان است.

هر چه مدير به قدرتهاي فوق بيشتر مجهز گردد، مي تواند بر كاركنان نفوذ بيشتر داشته و در انجام وظيفه رهبري و هدايت خود موفقتر باشد. بدين ترتيب رابطة قدرت و نفوذ در رهبري را مي توان در شكل زير خلاصه كرد.

رابطة قدرت و نفوذ رهبري

 انگيزش كاركنان

براي هر مديري در سازمان آگاهي از مسئله انگيزش كاركنان، كه در واقع پي جويي علت و سبب حركت و رفتارهاي اعضا و افراد سازمان است، ضرورت تام دارد. كنكاش در مسئله انگيزش، پاسخ چراهاي رفتار آدمي است؛ چرا انسان در سازمان كار مي كند؟ چرا بعضي افراد بسيار فعال و برخي كم كارند؟ علت علاقه به شغل و بي علاقگي به كار چيست؟ اين سؤالات و بسياري ديگر همه با موضوع انگيزش در ارتباط اند و پاسخ به آنها در انگيزش و انگيزه هاي كاركنان خلاصه مي شود. از اين رو مديران با احاطه به نحوة انگيزش كاركنان و انگيزه هاي آنان مي توانند در تحقق اهداف سازمان به كمك كاركنان به سهولت گام برداشته و در انجام ساير وظايف خود نيز موفق باشند.

به طور كلي انگيزش را مي توان حالتي در افراد دانست كه آنان را به انجام رفتار و عمل خاصي متمايل مي سازد.

 ارتباطات سازماني

وجود ارتباطات مؤثر و صحيح در سازمان همواره يكي از اجزاي مهم در توفيق مديريت به شمار آمده است. به تجربه ثابت شده است كه اگر ارتباطات صحيحي در سازمان برقرار نباشد، گردش امور مختل شده و كارها آشفته مي شوند. هماهنگي، برنامه ريزي، سازماندهي، كنترل و ساير وظايف مدير بدون وجود سيستم ارتباطي موثر در سازمان قابل تحقق نبوده و در غياب چنين سيستمي امكان ادارة سازمان موجود نخواهد بود. در هر سازماني اطلاعات بايد طي جريان ارتباطي مداومي در اختيار مدير قرار گيرد تا وي بتواند با آگاهي به انجام وظايف خود بپردازد. يكي از علماي مديريت نقش اطلاعاتي و ارتباطي مدير را در سازمان جزء اساسي ترين نقشهاي او قلمداد كرده است. به زعم اين نويسنده مدير داراي سه نقش عمده در سازمان است: نقش ايجاد ارتباط بين افراد و اعضاي سازمان، نقش جمع آوري اطلاعات، و نقش تصميم گيري كه در هر سه، محور اصلي انتقال اطلاعات است. اگر به زماني كه صرف انجام هر يك از وظايف مديريت مي شود بنگريم، مشاهده مي شود كه اكثر اوقات مدير صرف ايجاد ارتباط و انتقال اطلاعات مي گردد. و همان طور كه اشاره شد انجام كليه وظايف منوط به ايجاد ارتباط و حصول اطلاعات مي باشد.

ارتباط تار و پود سازمان را به هم پيوند داده و موجب يكپارچگي و وحدت سازماني مي گردد. مسئوليت ايجاد ارتباطات صحيح در سازمان به عهده مديريت است، و منظور از مديريت كليه سطوح مديريت از مقامات بالاي سازمان تا مراتب پايين سازماني است. از اين رو مديريت ها بايد از كم و كيف فرايند ارتباطي آگاه بوده و نحوة برقراري ارتباطات مؤثر را بدانند. در اين مختصر كوشش شده فرايند ارتباطات به طور اجمالي بررسي شده و نكات عمدة آن بيان گردد.

تعريف:

ارتباطات چيست؟ اغلب افراد برداشت روشن و واضحي از ارتباطات در ذهن ندارند. گروهي ارتباطات را در سازمان منحصر به مكاتبات اداري و ارسال و دريافت نامه ها مي دانند و آن را مترادف مكاتبات اداري در نظر مي گيرند. گروهي ديگر از ارتباطات، وسائل ارتباطي مثل تلفن، تلگراف، راديو و امثال آن را به ذهن تداعي مي كنند. برخي افراد ارتباطات را در مقابل ضوابط و مقررات قرار داده و معتقدند روابط بايد جاي خود را به ضوابط بدهد. به زعم اينان ارتباطات همان روابط شخصي و غير اداري است. به هر حال از ارتباطات معاني و برداشتهاي گوناگوني در ذهن افراد وجود دارد و شايد به همين علت است كه نويسنده اي در تعريف ارتباطات آن را به آفتاب پرست تشبيه كرده است، واژه اي كه در هر ذهن به رنگ خاصي در مي آيد و مفهوم ويژه اي به خود مي گيرد.

با وجود تنوع برداشتها از ارتباطات، ما در مديريت، ارتباطات را انتقال اطلاعات، مفاهيم و معاني بين افراد سازمان تعريف مي كنيم و منظورمان از اطلاعات تنها وقايع و نظرات نبوده بلكه احساسات و عواطف را نيز شامل مي شود. بنابراين زماني كه اطلاع يا خبري را به فردي مي دهيم، يا نظرمان را برايش بازگو مي كنيم با او ارتباط برقرار كرده ايم، و همين طور زماني كه در نگاه، حالات چهره، طرز رفتار يا لحن صدايمان نكته اي هست كه بازگو كننده احساسات و عواطف است، بدون آنكه صريحاً خواسته باشيم، باز ارتباط برقرار كرده ايم. بدين ترتيب ارتباطات عبارت است از« انتقال و تبادل اطلاعات، معاني و مفاهيم و احساسها بين افراد در سازمان با واسطه يا بلاواسطه». به طور ساده ارتباطات در سازمان جرياني است كه ضمن آن افراد مي كوشند تا مفاهيم و مقاصد خود را از طريق پيامهاي عادي نمادي به يكديگر انتقال دهند. همان طور كه از اين تعريف بر مي آيد، افراد انساني هستند كه به ارتباط شكل مي دهند و ارتباطات همواره بين انسانها برقرار مي گردد و نتايج اطلاعاتي مورد استفاده آنها قرار مي گيرد، ولي در اين ميان ابزار و وسايل ارتباطي نقش عمده اي دارند. پاره اي وسايل ارتباطي و اطلاعاتي چون كامپيوترها، اطلاعات را دريافت داشته، پرورش داده و ذخيره مي كنند و در مواقع لزوم در اختيار متقاضيان قرار مي دهند. بدين جهت برخي از نويسندگان اين نوع ارتباطات را ارتباطات بين انسان و ماشين دانسته و آن را در برابر ارتباطات انسان با انسان قرار  داده اند. در حالي كه به زعم نگارنده در تمامي احوال ارتباطات بين انسانها برقرار مي شود، و اين ذهن آدمي است كه به ارتباطات معني مي دهد، منتها گاهي اوقات اين ارتباط مستقيم است و گاهي غير مستقيم بوده و به وسيلة يك ماشين يا ابزار ارتباطي انجام مي شود. در اين حالت باز انسانها هستند كه باهم ارتباط برقرار مي كنند. با اين تفاوت كه وسيله و ماشين بين آنها قرار گرفته و به فرض ارتباطشان را تسهيل يا تسريع يا همزمان مي كند.

تصميم گيري

اگر فعاليتهاي مختلف مديريت را در نظر آوريد، به وضوح مشاهده مي شود كه جوهر تمامي فعاليتهاي مديريت تصميم گيري است. تصميم گيري از اجزاي جدايي ناپذير مديريت به شمار مي آيد و در هر وظيفة مديريت به نحوي جلوه گر است. در تعيين خط مش هاي سازمان، در تدوين هدفها، طراحي سازمان، انتخاب، ارزيابي، و در تمامي افعال و اعمال مديريت تصميم گيري جزء اصلي و ركن اساسي است. مدير همواره مواجه با مواردي است كه اخذ تصميم را از جانب او طلب كند، و كيفيت و چگونگي اين تصميمها است كه ميزان توفيق و تحقق هدفهاي سازمان را معين مي كند.

از اين رو آشنايي با شيوه ها و روشهاي تصميم گيري و آگاهي از تكنيكهاي اخذ تصميم براي مديران واجد اهميت بسيار بوده و با بهره گيري از اين شيوه ها و ابزارهاست كه توانايي مديران در اخذ تصميمها كارآمدتر و موثرتر افزايش مي يابد.

فرآيند تصميم گيري

در تعريفي بسيار ساده، تصميم گيري عبارت است از انتخاب يك راه از

ميان راههاي مختلف. همان طور كه از اين تعريف مستفاد مي شود كار اصلي تصميم گيرنده دريافت راههاي ممكن و نتايج ناشي از آنها و انتخاب اصلح از ميان آنهاست، و اگر وي بتواند اين انتخاب را به نحو درست و مطلوبي انجام دهد تصميمهاي او مؤثر و سازنده خواهند بود. تصميم گيرنده ممكن است با توسل به قدرتهاي ماوراءالطبيعه، تجربه، اشراق، يا اتفاق و تصادف، تصميم گيري را انجام دهد اما هدف اصلي در اينجا اشاره اي اجمالي به شيوه ها و تكنيكهايي از تصميم گيري است كه كار اخذ تصميم عملي را براي مدير ميسر ساخته و او را در اخذ تصميمهاي سريع و صحيح ياري مي‌دهد.

 به طور كلي فرايند تصميم گيري را مي توان شامل مراحل شش گانة زير دانست. مرحلة اول شامل تشخيص و تعيين مشكل و مسئله اي است كه در راه تحقق هدف مانع ايجاد كرده است. در اين مرحله بايد كوشش شود مشكل اصلي و واقعي شناخته شده و به درستي تعريف شود.

مرحلة بعدي. يافتن راه حلهاي ممكن براي رفع مشكل مذكور است. احصاي راه حلها با توجه به تجربه هاي علمي و عملي مدير و اطلاعات و آمار در دسترس او انجام مي گيرد. هرچه راه حلهاي بيشتري براي حل مشكل پيداشده و تعيين شوند، انتخاب بهتري در تصميم گيري صورت خواهد گرفت.

مرحلة سوم، انتخاب معيار براي سنجش و ارزيابي راه حلهاي ممكن است براي آنكه راه حلها نسبت به هم مورد سنجش واقع شوند، لازم است آنها را به وسيلة معياري مورد بررسي قرار دهيم. به عنوان مثال مي توان هزينه يا سود را معيار ارزشيابي شقوق ممكن قرار داد و سپس سنجيد كدام يك از راه حلها هزينة كمتر با سود بيشتري عايد سازمان مي كنند.

مرحلة چهارم، تعيين نتايج حاصل از هر يك از راه حلهاي ممكن است. در اين مرحله، به عنوان مثال هزينه هايي كه از به كارگيري هر يك از راه حلها حاصل مي شود محاسبه شده و اساس ارزيابي بعدي قرار مي گيرند. براساس معيارهاي انتخاب شده نتايج مثبت و منفي هر يك از راه حلها در اين مرحله مشخص مي شوند.

مرحلة پنجم، ارزيابي راه حل ها از طريق بررسي نتايج حاصل از آنهاست. هر راه حل با توجه به نتايجي كه از آن نصيب سازمان خواهد شد با ساير راه حل ها مقايسه شده و اولويت راه حل ها تعيين مي شوند. گاهي اوقات ارزيابي راه حل ها و تعيين اولويت آنها مشكل مي شود، زيرا بر اساس يك معيار راه حلي در اولويت قرار مي گيرد در حالي كه از جهت معيار ديگري آن اولويت را نخواهد داشت. در چنين حالاتي مدير بايد بكوشد معياري تلفيقي بوجود آورد و ارزيابي را بر اساس آن انجام دهد. در قسمتهاي بعدي راجع به اين مسئله مطالبي عنوان خواهد شد.

مرحلة نهايي در فرايند تصميم گيري انتخاب يك راه از ميان راههاي مختلف و ارائه بيانية تصميم است. اين مرحله در انتهاي مرحلة ارزيابي و تعيين اولويتها، خود به خود تحقق مي يابد و راه حلي كه بهترين نتيجه را حاصل ساخته و بالاترين درجة اولويت را دريافت داشته راه حل انتخابي است. اما منظور ما در اينجا بيان راه حل مذكور به صورت تصميم متخذه از جانب مدير است كه مي تواند به صورت گامي مستقل در فرايند تصميم گيري بشمار آيد. شكل زير نشانگر مراحل مختلف آينده تصميم گيري است.

مراحل مختلف فرايند تصميم گيري

خلاقيت و نوآوري در سازمان

همة سازمانها براي بقاء نيازمند انديشه هاي نو و نظرات بديع و تازه اند. افكار و نظرات جديد همچون روحي در كالبد سازمان دميده مي شود و آنرا از نيستي و فنا نجات مي دهد. در عصر ما براي بقاء و پيشرفت و حتي حفظ وضع موجود، بايد جريان نو جوئي و نوآوري را در سازمان تداوم بخشيد تا از ركود و نابودي آن جلوگيري شود. براي آنكه بتوان در دنياي متلاطم و متغير امروز به حيات ادامه داد بايد به نوآوري و خلاقيت روي اورد و ضمن شناخت تغييرات و تحولات محيط براي رويارويي با آنها پاسخ هاي بديع و تازه تدارك ديد و همراه تأثير پذيري از اين تحولات بر آنها تأثير نهاد و بدانها شكل دلخواه داد.

خلاقيت و نوآوري

خلاقيت و نوآوري آن چنان بهم عجين شده اند كه شايد به دست دادن تعريف مستقلي از هر كدام دشوار باشد اما براي روشن شدن ذهن مي توان آنها را به گونه اي مجزا از هم تعريف نمود. خلاقيت پيدايي و توليد يك انديشه. فكر نو است در حاليكه نوآوري عملي ساختن آن انديشه و فكر است. به عبارت ديگر خلاقيت اشاره به قدرت ايجاد انديشه هاي نو دارد و نوآوري  به معناي كاربردي ساختن آن افكار نو و تازه است.

نويسندة ديگري، خلاقيت را ايجاد آنچه قبلاً وجود نداشته مي داند و براي آن ماهيتي جديد خواه در ذهن خواه در عين قائل است و يكي ديگر از نويسندگان خلاقيت را درخشش يك انديشه و به وجود آمدن نظر و ايده اي نو مي داند. به زعم او خلاقيت كشف چيزي است كه موجود بوده اما به علت كور ذهني ناشي از عادت ديده نمي شده است. خلاقيت نگاهي كنجكاو و كاوشگر به پديده اي قديمي است كه آنرا مي يابد و آشكار مي كند.

همانگونه كه از تعاريف نتيجه مي شود خلاقيت لازمة نوآوري است و تحقق نوجويي وابسته به خلاقيت است. اگر چه در عمل نمي توان اين دو را از هم متمايز ساخت ولي مي توان تصور كرد كه خلاقيت بستر رشد و پيدائي نوآوري هاست. از خلاقيت تا نوآوري غالباً راهي طولاني در پيش است و تا انديشه اي نو به صورت محصول يا خدمتي جديد در آيد زماني طولاني مي گذرد و تلاشها و كوششهاي بسيار به عمل مي آيد. گاهي ايده و انديشه اي نو از ذهن فرد مي تراود و در سالهاي بعد آن انديشه نو بوسيلة فرد ديگري به صورت نوآوري در محصول يا خدمت متجلي مي گردد.

در اينجا بي مناسبت نيست به اين نكته نيز اشاره شود كه نوآوري نوعي تغيير را ايجاد مي كند اما هر تغييري را نمي توان نوآوري ناميد. نوآوري تغييري بديع و تازه است كه بر اساس انديشه اي نو كه سابقة قبلي نداشته بوجود مي آيد و از اين رو اگرچه نوآوري تغيير است اما هر تغيير نوآوري نيست.

سازمانها را بر اساس ميزان توجه و تأكيدشان بر توسعه و همپائي با تغييرات محيط و ميزان خلاقيت به چهار گروه تقسيم كرده اند. سازمانهايي كه به توسعه و تغييرات محيط توجه بسيار داشته و از جهت خلاقيت نيز در حد بالايي قرار دارند خلاق و نوآورند، بدين معني كه هم به خلاقيت پرداخته و هم براي پاسخ به تغييرات و تحولات محيط نوآوري را پيشه مي كنند. در مقابل اين سازمانها دسته اي قرار دارند كه از جهت توجه به امر توسعه و تغيير و همچنين و از نظر خلاقيت ضعيف مي باشند، اين سازمانها محافظه كار و سنتي باقي مي مانند و نه خلاق مي شوند و نه نوآور. دسته ديگر سازمانهايي هستند كه توجه به توسعه و تغيير دارند اما چون خلاق نيستند براي پاسخ به محيط خود دست به تقليد زده و نوآوري هاي مقلدانه را انجام مي دهند. دسته آخر سازمانهاي بسيار خلاقي هستند كه چندان تأكيدي بر توسعه و تغيير ندارند. اين گروه از سازمانها به خلاقيت مي پردازند و نظريه ها و تئوريهاي نو و خلاق ارائه مي كنند اما چون نيازي به نوآوري عملي نمي بينند از نوآوري غفلت مي ورزند و ايده هاي آنان كاربردي نمي شود. شكل زير اينتقسيم بندي را نشان مي دهد.