کنترل کیفیت

مقدمه

در سالهاي اخير کنترل کيفيت و مديريت کيفيت به صورت واژه‌هاي آشنا براي صنايع کشورمان درآمده‌اند ولي هنوز در بسياري از صنايع هر چه مدعي بهره‌گيري از اصول اين روش ادعا به عمل مي‌آيد ولي اقدامات عميق ، علمي و گسترده بسيار فاصله دارد. در حالي که يکي از موثرترين اقدامات براي بهره‌وري واقعي صنايع کشور و حفظ منافع مصرف کنندگان و دست يافتن به بازارهاي صادراتي و در نهايت تامين منافع ملي ، به بهره‌گيري از اصول علمي کنترل و مديريت کيفيت وابسته است . در اين مقاله به 12 فاکتور اساسي در اين زمينه‌ها توجه شده است و نيازهاي هر يک از اين فاکتورها نيز به صورت عبارات کوتاه ، اما نشانگر طريق و شيوه موردنياز بيان گرديده‌اند

در مهندسی و تولید صنعتی، بخش کنترل کیفیت و مهندسی کیفیت به بخشی گفته می‌شود که به درست کردن روش‌هایی مشغول است تا کارخانه بتواند بوسیله آن روش‌ها از مرغوبیت و مشتری‌پسند بودن کالاهای تولیدی خود مطمئن گردد. این روش‌ها و سیستم‌ها معمولاً با همکاری با دیگر رشته‌های مهندسی و بازرگانی طراحی می‌شوند.

یکسان بودن تقریبی برجسته‌کاری‌های ستون‌ها و دیوارهای تخت جمشید، نیایشگاه‌های مصری و یونانی و دیگر سازه‌های باستانی نشانگر اینست که موضوع کنترل کیفیت از دیرباز نزد بشر وجود داشته است.

واحد كنترل كيفيت

واحد كنترل كيفيت با ايجاد سيستم كنترل دقيق و استفاده از تجهيزات و پرسنل مجرب بخش وسيعی از تستها و كنترلهای لازم در زمينه های مختلف از جمله مواد خام , پروسه ساخت و آزمايشهای لازم را عهده دار است. واحدهای زير مجموعه كنترل كيفيت گروه ساخت تجهيزات به صورت ذيل می باشند.

الف: واحد مهندسی و برنامه ریزی کیفیت

در این واحد دستور العمل های مربوطه به نحوه ارزیابی کیفیت، تست های مورد لزوم در عملیات تولید، تهیه QCTM و QCPLAN با در نظر گرفتن رده های بازرسی، آدیت محصول، تجزیه و تحلیل گزارشات آماری، تهیه و کنترل FINAL BOOK با استناد به استاندارد های معتبر انجام می گردد.

ب: کنترل کیفیت دریافت کالا

در این واحد کلیه مواد ورودی به شرکت با توجه به استاندارد، نقشه، مشخصات فنی و … بطور دقیق کنترل و پس از تائید به کارگاه ساخت ارسال می گردد.

ج: کنترل کیفیت ساخت:

این واح خود شامل سه بخش کنترل کیفی عملیات اولیه، کنترل کیفی جوشکاری و کنترل کیفی ماشینکاری می باشد که هر یک از این واحد ها نقش بسزائی در امر کنترل کیفیت قطعات را بعهده دارند. در بخش کنترل کیفی جوشکاری با توجه به حساسیت جوشکاری قطعات کلیه فعالیت ها و عملکرد های واحد جوشکاری از مونتاژ قطعات ساده تا جوشکاری آنها تحت نظارت بازرسین مجرب آن وحد بر اساس Qcplan و QCTM تنظیمی انجام می شود که از آنجمله می توان به کنترل فرآیند ها، کنترل مدارک جوشکاران، کنترل روش های اجرائی در جوشکاری، نظارت بر چگونگی مونتاژ قطعات، کنترل روند جوشکاری و نهایتا کنترل قطعه تمام شده مطابق با QCTM می باشد. ماحصل این روند تهیه مدارک کیفی و چک لیست های کنترلی در واحد کنترل کیفی جوشکاری می باشد.

د: آزمایشگاه (متالوژی و شمیی)

 این واحد مجهز به دستگاه های مورد نیاز جهت انجام تست های مخرب از قبیل کشش، ضربه، خمش، فشار، سختی سنجی پرتابل و تست های غیر مخرب که شامل تست مایعات نافذ (PT) آلتراسیون، (UT) مواد مغناطیس (MT) و رادیوگرافی (RT) می باشد. در این آزمایشگاه امکان بررسی ساختار میکروسکوپی فلزات با استفاده از تجهیزات متاگرافی می باشد. تست Salt Spray نیز جهت تست و کنترل لایه های رنگ و انواع پوشش سطح در محیط مه نمکی انجام می گیرد و همچنین در آزمایشگاه شیمی انواع تست ها بر روی رنگ ها (تست تر و خشک)، حلال ها، اسید ها، چربیگیر ها، لاستیک ها، پلاستیک ها، اسپری ها و … انجام می پذیرد.

ه: واحد کالیبراسیون:

در این واحد وسایل اندازه گیری مطابق با آخرین استاندارد های روز و تعریف شده برای هر ابزار کالیبره می گردند و مرجع کالیبراسیون شرکت های معتبر مانند سها، لکسر، مهر، رکن آزما و پنها می باشند که مرجع آنها نیز شرکت های سوئیسی و آلمانی می باشد. واحد کالیبراسیون شرکت تتا با داشتن گواهینامه های معتبر توانائی سرویس دهی به شرکت های دیگر جهت کالیبره نمودن ابزارهای مختلف را دارا می باشد که تاکنون به شرکت های زیادی نیز سرویس داده است.

تجهیزات و امکانات واحد کنترل کیفی

نوع تجهيزات	توضيحات
تست كشش	جهت انجام تست كشش وخمش و فشار با ظرفيت 400 كيلو نيوتن
تست ضربه	جهت انجام تست ضربه با ظرفيت 300 ژول
سختی سنج ثابت	جهت تعيين ميزان سختی بر اساس برينل و راكول
سختی سنج پرتابل	جهت تعيين سختی بر اساس برينل و راكول سی
ميكروسكوپ	با بزرگنمائی 1000 برابر و قابليت عكسبرداری از ريز ساختار
ميكرو سختی سنج	جهت انجام تست با معيار ويكرز
مانت گرم	با سيلندرهای مختلف جهت تهيه نمونه متالوگرافی
برش	با قالبهای مختلف جهت تهيه نمونه های متفاوت متالوگرافی
آلتراسونيك	با صفحه ديجيتالی جهت انجام دقيق تستهای التراسونيك
يوك مغناطيس	جهت تست MT
پراد مغناطيس	جهت تست MT
كوره عمليات حرارتی	جهت انجام عمليات حرارتی تا 1100 درجه سانتيگراد و قابليت برنامه ريزی در سيكلهای مختلف عمليات حرارتی
Cross Cutter	جهت تست چسبندگی رنگ
ضخامت سنج رنگ	ديجيتالی
ضخامت سنج فيلم تر رنگ	Wet Film Thickness
ويسكومتر	كاپ ويسكوزيته رنگ
اپليكاتور	جهت تست پوشش رنگ
گرايندومتر	برای اندازه گيری دانه بندی رنگ
رفراكتومتر	برای تعيين غلظت
اتو كلاو پخت -كوره	برای پخت رنگ و قطعات لاستيكی و غيره
سانتريفوژ	دستگاه تست روغن و آب
دستگاه سختی سنج لاستيك

امکانات اطاق  اندازه گیری و آزمایشگاه کالبیراسیون

نوع تجهيزات	توضيحات
اندازه گيری سه بعدی	CMM با ميز ٨x٤x٣.٧ متر و ظرفيت ٥.٣ تن
دستگاه سنجش صافی سطح	—
انواع ابزارهای اندازه گيری	انواع کوليس ، ميکرومتر ، زاويه سنج در اندازه های مختلف
دستگاه استاندارد مرجع ZIP	برای کاليبره کردن انواع رينگهای استاندارد ،ساعتهای انديکاتور ، گيجهای رزوه و بلوکهای استاندارد
گيج بلوك های مرجع استاندارد	١٠٠-٠ و ٥٠٠-١٠٠ و گيج بلوک زاويه ای برای کنترل انواع کوليس ها ، ميکرومتر های خارجی و زاويه سنج
بلوكهای استاندارد	برای کاليبره گونيا
كاليبره آچارهای تورك متردار	با ظرفيت ١٠٠ نيوتن متر
كاليبره گيجهای فشار سنج	—

مديريت كيفيت و بهره‌وري

مرور سابقه علمي و مباني نظري

بهره ‌وري

كوششهاي اقتصادي انسان هميشه و همواره معطوف بر آن بوده است كه حداكثر نتيجه را از حداقل تلاشها و امكانات بدست آورد. اين تمايل را مي توان اشتياق وصول به بهره‌وري افزونتر نام نهاد. جميع اختراعات و ابداعات بشر از ابتدايي‌ترين ابزار كار در اعصار بدوي گرفته تا پيچيده‌ترين و بغرن‌جترين تجهيزات مكانيكي و الكترونيكي زمان حاضر، متأثر از همين تمايل و اشتياق مي باشد. هر انسان عاقل و خردمندي مي‌خواهد كه بهترين كار را انجام دهد و بهترين بهره را حاصل كند. در بينش مديريت علمي، با بنيانگذاري «تيلور»[1][1]، خردگرايي سازماني يا رفتار عقلاني سازمان مترادف با بهره‌وري و كارايي به كار مي‌رود. اصولاً مديريت عبارت است از : «دانش افزايش بهره‌وري و استفاده بهينه از منابع و امكانات موجود به منظور نيل به اهداف تعيين شده». بهره‌وري مفهومي است جامع و كلي كه افزايش آن به عنوان يك ضرورت، جهت ارتقاي سطح زندگي، رفاه بيشتر، آرامش و آسايش انسانها، كه هدفي اساسي براي همه كشورهاي‌ جهان ‌محسوب‌ مي‌شود، همواره ‌مدنظر دست‌اندركاران ‌سياست‌ و اقتصاد و دولتمردان‌ بوده ‌‌و مي‌باشد. شايد بطور رسمي و جدي، نخستين بار لغت «بهره‌وري»[2][2] در مقاله‌اي توسط فردي به نام «كوئيزني»[3][3] در سال 1776 ميلادي ظاهر شد. بعد از بيش از يك قرن يعني در سال 1883 آن طور كه فرهنگ لغت شناسي لاروس بيان مي‌كند, فردي به اسم «ليتر»[4][4] بهره‌وري را بدينگونه تعريف كرد :

” قدرت و توانايي توليدكردن“,  كه در واقع در اين جا بهره‌وري اشتياق به توليد را بيان مي كند.

از اوايل قرن بيستم اين واژه مفهوم دقيق‌تري، به عنوان رابطه بازده (ستانده) و عوامل و وسايل به كار رفته براي توليد آن بازده (نهاده يا داده) را به دست آورد. فردي بنام ارلي [5][5] در سال 1900 بهره‌وري را ارتباط بين بازده و وسايل بكار رفته براي توليد اين بازده عنوان كرد. در سال 1950 «سازمان همكاري اقتصادي اروپايي يا OEEC » تعريف كاملتري از بهره‌وري به اين شرح ارائه داد :

”بهره‌وري خارج قسمت بازده به يكي از عوامل توليد است. بدين ترتيب مي توان از بهره‌وري سرمايه، بهره‌وري سرمايه‌گذاري‌، بهره‌وري مواد خام، بسته به اين كه بازده در ارتباط با سرمايه، سرمايه‌گذاري يا مواد خام و غيره مورد بررسي قرار‌گيرد، نام برد“. آن‌طوركه ‌از وراي همه اين ‌تعاريف استنباط مي‌شود، بهره‌وري عبارتست از به دست آوردن حداكثر سود ممكن از نيروي كار، توان، استعداد و مهارت نيروي انساني، زمين، ماشين، پول، تجهيزات، زمان و مكان براي ارتقاء سطح رفاه جامعه (ابطحي و كاظمي 1375). بهره‌وري بيانگر نوعي ارتباط ميان محصولات (اعم از كالاها و خدمات) توليد شده، و عوامل به‌كار‌رفته در توليد آن محصولات است. به سخن ديگر، بهره‌وري همواره ارتباط بين داده‌ها و ستانده‌ها را مشخص مي‌سازد.

انواع بهره‌وري

بهره‌وري كار يا بهره‌وري نيروي انساني : در گذشته منظور از بهره‌وري تنها بهره‌وري كار بود. منظور اين بود كه چگونه با بهره برداري بهتر از نيروي انساني مي‌توان ميزان توليد را افزايش داد :

هدف اين بود كه نسبت مذكور به حداكثر رسانيده شود. اين امر از طريق آموزش و بهسازي سازماني و رهبري صحيح نيروي انساني امكان‌پذير است.

بهره‌وري سرمايه : كار و سرمايه به عنوان دو عامل كمك‌كننده و در واقع دو عامل اصلي محسوب مي‌شوند.  بنابراين به همان سهولت كه در مورد بهره‌وري كار صحبت مي‌شود، در مورد بهره‌وري سرمايه نيز مي‌توان سخن گفت و در اين رابطه بهره‌وري سرمايه را مي‌توان چگونگي كاربرد سرمايه به منظور رسيدن به حداكثر بازده تعريف كرد.

بهره‌وري عامل منفرد (منحصر) : بهره‌وري عامل منفرد عبارت است از نسبت بين ستاده به يك نوع داده. براي مثال بهره‌وري‌ كار (نسبت ستاده به ميزان كار انجام شده) يك مورد بهره‌وري منفرد است. به همين ترتيب بهره‌وري‌سرمايه (نسبت ستانده به ميزان سرمايه به كار رفته) و بهره‌وري مواد (نسبت ستانده به مواد بكار رفته) مثالهاي ديگري از بهره‌وري عامل منفرد است.

بهره‌وري مجموع عوامل : بهره‌وري مجموع عوامل، نسبت كل بازده به مجموع منابع مصروفه است. بدين ترتيب، مقياس بهره‌وري مجموع، مبين جميع عوامل و منابع مصروفه براي ايجاد بازده است. در محاسبات مربوط به بهره‌وري بايد توجه داشت كه گاهي افزايش يا كاهش بهره‌وري حاكي از بهبود و توسعه يا برعكس ضعف مديريت و استفاده ناصحيح از منابع نيست. به ويژه در نظام اقتصاد پولي لازم است كه تنزل يا ترقي ارزش پولي و افزايش يا كاهش قيمتها به خاطر تورم يا ركود در نظر گرفته شود و محاسبات با توجه به نرخ تورم يا ركود تصحيح شوند، تا بدين ترتيب تأثير تغييرات قيمت خنثي گردد و تغييرات فيزيكي در بازده و منابع مصروفه در نسبتهاي بهره‌وري به گونه صحيحي اندازه‌گيري شود (ابطحي و كاظمي 1375، 55-52).

عوامل مؤثر در بهره‌وري

ارضاي چهار عامل زير در هر سازماني مي‌تواند عامل فراگير بهره‌وري شناخته شود :

1- هدفها : به ميزاني كه تحصيل شده اند.

2- كارايي[6][6] : چگونه منابع به طور مؤثر براي توليد مفيد به كار گرفته شده است.

3- اثربخشي[7][7] : نتيجه به دست آمده در مقايسه با آنچه امكان تحصيل آن وجود دارد, چگونه است.

4- قابليت مقايسه[8][8] : چگونه عملكرد بهره‌وري طي زمان ثبت مي شود (بهره‌وري و مصداقها 1374، 70).

در مورد عوامل مؤثر بر بهره‌وري از ديدگاههاي مختلف تقسيم بنديهاي مختلفي را مي توان ارائه نمود. در بين عوامل متعدد اثر گذار در بهره‌وري دو گروه نقش اصلي را دارند :

1-عوامل داخلي

2-عوامل خارجي

عوامل‌داخلي‌ يا دروني توسط فرد يا مدير بنگاه قابل كنترل است, ولي‌عوامل خارجي يا بيروني خارج از كنترل فرد يا بنگاه است. عوامل داخلي بهره‌وري سازمان در دو گروه قابل تقسيم مي‌باشد: گروه اول عوامل سخت‌افزاري يا عواملي كه به آساني و در كوتاه مدت قابل تغيير نيستند.  اين عوامل شامل توليد بنگاه، تكنولوژي توليد، ماشين‌آلات و تجهيزات، مواد خام و انرژي است.گروه دوم عوامل نرم‌افزاري يا عواملي است كه تقريبا به آساني قابل تغييرند. اين‌عوامل‌شامل افراد، سيستمهاي سازماني، روشهاي كار و روشهاي مديريت است. اين طبقه‌بندي در اولويت‌بندي و اينكه چه‌عواملي به آساني و با هزينه اندك قابل تغييرند وچه عواملي با هزينه زياد و در درازمدت مي‌توانند تغيير كنند، ياري خواهد داد و رهنمود خوبي براي افزايش بهره‌وري خواهند بود. عوامل خارجي شامل عواملي نظير سياستهاي دولت، ساز و كارهاي نهادي و بنياني، شرايط سياسي، اجتماعي و اقتصادي، محيط كسب‌وكار, دسترسي به امكانات مالي، ارتباطات و مواد اوليه است (بهره‌وري و مصداقها 1374، 76-71).

¾كيفيت

قبل از پرداختن به مفاهيم و روشهاي مطرح در مديريت كيفيت، ارائه تعريفي جامع از كيفيت ضروري به نظر مي‌رسد. منظور از جامعيت تعريف، ارائه ديدگاهي از كيفيت است كه تمامي فعاليتهاي سازماني را،  اعم از فعاليتهاي توليدي يا خدماتي، در انواع مختلف سازمانها، اعم از تجاري يا بخش دولتي، تحت پوشش قرار دهد. از نقطه نظر يك سازمان توليدي، ديدگاههاي (تأكيدات) چهارگانه زير را نسبت به كيفيت  مي‌توان تفكيك كرد :

1- ديدگاه‌ محصول‌گرايانه: كيفيت ‌به ‌محتواي ‌محصول به معني تنوع ويژگيها يا مقدار و نوع مواد افزودني مربوط است. ديدگاه محصول‌گرايانه مبتني بر علم اقتصاد است و اغلب از آن به درجه و رتبه [9][9] تعبير مي‌شود.

2- ديدگاه توليدگرايانه: از اين ديدگاه، كيفيت به معني تطبيق ويژگيهاي محصول با مشخصات از پيش تعيين شده است. در حالي كه مشخصات محصولات دو كارخانه اتومبيل‌سازي با يكديگر فرق دارند, نتيجه آزمون كيفيت هر دو محصول بر اساس مطابقت با مشخصات مورد نياز، مي تواند يكسان باشد.

3- ديدگاه مشتري‌گرايانه : در اين ديدگاه, كيفيت عبارتست از «مناسب‌بودن براي مقصود اصلي» از نگاه مشتري يا كاربر.

4- ديدگاه ارزش‌گرايانه : ديدگاه ارزش‌گرايانه كيفيت را تركيبي از دو ديدگاه توليد‌گرايانه و مشتري‌گرايانه مي‌داند. به عبارت ديگر، كيفيت يعني انطباق با خواست مشتري با قيمتي مناسب و تطبيق با مشخصات از پيش تعيين شده با هزينه اي معقول (Morgan and Murgatroyd 1994, 8-9).

ديدگاههاي چهارگانه فوق در رابطه با كيفيت به راحتي قابل تسري‌دادن به خدمات نيستند. در حوزه توليد، كالاها ابتدا ساخته و سپس فروخته و مصرف مي شوند, به گونه‌اي كه مشتري در مرحله پاياني از اين فرايند اهميت پيدا مي‌كند. در بخش خدمات،  ابتدا خدمات در قالب قرارداد به فروش مي‌رسند و سپس توليد و مصرف مي‌‌شوند كه اغلب توليد و مصرف همزمان اتفاق مي‌افتند، چنين تفاوتي براي سازمانهاي توليدي متضمن اينست كه كيفيت اساساً با انطباق با ويژگيهاي مورد نياز براي محصول ارتباط دارد، در حاليكه كيفيت در بخش خدمات مقوله‌اي  است كه به توجه مشتري مربوط است, چرا كه اين بعد توجه مشتري در كل مبادلات از ابتدا تا انتهاي فرايند خدمت مستتر است.

صاحبنظران بر سه ويژگي مشترك خدمات – لمس‌ناپذيري[10][10],  ناهمگني[11][11] و تفكيك‌ناپذيري[12][12] – كه درك واقعي كيفيت در خدمات منوط به فهم صحيح آنهاست، توافق دارند. اولاً، خدمات ناملموسند به دليل اينكه شيء نيستند بلكه عملكرد[13][13] يك سيستم هستند. اغلب انواع خدمات قابل اندازه‌گيري، شمارش، ذخيره‌سازي يا آزمون قبل از عرضه براي اطمينان از كيفيت نمي‌باشند. ثانياً، مشتريان خدمات اغلب نيازهايي به شدت ناهمگن دارند. مشتريان يك خدمت مشابه اولويت‌هاي يكساني ندارند. ثالثاً، خدمات داراي ويژگي «تفكيك ناپذيري» هستند به اين معني كه بر خلاف‌ بخش توليد، توليد و مصرف خدمات از يكديگر جدا نيستند. در نتيجه، در بخش خدمات نمي‌توان كيفيت را در محل توليد, مهندسي و سپس براي مشتري عرضه كرد. در عوض، كيفيت در حين عرضه خدمات و اغلب در تعامل ميان مشتري و فرد كليدي عرضه‌كننده خدمت «به وقوع مي‌پيوندد». با توجه به اين سه ويژگي : لمس‌ناپذيري، ناهمگني‌ و تفكيك‌ناپذيري, ارزيابي‌كيفيت در بخش خدمات تفاوت ماهوي با آنچه در بخش توليد صورت مي‌گيرد، خواهد داشت. قضاوت درباره كيفيت خدمات تنها از طريق مقايسه «انتظارات مشتريان»[14][14] با « ادراك مشتريان»[15][15] از كيفيت‌ واقعي خدمات ارائه‌شده امكان‌ پذيرخواهد بود. از اينرو، كيفيت در مورد خدمات داراي بخش تعاملي تفكيك‌ناپذيري است. عوامل تعيين‌كننده ادراك مصرف‌كنندگان از كيفيت خدمات را مي توان به ترتيب زير خلاصه كرد :

1-قابليت اعتماد [16][16]؛  مثال : ارائه خدمت در زمان از پيش تعيين شده ؛

2-پاسخگويي [17][17]؛  مثال : ارائه خدمت از روي ميل و رغبت ؛

3-كفايت [18][18] ؛  مثال : داشتن مهارت و دانش موردنياز براي ارائه خدمت.

4- دسترسي [19][19] ؛ مثال : در دسترس بودن و سهولت تماس با مؤسسه ارائه دهنده خدمت ؛

5- احترام [20][20] ؛ مثال : رعايت ادب ، توجه و دوستانه بودن تماس با مشتري؛

6- ارتباطات[21][21] ؛ مثال : اطلاع‌رساني مستمر به مشتريان با زباني كه براي آنها قابل فهم باشد، و در عين حال گوش فرا دادن به آنها؛

7- اعتبار[22][22]  ؛ مثال : باور به اينكه مهمترين علايق مشتري اساس توجه سازمان را تشكيل مي دهد ؛

8- اطمينان [23][23]؛ مثال : عاري بودن خدمات ارائه شده از خطر و ابهام و ترديد ؛

9- درك‌كردن و شناخت مشتري[24][24]؛ مثال : تلاش براي درك نيازهاي مشتري از طريق توجه به آحاد مشتريان؛

10- ظاهر و نحوه ارائه [25][25]؛ مثال : تسهيلات فيزيكي، ظاهر كاركنان، ابزارها يا تجهيزات مورد استفاده و غيره (Morgan and Murgatroyd 1994,11).

صرف نظر از مدلهاي مختلفي كه عناصر تشكيل دهنده كيفيت را تشريح مي كنند، از جمله مدلي كه در بالا اشاره شد، تلاشهايي نيز براي ارائه يك تعريف جامع از كيفيت صورت گرفته است كه هرچند از دقت اين مدلها برخوردار نيستند, ولي جامعيت كافي براي يك تعريف را در بردارند. سازمان اروپايي كنترل كيفيت [26][26] و انجمن كنترل كيفيت آمريكا [27][27] تعريف زير را براي كيفيت برگزيده‌اند :

”كيفيت : كليت ويژگيهاي يك محصول يا خدمت كه دربرگيرنده توانايي آن محصول براي ارضاي نيازهاي مشخص شده است “ (Morgan and Murgatroyd 1994, 8).

مديريت كيفيت جامع[28][28]

مديريت كيفيت جامع يك فلسفه عمومي و مجموعه‌اي از ايده‌هاست كه داراي كليت يك پارادايم[29][29]، به معني ماهيتي متشكل از مفاهيم، عقايد و شيوه‌هاي كاري است كه در مدت تقريباً چهل سال از تلاش نويسندگان و عمل گرايان با فرهنگهاي متفاوت به وجود آمده است. يك پارادايم مجموعه‌اي از ايده‌هاي منسجم است كه در كنار هم قلمروي از حوزه تفكر را تعريف مي‌كنند. پارادايمها چارچوبي براي عمل ارائه مي‌كنند. پارادايمها يكپارچگي، ارزشها و مفروضات خاص خود را دارند. در اينجا لازم به يادآوري است كه توماس كان [30][30] در كتاب ارزشمند خود تحت «ساختار انقلابهاي علمي»[31][31], يك تغيير پارادايمي را به  عنوان يك سنت مفهومي جديد به معني تغيير راديكالي در تفسير واقعيتها, كه به سبب آن علم چشم‌انداز كاملاً جديد و بديعي نسبت به حوزه‌اي از معرفت و عمل انساني پيدا مي‌كند, تعريف كرده است. به اين ترتيب‌, تعبير تغيير پارادايمي كاملاً در مورد TQM مصداق خواهد داشت, چرا كه TQM بسياري از مفروضات « انديشمندان كيفيت» درباره مديريت و شيوه كار انسانها را به چالش طلبيده است. TQM بدون ترديد يك تغيير پارادايمي در تفكر مديريت صنايع توليدي به وجود آورده است, و نتايج آن كه به صورت كيفيت بالاي محصولات و تحسين و تمجيد روزافزون استفاده‌كنندگان‌از اين محصولات جلوه‌گر شده است, چيزي كم از يك انقلاب در عرصه توليد ندارد. اما آنچه توجه به آن ضروري است, قابليت TQM در ايجاد تحولاتي مشابه در عرصه خدمات است. پارادايم جديدي كه به آن اشاره شد, مديران بخش دولتي را واداشته است كه به سؤالاتي از اين قبيل بينديشند :

• آيا TQM مي‌تواند بهبود كيفيتي مانند آنچه در صنايع توليدي به وجود آورده است, در بهداشت, آموزش و خدمات اجتماعي به طور كلي به وجود آورد؟
• آيا مي‌توان مفروضات و شيوه‌هاي TQM را به نحوي تعديل كرد كه با مقتضيات بخش خدمات كه ويژگيهاي تعريفي خاص خود را دارند, تطبيق كنند؟
• آيا روشهاي اثر بخش TQM را مي‌توان براي خدمات به كاربرد؟ با اين توجه كه مديران در بخش خدمات با كنترلهاي سياسي و اجتماعي بيشتري نسبت به مديران صنايع توليدي مواجهند.

با اين مقدمات, مي‌توان TQM را چنين توصيف كرد :

• TQM هر آنچه را كه يك سازمان, جامعه يا انجمن انجام مي‌دهد و در نگاه ديگران تعيين‌كننده اعتبار و شهرت نسبي آن سازمان, ‌جامعه و يا انجمن در مقايسه با بهترين بديلهاي مشابه است, شامل مي‌شود.
• TQM سيستمي براي بهبود كيفيت كلي است كه از طريق تصميم‌گيري مبتني بر واقعيتها ـ به معني جمع‌آوري داده‌ها ـ و نه حدس و گمان و احساس عمل مي‌كند.
• كيفيت جامع نه تنها شامل كيفيت محصول يا خدمت بخصوصي است كه كاربر نهايي يا مشتري سفارش مي‌دهد يا دريافت مي‌كند, بلكه هر آنچه سازمان به صورت داخلي براي دستيابي به بهبود مداوم عملكرد انجام مي‌دهد را نيز شامل مي‌شود.
• TQM چنين فرض‌ مي‌كند كه كيفيت پيامد تمامي فعاليتهايي است كه در داخل يك سازمان انجام مي‌شود؛ و تمامي كاركردها و همگي كاركنان بايد در فرايند بهبود مشاركت كنند؛ و سازمانها علاوه بر سيستم‌هاي كيفيت به فرهنگ كيفيت نيز نيازمندند.
• TQM شيوه‌اي از مديريت سازمان است به گونه‌اي كه هر شغل و هر فرايندي در دفعه اول و براي هميشه به درستي انجام مي شود.

موضوعي كه اكنون نوبت به بررسي آن رسيده است, تعيين ميزان و حدود بكارگيري TQM در بخش دولتي است. به طور كلي دو بخش توليدي و خدماتي را از جنبه خروجي اصلي, تمركز TQM و شاخصهاي موفقيت مي‌توان در قالب جدول زير با يكديگر مقايسه كرد.( (Morgan and Murgatroyd 1994,50.

جدول 2-1  بيانگر اين نكته است كه هر چند تمايزهاي مهمي بين بخشهاي توليدي و خدماتي وجود دارد, محركهاي جامعي براي كيفيت وجود دارند كه بين اين دو بخش مشتركند: «خشنود‌سازي مشتري» و«كسب موقعيت‌رهبري بازار و عرضه‌كننده با كمترين هزينه در بازار مربوطه». در يك ديد جامع‌نگر بايد TQMرا به صورت چارچوبي ديد كه انواع سازمانها اعم از دولتي يا خصوصي, خدماتي يا توليدي مي‌توانند از آن بهره‌گيرند. البته بايد به اين نكته توجه داشت كه تمامي مفاهيم و ابزارهاي TQM در بخش دولتي قابل كاربرد نيستند. دلايل متعددي براي اتخاذ يك رويكرد اقتضايي نسبت به TQM وجود دارد, از جمله اينكه با شروع دهه 1990 ميلادي دولتهاي كشورهاي  توسعه‌يافته انواع جديدي از خدمات را ارائه كردند. چنين به نظر مي‌رسيد كه دولتها در يك بازانديشي نقش خود را مجدداً تعريف كرده‌اند. آنها با بهره‌گيري از مدلهاي‌نوين مديريت بخش عمومي اقدام به بازآفريني[32][32] خود كرده بودند. در جدول 2-2 چهار استراتژي عمده‌اي كه با شروع دهه 90, دولتها براي عرضه خدمات اتخاذ كردند, معرفي شده است (Morgan and Morgatroyd 1994, 60)

به ‌طور خلاصه جدول‌ بالا بيانگر اين نكته اساسي است كه TQM مي‌تواند نقش بسيار مفيدي در بخش دولتي ايفا كند, اما تنها در صورتي كه به طور اصولي براي مدل انتخاب شده توسط دولت تعديل شود. واقعيتي كه تقريباً در آن ترديدي ‌نيست, اينست كه امروزه در اغلب كشورها سهم عمده‌اي از توليد ناخالص ملي به خدمات بخش عمومي اختصاص مي‌يابد. متأسفانه عمده خدمات بخش دولتي در كشورهاي مختلف بيشتر مبتني بر بودجه تنظيم مي‌شوند و كمتر رويكردي مبتني بر عملكرد دارند. آنچنانكه پيتر دراكر[33][38] در كتاب خود با عنوان « چرا مؤسسات خدماتي كارايي ندارند؟» متذكر شده است, سه توضيح عمده براي اين مسئله وجود دارد: مديران در سازمانهاي دولتي به شيوه‌ مديران در حوزه كسب‌وكار نمي‌انديشند, كاركنان قابليت‌هاي لازم را ندارند, نتايج غير قابل لمسند و  نمي‌توان آنها را تعريف يا اندازه‌گيري كرد. به عقيده دراكر هر سه اين دلايل عذر و بهانه‌اي بيش نيستند. دليل اصليي كه او اقامه مي‌كند, اينست كه اين سازمانها براي داشتن عملكرد مناسب مديريت نمي‌شوند. بزرگترين خطاهاي سازمانهاي دولتي از نظر دراكر عبارتند از:

• فقدان اهداف عملكردي واضح؛
• تلاش براي انجام تعداد زيادي كار در يك زمان؛
• حل مسئله با صرف بي‌رويه و برنامه نيروي انساني و پول؛
• فقدان نگرش آزمايشي؛
• عدم وجود ارزيابي به گونه‌اي كه تجارب اين سازمانها هيچگونه يادگيري براي آنها حاصل نمي‌كند؛
• استمهال و تنبلي در توقف برنامه‌ها.

اين خطاها و شيوه‌هاي غلط در دموكراسي‌هاي پيشرفته ديگر قابل تحمل نيستند و مديريت بخش دولتي به صورت فزاينده‌اي در حال تبديل شدن به اولويت بسيار مهمي براي دولتها مي‌با‌شد. TQM در حال تبديل شدن به سياست رسمي دولتها در اقصي نقاط جهان است.  اسبورن و گابلر [34][39] (1992) نوع برخورد دولتها با دو مقوله استراتژي و مديريت را با عنوان جامع « بازآفريني دولت»[35][40] تشريح كرده‌اند. خلاصه‌اي از اصول دهگانه‌اي كه اين دو نويسنده براي بازآفريني دولت تدوين كرده‌اند, ‌در ادامه مورد بررسي قرار گرفته است :

• دولت ‌كنش‌يار: هدايت ‌كردن‌ به ‌جاي پاروزدن[36][41]

دولتهاي كنش‌يار وظايف مربوط به هدايت‌كردن را (به معني سياستگذار‌ي وتدوين قوانين ) از «پاروزدن» (به معني وظايف مربوط به ارائه خدمات) جدا مي‌كنند. اين دولتها علاوه بر استفاده از سازمانهاي دولتي از شيوه‌هاي مختلفي, از قبيل : قراردادها, ضمانت‌نامه‌ها, مشوقهاي مالياتي,‌كمكهاي نقدي و غيره براي تحقق اهدافشان استفاده مي‌كنند. آنها بهترين شيوه‌اي كه نياز دولت به كارايي, اثربخشي, عدالت, پاسخگويي و انعطاف را پاسخگو باشد,‌ انتخاب مي‌‌كنند.

• دولت ‌متعلق‌ به ‌جامعه: قدرتمند‌سازي به جاي ارائه خدمت [37][42]

دولتهاي متعلق به جامعه كنترل خدمات را از چنبره بوروكراسي بيرون مي‌كشند, ‌و آنرا در اختيار جامعه قرار مي‌دهند. اين دولتها با سرمايه‌گذاري و قدرتمند‌سازي جوامع براي حل مسائل خود, تعهد و توجه بيشتر و خلاقيت بيشتر در حل مسئله را ايجاد مي‌كنند و علاوه بر اين وابستگي را نيز كاهش مي‌دهند.

• دولت‌رقابتي: تزريق روحيه رقابتي به عرضه خدمات[38][43]

  دولتهاي رقابتي نگاهي رقابتي مبتني بر دوعامل كارايي و قيمت نسبت به عرضه خدمات دارند. اين نوع دولتها رقابت را نيرويي بنيادين براي پيشرفت مي‌دانند.

• دولت مأموريت‌گرا: متحول ساختن سازمانهاي قاعده‌گرا [39][44]

دولتهاي مأموريت‌گرا در درون خود اقدام به قانون‌زدايي مي‌كنند. اين مهم از طريق حذف بسياري از قواعد داخلي و ساده‌سازي اصولي سيستمهاي اداري مانند بودجه, پرسنلي و استخدام ممكن مي‌شود. اين دولتها از تك‌تك مؤسسات مي‌خواهند كه تصوير روشني از مأموريت خود ايجاد كنند و سپس مديران را در يافتن بهترين راه انجام مأموريت در محدوده قوانين آزاد مي‌گذراند.

• دولت‌ نتيجه‌مدار: سرمايه‌گذاري ‌بر روي ‌خروجي‌ها به‌جاي ‌ورودي‌ها [40][45]

 دولتهاي نتيجه مدار پاسخگويي را از حوزه وروديها (آيا از مقررات پيروي مي‌كنيد و هزينه‌ها را مطابق دستورالعملهاي تعيين شده تنظيم مي‌كنيد؟), به حوزه خروجيها يا نتايج منتقل مي‌كنند. اين دولتها كارايي مؤسسات عمومي را اندازه‌گيري مي‌كنند, اهداف عملكردي مشخصي وضع مي‌كنند, به مؤسساتي كه اهداف عملكردي را ارضا كنند پاداش مي‌دهند و از بودجه به عنوان ابزاري براي بيان سطح انتظار مراجع قانونگذاري در حوزه عملكرد استفاده مي‌كنند.

• دولت مشتري‌گرا: ارضاي نيازهاي مشتري به جاي نيازهاي بوروكراسي[41][46]

دولتهاي‌مشتري‌گرا با افرادي كه به آنها خدمت ارائه مي‌كنند, از قبيل والدين كودكاني كه به آنها آموزش مي‌دهند و مردمي كه براي گرفتن گواهينامه رانندگي صف مي‌بندند, به عنوان مشتري خود برخورد مي‌كنند. اين‌دولتها گروههاي پيمايشي[42][47]  و نيز گروههاي كانون[43][48] براي گوش‌دادن به مشتريان خود تشكيل مي‌دهند؛ استانداردهاي خدمات مشتريان را تعريف مي‌كنند و خدمات خود را گارانتي مي‌كنند؛  وحتي‌الامكان به مشتريانشان امكان انتخاب از ميان عرضه‌كنندگان خدمات را مي‌دهند. با چنين وروديي و اينچنين محركهايي, دولتهاي مشتري‌گرا سازمانهاي خود را به منظور عرضه ‌حداكثر ارزش به مشتري بازطراحي مي‌كنند.

• دولت بلندهمت : كسب درآمد به جاي هزينه‌كردن [44][49]

دولتهاي بلندهمت نه تنها به خرج‌كردن پول توجه دارند, بلكه انرژي خود را بر روي كسب درآمد نيز متمركز مي‌كنند. اين دولتها وجه ارائه خدمات را از مشتريان خود دريافت مي‌كنند. دولتهاي بلندهمت از الگوهاي متنوع تأمين منابع مالي ـ شبيه به آنچه كه در بخش خصوصي مورد استفاده قرار مي‌گيرد ـ استفاده مي‌كنند تا بتوانند  هر چه بيشتر توجه مديران را به كسب درآمد جلب كنند.

• دولت آينده‌نگر : پيشگيري به جاي درمان[45][50]

دولتهاي آينده‌نگر به جاي تعبيه خدماتي براي حل مشكلات بيشتر به دنبال پيشگيري از آنها هستند. اين گونه از دولتها براي كسب تصويري روشن از آينده از برنامه‌ريزي استراتژيك, تعيين دورنما و ديگر ابزارهاي مناسب استفاده مي‌كنند. يك دولت آينده‌نگر براي اينكه بتواند افق زماني تصميم‌گيرندگان را وسعت دهد,  سيستمهاي بودجه‌, حسابداري و پاداش خود را بازطراحي مي‌كند.

• دولت غير متمركز : حركت از سلسله مراتب به سمت مشاركت و كارگروهي[46][51]

 دولتهاي غير متمركز از طريق تشويق افرادي كه مستقيماً با مشتريان سرو‌كار دارند, به تصميم‌گيري هر چه بيشتر در مورد امور محوله, اختيار را به سطوح پايين سازمان يا سيستم منتقل مي‌كنند.آنها سازمانها را در  راستاي‌ جابجايي‌ از كنترل بخشهاي وظيفه‌اي, مانند امور تداركات و بخشهاي نگهداري, به كاركنان خط‌ مقدم ‌تجديد ‌ساختار مي‌كنند. اين دولتها كاركنان را از طريق بكارگيري سلسله مراتب سازماني تخت,  استفاده از تيمها و ايجاد همكاران بين  مدير و نيروي كار  قدرتمند مي‌سازند.

• دولت بازارمدار : اعمال تغيير با استفاده از قدرت اهرمي بازار [47][52]

دولتهاي بازار مدار اغلب به جاي اينكه براي حل مسايل از مكانيزم‌هاي اداري, مانند قانونگذاري ‌براي عرضه خدمات يا فرمان كنترل استفاده كنند,  بازارهاي خصوصي را تجديد ساختار مي‌كنند. آنها محركهاي مالي خاصي از قبيل  بخشودگيهاي مالياتي, مشوقهاي مالياتي و قيمتهاي جاري را طراحي مي‌كنند تا به رفتار افراد و سازمانهاي خصوصي شكل دهند (Osborne and Plastrik  1997,347-340).

بندل, بولتروكلي ( 1994 ) ضمن مرور تاريخچه به‌كارگيري TQM در بخش دولتي ايالات متحده آمريكا, ‌عوامل رشد توجه دولت آمريكا به TQM را مورد بررسي قرار داده‌اند.  به عقيده  آنان  سه  عامل عمده در توسعه TQM در بخش دولتي آمريكا عبارتند از : قانونگذاري, تأسيس موسسه كيفيت فدرال[48][53] و جلب توجه سازمانهاي دولتي به اجراي موفقيت آميز TQM با استفاده از جوايز كيفيت فدرال[49][54]

الف – قانونگذاري :

دولت مركزي از طريق قانونگذاري, قواعد و خطوط راهنماي اجراي TQM توسط سازمانهاي فدرال را تدوين كرده است. «برنامه بهبودكيفيت دولت فدرال»[50][55] در تاريخ 27 آوريل 1998 توسط رونالد ريگان _ ريس جمهور وقت ـ به امضاء رسيد.  بخش سوم از اين «فرمان» خطوط راهنماي واضحي را براي مديران در راستاي‌معرفي برنامه‌هاي كيفيت در سازمانهاي متبوعشان ارائه كرده است, به گونه‌اي كه مديران بايد:

• به اطلاع ‌مديران و كاركنان سازمان برسانند كه از آنها انتظار مي‌رود, مسئوليت بهبود كيفيت, كارآمدي و به موقع بودن خدمات را بپذيرند,
• اهداف بهبود كيفيت و بهره‌وري را در ارزيابيهاي ‌مديران و سرپرستان لحاظ كنند,
• مشاركت كاركنان در برنامه‌هاي بهره‌وري را از طريق آموزش كاركنان, شركت‌دادن كاركنان در تصميمهاي مرتبط با كار, تشويقها‌, توجه و پاداش و نيز اقدام در جهت حداقل‌كردن تأثيرات منفي اجتماعي ناشي از اجراي برنامه ‌بهره‌وري, افزايش دهند.

اين روند قانونگذاري به همين‌جا‌ متوقف نشد.  در سال 1993 « قانون عملكرد و نتايج دولت »[51][56] تدوين شد كه از مؤسسات فدرال مي‌خواست تا به صورت استراتژيكي برنامه‌ريزي كنند, اهدافي را تعيين كنند كه متمركز بر دستاوردها  باشند, در برنامه‌ريزي استراتژيك با مشتريان خود مشورت كنند, ‌و برنامه‌هاي‌ عملكرديي را توسعه دهند كه نگاهشان علاوه بر وروديها و خروجيها متوجه نتايج مورد نظر باشد.

ب – مؤسسه كيفيت فدرال (FQI) :

مؤسسه كيفيت فدرال نقش مهمي را در ايجاد يك محيط كاري عملي كه در آن TQM بتواند جايگاهي مهم و استراتژيك در سازمانهاي فدرال پيدا كند,  به عهده داشته‌ است. در زمان تأسيس FQI اهداف آن به ترتيب زير تعيين شد :

1ـ معرفي مفهوم TQM به مديران ارشد دولتي؛

2ـ طراحي سازوكارهاي مناسب براي كمك به سازمانها در عقد قرارداد براي اجراي TQM در يك مدت معقول؛

3ـ عرضه اطلاعات در رابطه با مديريت كيفيت با استفاده از مركز منابع [52][57]  وابسته به اين سازمان.

FQI براي انجام وظايف بالا برنامه‌هاي مختلفي را در سه حوزه زير به مرحله اجرا گذاشته است :

• سمينارهاي آشنايي مديران: در اين سمينارها مديران ارشد به لحاظ عملي با مديريت كيفيت جامع آشنا مي‌شوند.
• خدمات راه‌اندازي: خدمات راه‌اندازي سازمانهاي دولتي را در اجراي مديريت كيفيت تا رسيدن به نقطه‌اي كه مديران بتوانند تصميمهاي مرتبط با جهت‌گيري كلي و استراتژيهاي كليدي را با اطلاعات كافي و ديدي ‌باز اتخاذ كنند,‌ كمك مي‌كند.
• جوايز كيفيت: FQI دو جايزه كيفيت براي سازمانهاي دولتي در نظر گرفته است – جايزه رييس جمهور براي كيفيت [53][58] و جايزه الگوي بهبود كيفيت[54][59].

ج ـ جوايز كيفيت فدرال:

اين جوايز در اشاعه اطلاعات در رابطه با به كارگيري TQM بسيار مؤثرند. برندگان اين جوايز به عنوان الگويي براي ساير سازمانهاي دولتي عمل مي‌كنند.  آنها حاصل  تجربيات خود را در قالب  نوارهاي ويدئويي, مطالعات موردي و كارگاههاي آموزشي در اختيار سازمانهاي ديگر قرار مي‌دهند. جوايز كيفيتي كه توسط  FQI طراحي شده‌اند, مبتني بر اصول يازده‌گانه زير هستند:

• كيفيت توسط مشتري تعريف مي‌شود؛
• تمركز بر بهبود مداوم جزيي از تمامي عمليات و فعاليتهاست؛
• پيشگيري از مشكلات و اتلاف از طريق ايجاد كيفيت در محصولات, ‌خدمات و فرايندها ممكن است؛
• موفقيت در ارضاي اهداف كيفيتي و عملكردي بستگي به تعهد و كيفيت نيروي كار دارد؛
• مديريت ارشد مشتري‌گرايي, ارزشهاي كيفيتي واضح و قابل مشاهده و انتظارات متعالي را خلق مي‌كند؛
• استحكام ارزشها و انتظارات نيازمند تعهد و مشاركت فردي در حد بسيار بالا است؛
• كاركنان بسته به ميزان تعهد و پيشرفتشان ارزشگذاري مي‌شوند و مورد توجه قرار مي‌گيرند؛
• تصميمهاي مديريتي مبتني بر اطلاعات, داده‌ها و تحليلهاي قابل اعتمادند؛
• تعهد بلندمدت معطوف به مشتريان, ‌كاركنان, عرضه‌كنندگان و جامعه است؛
• مسئوليتهاي عمومي به انجام مي‌رسند؛
• به منظور دستيابي بهينه به اهداف, با سازمانهاي بخش خصوصي همكاري مي‌شود (Bendel, L Boulter and Kelly 1994,57-60).

كيفيت آموزش عالي

در بررسي كيفيت آموزش عالي از روشهاي متفاوتي استفاده مي‌شود كه رايج‌ترين آنها را مي توان در سه محور زير خلاصه نمود:

  1ـ بررسي كيفيت براساس تحقق آرمانها و هدفها

2ـ بررسي كيفيت براساس انتظارات

3ـ بررسي كيفيت براساس شاخصهاي آماري

در محور اول, كيفيت آموزش عالي براساس تعريف انسان و آرمانهاي او و نقش دانشگاهها در جهت تحقق اين آرمانها و هدفها بررسي مي‌شود. در محور دوم با  توجه به چهار عامل مهم جامعه, دانشجو, نهاد آموزشي و برنامه‌هاي درسي, كيفيت آموزش براساس توقعات و انتظارات هر يك از آنها مورد بررسي قرار مي‌گيرد. در محور سوم, با توجه به تبديل كيفيت‌ها به كميت‌ها و با استفاده‌ از متغيرهاي عددي و آماري كيفيت آموزش عالي بررسي مي‌شود (حسيني نسب 1372, 55 ).

در مورد اينكه چگونه در خصوص كيفيت قضاوت نماييم, نگرشهاي متفاوتي در منابع سازمان‌يافته مديريت آموزش‌ عالي موجود است. در مجموع پنج ‌نگرش مادر و سه ديدگاه كلي درباره كيفيت جلوه بيشتري دارند:

1-نگرش كيفيت تعالي‌مدار [55][60], كه قضاوت در خصوص كيفيت براساس اعتلاي دروني‌, ذاتي و ارزشهاي عالي و الهي صورت مي‌پذيرد. در اين نگرش مصدر ارزشها خداوند تلقي مي‌گردد و كليه امور از طريق او به محك گذاشته مي‌شود.

2- نگرش كيفيت توليدمدار[56][61]  كه قضاوت در خصوص كيفيت براساس ميزان توليد صورت مي‌پذيرد.

3-نگرش كيفيت مشتري‌مدار[57][62], كه قضاوت در خصوص كيفيت براساس ميزان مناسب بودن براي استفاده صورت مي‌گيرد. مثلاً نظر استفاده‌كنندگان نسبت به خدماتي كه دانشگاه به آنها عرضه مي‌دارد, ملاك قضاوت در مورد كيفيت تلقي مي‌گردد.

4- نگرش كيفيت استانداردمدار[58][63],‌كه قضاوت در خصوص كيفيت براساس استاندارد‌هاي مطروحه متخصصان در مورد امور و كالاها ملاك و معيار آن تلقي مي‌گردد, و هرگونه انحراف از استانداردها و شاخصها به معناي كاهش كيفيت به حساب مي‌آيد.

5- نگرش كيفيت قيمت‌مدار[59][64], كه قضاوت در خصوص كيفيت بر مبناي قيمت تمام‌شده و قيمت قابل‌پذيرش صورت مي‌گيرد كه تناسب بين اين دو قيمت ملاك كيفيت تلقي مي‌گردد.

علاوه بر موارد فوق سه ديدگاه نيز درباره كيفيت وجود دارد :

 ديدگاه شايسته‌گرايي:

در ديدگاه شايسته‌گرايي, ‌كيفيت براساس انطباق مؤسسه يا دانشگاه با هنجارها و استانداردها و شاخص‌هاي پژوهشي‌ ـ ‌تخصصي جهاني و ملي در آموزش عالي ارزشيابي مي‌شود, در اين فرايند استانداردها و شاخص‌هاي آكادميك به عنوان گروه مرجع و شاقول علمي بكار برده مي‌شود.

ديدگاه جامعه‌گرايي :

در ديدگاه جامعه‌گرايي, كيفيت براساس ميزاني كه دانشگاهها يا مؤسسات آموزش عالي در قبال جامعه متعهد به عرضه خدمات مي‌گردند و اقدام به برآورد نيازهاي مهم جامعه و افراد آن مي‌نمايند, مورد ارزشيابي قرار مي‌گيرد.

ديدگاه فردگرايي :

در ديدگاه فردگرايي‌ كيفيت ‌بر اساس‌ ميزان‌ مشاركت و فراهم‌آوردن تجارت عالي يادگيري و كمك‌هاي دانشگاه يا مؤسسه آموزش عالي در رشد شخصي دانشجويان يا اعضاي هيأت علمي ارزشيابي مي‌شود.  در اين فرايند ميزان يادگيري فرد مرجعي براي بررسي كيفيت تلقي مي‌گردد(قورچيان1373,17-15).

در واقع اكثر نظريه‌هاي مذكور در نظام كيفيت دانشگاهها و مؤسسه‌هاي آموزش عالي مشهودند, كه با عنايت به اين نظريه مي‌توان براي هر يك الگويي جهت ارتقاي كيفيت آن دانشگاه يا مؤسسه آموزش عالي ترسيم نمود. اين نظريه‌ها مي‌توانند راهگشاي ارتقاي كيفيت در ابعاد متفاوت باشند (قورچيان‌ وخورشيدي 1379, 72 )

مطالعات در حوزه تخصصي آموزش عالي جهان نشان مي‌دهد كه مجموعاً سه الگو در خصوص اعتباربخشي دانشگاهي مطرح و اجرا مي‌گردد:

الف ـ الگوي ديوانسالاري: 

فلسفه حاكم بر اين الگو همانا حاكميت بدون قيد و شرط دولت در اداره امور دانشگاههاي دولتي و غير دولتي است. در اين الگو تمامي آموزش عالي تحت كنترل مطلق دولت بوده, اعتبار بخشي ابزار كنترل دولت بر دانشگاه محسوب مي‌شود. براساس مندرجات اين الگو اعتباربخشي از طريق شوراي استاندارد اجرا مي‌شود و كنترل دولتي از نظر كمي و كيفي توأماً بر دانشگاهها و مؤسسات آموزش عالي  اعمال مي‌گردد.

اهداف اين الگو عبارتند از :

1-برخورداري دانشگاهها و مؤسسات آموزش عالي از حداقل استانداردهاي آموزشي؛

2-ارزشيابي علمي رشته‌ها و درجات مختلف علمي دانشگاهها؛

3-تدوين شاخصهاي عملكردي دانشگاهها توسط شوراي استاندارد.

ب ـ الگوي انگليسي:

فلسفه حاكم براين الگو, استقلال دادن به دانشگاهها جهت تدوين استاندارد و شاخصهاي عملكردي خود آنهاست. اين الگو تحت كنترل دولت است. مؤسسات غيردولتي را نيز مؤسسات دولتي كنترل مي‌كنند و كليه ضوابط را دولت و نمايندگان آن به اجرا در مي‌آورند.

براساس مندرجات اين الگو دانشگاهها مي‌توانند استانداردهاي خود را با رعايت دو مؤلفه زير تعيين نمايند :

1) نظام ارزيابي خارجي

2) اعتباربخشي حرفه‌اي توسط سازمانهاي حرفه‌اي و اعطاي پروانه در زمينه‌هاي حرفه‌اي‌مانند: مهندسي  و حسابداري

نظام ارزيابي خارجي در خصوص بررسي و قضاوت درباره كيفيت آموزش و يادگيري در مؤسسات آموزش عالي است كه واحدهاي ارزشيابي دانشگاهي بدان مي‌پردازند و يا در آژانس ديگري مورد سنجش قرار مي‌گيرد. در مجموع مي‌توان گفت كنترل كيفيت دانشگاهها براساس اين الگو به صورت يك نظام نيمه‌متمركز اعمال مي‌گردد.

اهداف الگو عبارتست از :

1- ارتقاي كيفيت معيارها و استانداردها در آموزش عالي؛

2- تقويت نظام‌هاي مديريت كيفي دانشگاهها و مؤسسات آموزش عالي؛

3- تخصيص بودجه بر مبناي كيفيت مؤسسات آموزشي؛

4- طبقه‌بندي مؤسسات آموزشي خصوصي بر مبناي امتيازنامه و نيز معيارها و شرايط مؤسسه مربوطه.

ج ـ الگوي اعتبار بخشي آمريكايي

الگوي اعتبار بخشي آمريكايي براساس تأكيد بر حفظ و بهبود استاندارد‌ها, ‌توجه به ابداع روشهايي به منظور اطمينان از كيفيت برنامه ‌درسي, تدريس و استفاده بهينه از امكانات و تجهيزات مؤسسه و نيز همخواني اين استانداردها با ملاكهاي كميته اعتباربخشي تدوين گرديده است. بر اساس مندرجات اين الگو يك نظارت بودجه‌اي براي بخش دولتي و چند نظارت دولتي براي مؤسسات خصوصي انجام مي‌شود. كنترل كيفيت در اين الگو از طريق آژانسهاي منطقه‌اي و مراكز تخصصي براي حرفه‌هاي خاص صورت مي‌گيرد. در بسياري از منابع تخصصي آموزش عالي, الگوي اعتبار بخشي آمريكايي با عنوان الگوي داوطلبانه مطرح ‌گرديده است. اين الگو به صورتي سازمان يافته است كه از مداخله دولت ايالتي يا مركزي يا اعمال قوانين بر شيوه كاركرد مؤسسات آموزشي جلوگيري نمايد.

اهداف اين الگو عبارت از :

1- تائيد سطح استانداردهاي رسمي و مدون مؤسسه

2- كمك به شناسايي و تعيين مؤسسات خصوصي مناسب جهت سرمايه‌گذاري

3- حمايت و محافظت مؤسسات در مقابل فشارهاي بخش دروني و بيروني

4- افزايش منطقي استانداردها در ميان مؤسسات آموزشي

5- مشاركت فعال اعضاي هيأت علمي و كاركنان مؤثر برنامه‌ريزي و ارزشيابي مؤسسه

6- تعيين معيارها و ملاكهايي براي صدور گواهينامه و پروانه تخصصي و به طور كلي ارتقاي كيفي دروس

7- فراهم آوردن شرايط و ابزاري جهت تعيين شايستگي دانشگاهها و يافتن استحقاق دريافت كمك از دولت مركزي

مروري‌برمنابع ومآخذ سازمان‌يافته‌ حوزه تخصصي‌آموزش‌عالي ‌به ‌ما ‌نشان‌ مي‌دهد كه مفهوم اعتبار بخشي دانشگاهي به معناي فرايند كنترل كيفيت و اطمينان بر نظام آموزش عالي است كه به مدد آن هر دو عمل بازبيني و ارزشيابي و سنجش صورت مي‌گيرد.

سؤالات

بهره‌وري

• مديريت بهره‌وري در سازمانهاي تحت پوشش وزارت علوم, تحقيقات و فناوري مطابق چه الگويي انجام مي‌شود؟
• اندازه‌گيري بهره‌وري (شامل اندازه‌گيري بهره‌وري عوامل منفرد و اندازه‌گيري بهره‌وري مجموع عوامل) نظام علوم, ‌تحقيقات و فناوري با استفاده از چه شاخصهايي و چگونه انجام مي‌شود؟ متدولوژي اندازه‌گيري بهره‌وري (شامل روش و شاخصها) توسط چه مرجعي تعيين مي‌شود؟
• مسئوليت نظارت برمديريت مناسب بهره‌وري از جنبه عوامل چهارگانه هدفها, كارايي, اثربخشي و قابليت مقايسه, ‌در سازمانهاي تحت پوشش به عهده چه سازماني گذاشته مي‌شود ؟
• گزارش ملي بهره‌وري علوم, تحقيقات و فناوري توسط چه مرجعي تهيه مي‌شود؟ اين گزارش مطابق چه الگويي تهيه مي‌شود ؟
• سياستهاي اصولي دولت در زمينه هماهنگ‌سازي عوامل داخلي و عوامل خارجي بهره‌وري در حوزه علوم, تحقيقات و فناوري كدامند 

كيفيت

• كيفيت از منظر نظام علوم, تحقيقات و فناوري چگونه تعريف مي‌شود؟
• از نظر ما جايگاه كيفيت در تعيين «استراتژي رقابت ملي» در عرصه علوم, تحقيقات و فناوري چگونه است ؟
• سنجش انتظارات و ادراك مشتريان و استفاده‌كنندگان از خدمات نظام علوم, تحقيقات و فناوري براي تعيين كيفيت واقعي اين خدمات مطابق با چه الگويي انجام مي‌شود؟ مسئوليت اين سنجش به عهده چه مرجعي است ؟

عوامل تعيين كننده ادراك مصرف‌كنندگان از كيفيت خدمات عبارتند از :

قابليت اعتماد/ پاسخگويي/ كفايت / دسترسي / احترام / ارتباطات / اعتبار/ اطمينان / درك‌كردن و شناخت مشتري / ظاهر و نحوه ارائه.

• از نظر ما مفاهيم‌, مفروضات و روشهاي اساسي مديريت كيفيت جامع كدامند؟ اين مفاهيم‌, مفروضات و روشها چگونه تعديل مي‌يابند تا از يك سو با مقتضيات فرهنگ ايراني ـ اسلامي و از سوي ديگر با زمينه خاص موضوع فعاليت وزارت علوم, تحقيقات و فناوري انطباق يابند؟
• استراتژي دولت در عرضه خدمات علوم, تحقيقات و فناوري به جامعه‌كدام است؟ (مدل مورگان و مورگاترويد (1994 ) چهار بديل براي انتخاب استراتژيك دولت در تعيين نوع عرضه خدمات را شامل : مدل مشتري ـ وكيل, مدل عرضه‌كننده غالب, مدل تشويقي و مدل عرضه چندگانه معرفي‌كرده است ).
• برنامه دولت براي پياده سازي اصول دهگانه «بازآفريني دولت» در حوزه علوم, تحقيقات و فناوري مبتني بر چه سياستهايي است ؟

اصول دهگانه بازآفريني دولت عبارتند از:

• دولت كنش‌يار: هدايت كردن به جاي پاروزدن؛
• دولت متعلق به جامعه: قدرتمند‌سازي به جاي خدمت كردن؛
• دولت رقابتي: تزريق روحيه رقابتي در ارائه خدمات؛
• دولت رسالت‌گرا: تبديل سازمانهاي قانون‌گرا به رسالت‌گرا؛
• دولت نتيجه‌مدار: سرمايه‌گذاري بر روي خروجي‌ها به جاي وروديها؛
• دولت بلند همت: تلاش براي كسب درآمد به جاي صرف هزينه؛
• دولت آينده‌نگر: پيشگيري به جاي درمان؛
• دولت غير‌متمركز: تبديل شدن از ساختار سلسله مراتبي به كار گروهي و مشاركت؛
• دولت بازارگرا: ايجاد تغيير با استفاده از قدرت اهرمي بازار؛
• خطوط راهنماي قانونگذاري براي كيفيت خدمات درحوزه علوم, تحقيقات و فناوري كدام است؟ مسئوليت تدوين اين خطوط راهنما به عهده كدام سازمان است؟
• دولت چه برنامه‌هايي براي آشنايي مديران ارشد و خدمات مشاور سازمانها براي اجراي مديريت كيفيت جامع خواهد داشت؟
• جايزه كيفيت مؤسسات دولتي و خصوصي كه در حوزه علوم, تحقيقات و فناوري فعاليت مي‌كنند,‌ مطابق با چه الگويي تدوين مي‌شود؟
• دستاوردها و تجربيات سازمانهاي برتر در زمينه كيفيت چگونه به اطلاع ساير سازمانها رسانده مي‌شود؟
• قضاوت در مورد كيفيت آموزش عالي مبتني بر چه نگرشي خواهد بود؟

بالا بردن سطح کيفيت وتوانايی خود کنترلی در توليد محصولات و ارائه خدمات1

پيشگفتار:

از زمان عرضه TL 9000 در سال 1999، بيش از 500 مورد گواهينامه استاندارد مذکور صادر شده و 350 سازمان ديگر در حال گزارش اطلاعات بنچمارک خود هستند و متوسط ميزان افزايش در تعداد صدور گواهينامه مزبور 387.5 درصد در سال بوده است. با وجود رکود اقتصادی، شرکتها آن را به تعويق نينداخته و با تعقيب و انجام موارد اجرايی TL 9000 منافع چشمگيری را تجربه کرده اند.

در سال 1999 مجمع برتری کيفيت برای تأمين کنندگان درصنايع مخابراتی( QuEST Forum 3) طی گزارشی اعلام کرد، خسارت کيفيت پايين در صنعت مخابرات بالغ بر پانزده ميليارد شده است؛ دليل اين امر شکست و عدم موفقيت در رسيدن يا پيشی گرفتن از توقعات مشتريان بوده و در اين ميان مديريت زنجيره تامين(SCM) در توليد هزينه های بالاسری، مشارکت بيش از حد داشته است. با ارزش فعلی دلار(ژوئن 2003) اين هزينه ها بالغ بر چهل ميليارد می شود.

چند سال جلوتر از سال 1996 که نقطه عطفی در صنعت مخابرات بود، مدل TMN 4 توسط مجمع مديريت مخابرات 5(TMF) توسعه يافت و پس از آن روی مدل TOM که اکنون به eTOM تبديل شده است(6)، کارهای گسترده ای انجام شده که همه اين تلاشها، عمدتاً به دليل ايجاد زبان مشترک و درک و شناسايی اعمال و نيازهای سرويس دهندگان، به همراه تمرکز روی بخش فروش فروش OSS بوده است(7). تکامل اين استاندارد موجب خريد بيشتر شده و متصديان بازاريابی را بطور مؤثری تحت آموزش قرار داده است. اما هنوز نتايج محسوسی که حاکی از تکامل اين استاندارد باشد، بدست نيامده و خود کنترلی کامل آن با اطمينان پنج-نه(99.999%) نمی باشد(8). بطور خوشايندی، مفاد استاندارد eTOM با TL9000 در تعارض نيست؛ آن دو در آينده مکمل يکديگر خواهند بود. غالباً، يکی از آنها باعث اصطکاک عمده، ميان شرکت های عضو در هر دو گروه QuEST Forum و TMF می شود. TL9000 روی کيفيت محصول و خدمات تمرکز می کند و eTOM بر اعمال تابعی(طبق مقررات تعيين شده از سوی مديريت)، تهيه و تدارکات، تضمين خدمت، کارهاي مالی مثل صدور صورتحساب تأکيد می کند. بخش فروش OSS سياست منحصربفرد و مجزایی ندارد، همانگونه که هنوز هم به عنوان خودکنترلی، مانع و سدی بزرگ در برابر رسيدن به اهداف است. با نگاهی وسيع به صنعت مخابرات، کيفيت و خودکنترلی اعمال، اهداف کلانی هستند که البته جهت دستيابی به اعتماد کامل و رساندن مداوم خدمات و بدست آوردن سطح بالای رضايت مشتری، موانع جدی پيش روی خود دارند.

F به همراه افزايش هزينه های کيفيت پايين و پيشنهادهای پراکنده در بخش فروش و بازاريابی که منجر به شکست در توليد محصولات و خدمات با کيفيت بالا (که به نوبه خود با سختی و زحمت بسيار حاصل شده اند)، سرويس دهندگان با همکاری  و مشارکت تأمين کنندگان کليدی خود، برای توسعه استانداردی در سرتاسر بخشهای گوناگون فروش تلاش م ی کنند که اگر پيروی نمايند، بتوانند نتيجه آخر(در آخرين مرحله بحثها عنوان خواهد شد) را بدست آورند. آن استاندارد TL9000 می باشد.

طبق گزارش ويژه ای تحت عنوان “گزارش بازگشت سرمايه گذاری انجام شده برای TL9000” که از شرکتهای عضو و غير عضو در مجمع QuEST Forum درباره منافع و محاسن TL9000،  منتشرشده و از سايت آنها قابل دانلود(www.questforum.org) می باشد، می توان مواردی بصورت زیر ارائه داد:

1- بهبود مديريت چرخه زمانی از طريق طراحی، شامل معرفی و ابداع محصول جديد و طراحی پايان مرحله ای(End Of Phase)، بهمراه کاهش در هزينه های توسعه و نگهداری محصول

2- بهبود در سطح اعتبار و اعتماد برای طراحی محصول

3- سهولت در مميزی؛ کاهش بازرسی و مميزیهای خارجی (شخص ثالث) بدليل ديدارهای مشتريان و يا سرويس دهندگان از محل

4- بهبود سرويس به مشتری با تمرکز روی بهبود مستمر موارد زير:

þ کاهش چرخه زمانی

þ دسترسی های به موقع

þ عوارض عايدی(برگشتی)

þ اعتبار و اعتماد

þ رفع عيب

5- کاهش هزينه های چرخه زمانی، مشتمل بر کاهش هزينه های بالاسری مشترک با تامين کنندگان بدليل گزارش از طريق تکميل کارتهای اعتباری، و دريافت داده ها از مشتريان

6- خريد آگاهانه

7- مزيت افزايش رقابت

8- افزايش روابط مشتری-تامين کننده و برنامه های بهبود بر پايه اندازه گيریهای خوب تعريف شده

þ پيامدهای قابل اندازه گيری بر پايه مشاهدات تجاری با تعريف درست

þ داده اندازه گيری شده TL9000

þ داده در زمينه بازده

þ داده در زمينه سرويس

9- بهبود در چگونگی کشف عارضه و توانايی اتخاذ رويه ها جهت پاسخ فوری

10- استاندارد نمودن نيازمنديهای سيستم کيفيت در صنايع مخابراتی، و بدينوسيله، بهبود زبانی مشترک برای هدايت، رفتار و اجرای تجارت بصورت جهانی

11- شناخت و تشخيص مشتری و رضايت بالای مشتری(دادن تضمين به مشتريان، بدينگونه که يک سيستم کيفيت با بهترين تمرينها برقرار می باشد)

12- رضايت بيشتر کارکنان

13- دسترسی به حدود بالاتری از منافع

سیستم های مدیریت کیفیت ، سری استاندارد های ISO 9000

درسال 1987 کمیته فنی 176 سازمان ایزو (ISO/TC 176 ) سری استانداردهای ISO 9000 را به جهانیان ارائه نمود .

هدف از تدوین این سری استاندارد ، بوجود آوردن الگوئی بین المللی برای پیاده سازی و استقرار سیستم های مدیریت و تضمین کیفیت بوده است که مورد استقبال فراوان در سطح دنیا قرار گرفت سیستم های مدیریت کیفیت ه منظور حفظ سطح کیفیت تعریف شده و بهبود کیفیت از طریق اصلاح فرایندها، در سازمان پیاده سازی می شود .امروزه واحدهای خدماتی نیز مانند واحدهای دصنعتی ، علاقه زیادی به استقرار سیستم کیفیت نشان می دهند.

 فواید استقرار سیستم کیفیت

سیستم های مدیریت کیفیت به عنوان وسیله ای برای بوجود آوردن محصولات منطبق با آنچه از سوی سازمان به مشتری تعهد شده است با توجه به فواید زیر ، در سازمان استقرار می یابد .

• بررسی مجدد فعالیت های سازمان بر اساس اهداف سازمان و رفع کاستی ها
• شفافیت فرایند ها و شاخص ها در سازمان
• جلوگیری از دوباره کاری ها به واسطه تعریف فعالیت ها ی برنامه ریزی شده و سیستماتیک
• کاهش هزینه ها
• ایجاد اطمینان و اعتماد در درون سازمان (رده های مدیریتی و کارکنان )
• ایجاد اطمینان و اعتماد در برون سازمان (مشتری ) و بالطبع قابلیت عرض اندام در فضای مختلف تجاری
• افایش توان رقابت د عرصه بین الملل

سیستم کنترل کیفیت در موسسه های حسابرسی

ضوابط رفتار حرفه‌ای انجمنهای حرفه‌ای حسابداران رسمی، اعضای خود را از جمله ملزم می‌سازد در موسسه‌هایی کار کنند که برای اطمینان از شایستگی خدمات ارائه شده و کفایت نظارت انجام شده، از سیستم کنترل کیفیت برخوردارند. از آنجا که خدمات حسابداران رسمی با منافع عمومی سروکار دارد و واقعبینی و درستکاری حسابداران رسمی مبنای اعتماد عمومی قرار می‌گیرد، موسسه‌های حسابرسی باید برای خدماتی که در زمینه حسابرسی عرضه می‌کنند سیستم کنترل کیفیت داشته باشند.

سیستم کنترل کیفیت‌

هر موسسه حسابرسی مسئولیت دارد اطمینان پیدا کند که کارکنانش استانداردهای حرفه‌ای  مربوط  به کارهای حسابرسی را رعایت می‌کنند. سیستم کنترل کیفیت در مفهوم وسیع آن، فرایندی است که به موسسه حسابرسی اطمینانی معقول می‌دهد که کارکنانش استانداردهای حرفه‌ای  مربوط و استانداردهای کیفی موسسه را رعایت می‌کنند. سیاستها و روشهای طراحی شده برای استقرار سیستم در یک بخش از فعالیت موسسه ممکن است با سیاستها و روشهای طراحی شده برای بخش دیگر یکسان، متفاوت یا  وابسته به یکدیگر باشند، اما هدف سیستم برای تمام بخشهای فعالیت موسسه یکسان است.
سیستم کنترل کیفیت موسسه حسابرسی، ساختار سازمانی موسسه و سیاستهای اقتباس شده و روشهای فراهم شده را دربرمی‌گیرد که به موسسه حسابرسی اطمینانی معقول دهد که استانداردهای حرفه‌ای رعایت شده است. ماهیت، حدود  و رسمیت سیاستها و روشهای موسسه حسابرسی باید با توجه به اندازه و تعداد دفترهای موسسه، میزان اختیارات داده شده به کارکنان و دفترهای موسسه، دانش و تجربه کارکنان، ماهیت و پیچیدگی کارهای موسسه، و ملا‌حظات مربوط به فزونی منافع برمخارج، به نسبت جامع و به طور مناسب طراحی شده باشد.

هر سیستم کنترل کیفیت دارای محدودیتهای ذاتی است که اثربخشی آن را کاهش می‌دهد. تفاوت در عملکرد و درک هر فرد از:

 الف – الزامات حرفه‌ای، یا

• سیاستها و روشهای کنترل کیفیت موسسه،
• بر میزان رعایت سیاستها و روشهای تجویز شده موسسه، و در نتیجه براثربخشی سیستم تاثیر می‌گذارد.
• سیستم کنترل کیفیت باید اطمینانی معقول به موسسه بدهد که کارهای انجام شده دفترها و موسسه‌های وابسته مطابق استانداردهای حرفه‌ای بوده است.

عناصر کنترل کیفیت‌

سیاستها و روشهای کنترل کیفیت  مربوط به موسسه حسابرسی باید دربرگیرنده عناصر زیر باشد:

الف- استقلا‌ل،درستکاری، و واقعبینی1،

ب – مدیریت نیروی انسانی2،

ج – پذیرش کار و تداوم روابط با صاحبکاران3،

د – عملکرد کار حسابرسی4،

ه – نظارت5.

عناصر کنترل کیفیت به هم مرتبطند. برای مثال، حفظ درستکاری، واقعبینی، و در موارد لا‌زم، استقلا‌ل، مستلزم ارزیابی پیوسته روابط با صاحبکار است. به‌طور مشابه، عنصر <مدیریت نیروی انسانی> دربرگیرنده معیارهایی برای توسعه حرفه‌ای، استخدام، پیشرفت و ارجاع کار به کارکنان موسسه است که بر سیاستها و روشهای ایجاد شده برای تحقق هدفهای عنصر دیگر کنترل کیفیت یعنی <عملکرد کار حسابرسی> اثر می‌گذارد. به همین ترتیب، سیاستها و روشهای عنصر دیگرکنترل‌کیفیت یعنی<نظارت> به این منظور ایجاد شده که اطمینانی معقول به موسسه بدهد که سیاستها و روشهای مربوط به سایر عناصر کنترل کیفیت به طور مناسب طراحی شده و به طور موثر به کار رفته‌اند.
موسسه حسابرسی باید برای ایجاد اطمینانی معقول در این باره که کارکنان، استقلا‌ل (ظاهری و باطنی) را در همه شرایط لا‌زم حفظ می‌کنند، تمام مسئولیتهای حرفه‌ای را با درستکاری انجام می‌دهند، و واقعبینی را در ایفای مسئولیتهای حرفه‌ای درنظر می‌گیرند، سیاستها و روشهای لا‌زم را ایجاد کند.

سیستم کنترل کیفیت موسسه حسابرسی سخت به دانش و مهارت کارکنان موسسه بستگی دارد. در ارجاع کار به کارکنان، ماهیت و حدود نظارتی که لا‌زم است به کار رود، باید درنظر گرفته شود. به طور عمومی، کارکنانی که برای انجام یک کار حسابرسی درنظر گرفته می‌شوند هرچه تواناتر و با تجربه‌تر باشند به نظارت مستقیم کمتری نیاز دارند.
کیفیت کار یک موسسه حسابرسی در نهایت به درستکاری، واقعبینی، هوشمندی، شایستگی، تجربه، و انگیزش کارکنانی بستگی دارد که کار حسابرسی را انجام می‌دهند، نظارت و بررسی می‌کنند. در نتیجه، سیاستها و روشهای مدیریت نیروی انسانی موسسه، در حفظ کیفیت مورد نظر دخیل است.

موسسه حسابرسی باید برای تصمیمگیری درباره پذیرش کار و تداوم روابط با صاحبکار و یا انجام یک کار معین برای آن صاحبکار، سیاستها و روشهای لا‌زم را ایجاد کند. این‌گونه سیاستها وروشها باید اطمینانی معقول به موسسه بدهد که احتمال همکاری با صاحبکارانی که مدیریت درستکاری ندارند، به حداقل می‌رسد. ایجاد این‌گونه سیاستها و روشها به این معنی نیست که موسسه مسئول درستکاری یا اعتمادپذیری صاحبکار است و نیز به این مفهوم نیست که موسسه در ارتباط با پذیرش، رد یا حفظ صاحبکاران به جز خود در قبال هیچ شخص یا موسسه دیگری وظیفه‌ای به عهده دارد. به هر صورت، مراقبت حرفه‌ای حکم می‌کند که موسسه حسابرسی در تعیین روابط با صاحبکاران و عرضه خدمات حرفه‌ای، گزینشی عمل کند.

موسسه حسابرسی باید برای ایجاد اطمینانی معقول که کار انجام شده به وسیله کارکنانی که کار حسابرسی را به عهده دارند، با استانداردهای حرفه‌ای  مربوط، الزامات انتظامی، و استانداردهای‌ کیفی موسسه مطابقت دارد، سیاستها و روشهای لا‌زم را ایجاد کند. سیاستها و روشهای مربوط به عملکرد کار حسابرسی تمام مراحل طراحی و اجرای کار حسابرسی را دربرمی‌گیرد. سیاستها و روشها باید، درحد مناسب و به ترتیبی که استانداردهای حرفه‌ای مربوط الزام می‌کند، برنامه‌ریزی، اجرا، نظارت، بررسی، مستندسازی، و اعلا‌م نتایج هر کار حسابرسی را پوشش دهد. این سیاستها و روشها همچنین باید، هرجا مناسب باشد، الزامات مربوط به بررسی مدیر دوم را نیز درنظر بگیرد.

موسسه  حسابرسی باید برای ایجاد اطمینانی معقول که سیاستها و روشهای ایجاد شده به وسیله موسسه برای هر یک از دیگر عناصر کنترل کیفیت پیشگفته به طور مناسب طراحی شده و به طور موثر به کار رفته‌اند، سیاستها و روشهای مناسب ایجاد کند. نظارت بر کار حسابرسی مستلزم درنظر گرفتن و ارزیابی مداوم موارد زیر است:

الف- مربوط بودن و کافی بودن سیاستها و روشها،

ب – مناسب بودن نشریات کمک آموزشی و راهنما،

ج – اثربخشی فعالتیهای توسعه حرفه‌ای،

د – رعایت سیاستها و روشهای موسسه.

اداره امور سیستم‌ کنترل کیفیت‌

موسسه باید برای ایجاد اطمینانی معقول که سیستم کنترل کیفیت موسسه به هدفهای خود دست می‌یابد، در مورد واگذاری مسئولیت کنترل کیفیت در درون موسسه، وسایل انتقال مفاهیم سیاستها و روشها و حدود مستندسازی سیاستها وروشها و جوانب رعایت آنها، توجه خاص به کار برد.

آشنایی با: کمیته کنترل کیفیت سازمان حسابرسی

تاریخچه تشکیل کمیته‌

با تشکیل سازمان حسابرسی، تعداد شرکتهایی که به وسیله سازمان مورد حسابرسی قرار می‌گرفت به بیش از 2000 شرکت رسید، که کار حسابرسی آنها را 60 نفر از مدیران سازمان، برنامه‌ریزی و انجام می‌دادند. به‌کارگیری معیارهای متفاوت در ارائه نظرات حرفه‌ای مدیران حسابرسی، سازمان را با نظرات مختلف و بعضاً ناهماهنگ نسبت به پیشنهاد ارتقای سرپرستان ارشد و مدیران حسابرسی مواجه ساخت، به طوری‌که طبق سوابق موجود، واحد کنترل کیفیت از اواخر سال 1369 تشکیل شد و اولین وظیفه آن بررسی پرونده‌های حسابرسی مدیران معرفی شده جهت ارتقا به گروه 19 و اعلا‌م نتایج آن به کمیته ترفیعات و مدیریت عامل سازمان بود.

در پی آن، بررسی پرونده‌های حسابرسی مدیران معرفی شده از سوی عضو هیئت عامل جهت ارتقا به گروه 20 نیز جهت بررسی دو فقره پرونده حسابرسی انجام شده با مدیریت آنها، به مدیریت کنترل کیفیت واگذار شد و قرارشد نتایج بررسیها توسط مدیریت کنترل کیفیت به کمیته ترفیعات و سپس به هیئت عامل گزارش شود.

سپس هیئت عامل سازمان تشکیل کمیته‌ای را که بتواند با معیارهای یکنواخت سنجشهای لا‌زم را انجام دهد، ضروری تشخیص داد و به موجب بند 8 صورتجلسه مورخ 14/7/1370 مقرر شد “به منظور کنترل کیفیت امور حرفه‌ای سازمان در جهت ارتقا ی سطح کیفی امور <کمیته کنترل کیفیت> به ریاست  آقایان علی ناهید عضو هیئت عامل و سیامک جوانبخت به عنوان مدیریت کنترل کیفیت و  ابراهیم نعمت پژوه مدیر ارشد سازمان تشکیل شود”. ضمناً مقرر شد که دستورالعمل اجرایی کمیته کنترل کیفیت ظرف مدت 3 ماه توسط کمیته تنظیم و برای تصویب نهایی به هیئت عامل ارائه شود. اعضای یادشده برای مدت 2 سال انتخاب شدند و در پی آن ، دستورالعمل نحوه اجرای وظایف کمیته کنترل کیفیت سازمان در جلسه مورخ 10/9/1370 به تصویب هیئت عامل سازمان رسید. به موجب این دستورالعمل، وظایف کمیته به شرح زیر تعریف شده است:

1- بررسی پیشنهاد مدیریت کنترل کیفیت در زمینه سیاستهای کلی کنترل کیفیت کارها و تنظیم و ارائه پیشنهاد نهایی به هیئت عامل سازمان جهت تصویب،

2- بررسی برنامه سالا‌نه مدیریت کنترل کیفیت در زمینه ارزیابی کارها و ارائه پیشنهاد نهایی به هیئت عامل سازمان جهت تصویب،

3- بررسی روش کار پیشنهادی مدیریت کنترل کیفیت و ارائه پیشنهاد نهایی به هیئت عامل سازمان جهت تصویب،

4- بررسی و تصویب فرمها، چک لیستها و جداول پیشنهادی مدیریت کنترل کیفیت جهت ارزیابی کارها،

5- تعیین اولویت درخصوص موارد ارجاع شده به کمیته کنترل کیفیت،

6- بررسی نتایج حاصل از ارزیابی انجام شده توسط مدیریت کنترل کیفیت و ارائه نظرنهایی کمیته به هیئت عامل سازمان،

7- انتخاب مدیران واجد شرایط همکاری با مدیریت کنترل کیفیت از میان افراد پیشنهادی مدیریت مزبور،

8- تعیین نحوه انجام سایر امور ارجاع شده از طرف هیئت عامل سازمان،

9- هماهنگی و همکاری با سایر کمیته‌های حرفه‌ای.

جایگاه و ساختار مدیریت کنترل کیفیت‌

مدیریت کنترل کیفیت به موجب نمودار تشکیلا‌ت سازمان حسابرسی مصوب شهریورماه 1367 مشابه مدیریت تدوین استانداردها، مدیریت بررسیهای فنی و حرفه‌ای و مدیریت آموزش و تحقیقات، زیرنظر هیئت عامل سازمان قرارداشت و ساختار آن متشکل از یک نفر به عنوان مدیر ارشد و 3 نفر مدیر کنترل کیفیت بود.

لیکن در نمودار تشکیلا‌ت جدید سازمان که در آبان ماه 1383 به تصویب رسید مدیریت کنترل کیفیت به همراه مدیریتهای پیشگفته (تدوین استانداردها، بررسیهای فنی و حرفه‌ای، آموزش و تحقیقات) زیرنظر معاونت فنی سازمان قرار گرفت.

به موجب طرح طبقه‌بندی مشاغل  سازمان (مصوب سال 1367) وظایف مدیریت کنترل کیفیت به شرح زیر تعیین شده است:

    پیشنهاد سیاستهای کلی کنترل کیفیت به مراجع ذیصلا‌ح جهت تصویب،
    انجام کنترلهای لا‌زم جهت ارزیابی کیفیت امورحسابرسی، بازرسی، خدمات مالی و سیستم در واحدهای سازمان،

    ارائه گزارشهای لا‌زم در مورد نتایج ارزیابی کیفیت به همراه پیشنهادها ی لا‌زم جهت اصلا‌ح امور به مراجع ذیصلا‌ح سازمان،

    انجام سایر امور ارجاع شده از طرف مراجع ذیصلا‌ح سازمان.

تهیه چک لیست بررسی پرونده‌ها

کمیته کنترل کیفیت به منظور رسیدن به اهداف خود جهت تعیین سطح کیفی پرونده‌های  حسابرسی و به منظور استفاده از ابزاری جهت سنجش هماهنگ و یکنواخت، چک لیستی را تهیه کرد که چک لیست مزبور در تاریخ 29/7/1371 به تصویب هیئت عامل رسید.
چک لیست مزبور به رغم تغییرات محدودی که در سالهای بعد در آن انجام شد، همچنان درحال حاضر نیز ابزار اصلی تعیین امتیاز و طبقه‌بندی پرونده‌های مورد بررسی کمیته کنترل کیفیت است.

لا‌زم به توضیح است که‌کمیته کنترل کیفیت  همواره  در بررسی پرونده‌های حسابرسی به کلیت نتایج حسابرسی توجه داشته و <مجموعه پرونده‌های حسابرسی> را به عنوان یک محصول کار حسابرسی که گزارش حسابرسی از آن منتج می‌شود مورد توجه قرارداده است. با این دید، کمیته کنترل کیفیت وارد تعیین امتیازبرای هر یک از افراد گروه حسابرسی نمی‌شود.

نتایج فعالیت کمیته‌

با اهداف تعیین شده فوق، کمیته کنترل کیفیت فعالیت خود را آغاز کرد و نتایج بررسی کارها حاکی از درحد انتظار قرار گرفتن 50  الی 60 درصد پرونده‌های مورد رسیدگی از طرف اشخاص حقیقی و همچنین 77 الی 83  درصد پرونده‌های مورد رسیدگی توسط سازمان طی سالهای 1370  الی 1374  بوده است.

فعالیتهای کمیته از اواخر سال 1375 تا  اواخر سال 1378 عمدتاً به دلیل برخی نارساییها، مشکلا‌ت و محدودیتهایی که رفع آنها عمدتاً خارج از توان مدیریت سازمان بود و همچنین افزایش حجم کارهای اجرایی بسیار محدود شد و طی این سنوات گزارشی از عملکرد کمیته کنترل کیفیت تهیه و صادر نشده است.

در اواخر سال 1378 با تاکید مدیریت  عامل وقت سازمان، مقرر شد که‌کمیته  مجدداً  فعالیتهای گذشته خود را به صورت موثر آغاز کند. لذا با استفاده از مجموعه گزارشهای صادر شده تا آن تاریخ و تجارب گذشته برگرفته از صورتجلسه‌های کمیته، گزارش مبسوطی از مقایسه عناصر کنترل کیفیت در سطح موسسات حسابرسی، و در سطح هر کار طبق استانداردها و آنچه در سازمان حسابرسی‌وجود داشت تهیه و به هیئت عامل داده شد. درپی گزارش مزبور، به موجب مصوبه هیئت عامل در تاریخ 17/11/1378 قرار شد درخصوص تاثیر امتیاز کنترل کیفیت در محاسبات حقوق و مزایا  بررسی لا‌زم  انجام گیرد و  پیشنهادهایی جهت تعدیل آیین‌نامه مربوط ارائه شود که طرح این موضوع اولین قدم جهت دخالت امتیاز کنترل کیفیت در سیستم محاسبه حقوق و مزایا بود.

نتایج بررسی پرونده‌های حسابرسی در سالهای 1379 لغایت سال 1383  نیز حاکی از رشد کیفیت پرونده‌های حسابرسی درحد انتظار تا 55 درصد بوده است.
لا‌زم به توضیح است که با توجه به فزونی حجم کارهای ارجاع شده به اشخاص حقیقی در این سالها و برخی محدودیتهای درون‌سازمانی و به لحاظ اهمیت  وتوجه به  نحوه انجام کار توسط اشخاص حقیقی، عمده فعالیت کمیته طی سالهای 1379 تا 1382 به بررسی پرونده‌های اشخاص حقیقی معطوف گردید و از ابتدای سال 1383 با حذف ارجاع کار به اشخاص حقیقی در سازمان، مجدداً بررسی پرونده‌هایی که توسط کارکنان سازمان انجام شده بود، در دستور کار کمیته قرار گرفت.

مدیران و اعضای کمیته‌

اعضای کمیته کنترل کیفیت در سازمان حسابرسی از بدو تاسیس تاکنون به شرح زیر بوده‌اند:

چگونگی اعلا‌م نتایج حاصل از بررسی پرونده‌های حسابرسی‌

یکی از موضوعهایی که همواره مورد بحث اعضای کمیته بوده، چگونگی اعلا‌م نتایج ودریافت نظرات مدیریتهای ذیربط در رابطه با مصوبات کمیته بوده است. بدین منظور نظراتی مطرح شد که اولین مورد آن تصویب بررسی مجدد پرونده‌های پایین‌تر از حد انتظار با حضور مدیر فنی یا شخص حقیقی مربوط در کمیته بود (بند 1 صورتجلسه مورخ 1/6/1374). این نحوه عمل به دلیل صرف وقت بسیار زیاد و نرسیدن به نظر قطعی در برخی از موارد، حداکثر تا یک سال ادامه یافت و به علت اینکه نتایج مثبت قابل انتظار تحقق نیافت، این نحوه بازبینی معوق ماند. در شروع دوره اخیر کمیته کنترل کیفیت نیز عمدتاً نتایج پرونده‌های پایینتر از حدانتظار با اعلا‌م رئوس اشکالا‌ت و نواقص پرونده به صورت غیررسمی توسط مدیر و مدیر ارشد و یا اعضای ذیربط کمیته با مدیریتهای واحد حسابرسی مربوط دنبال شد و سرانجام در جلسه 19 مرداد 1383 کمیته، مقرر شد که رئوس این‌گونه اشکالا‌ت و نواقص پرونده‌های حسابرسی به صورت مکتوب و رسمی و پس از طرح در جلسه کمیته به عضو هیئت عامل ذیربط گزارش شود.

 اعلا‌م نتایج بررسی پرونده‌های حسابرسی در سالهای قبل عمدتاً همزمان با انتشار گزارشهای کمیته به هیئت عامل یا به منظور اعلا‌م اسامی اشخاص حقیقی صورت می‌گرفت لیکن در حال حاضر با توجه به نیاز امتیازات کنترل کیفیت در محاسبات حقوق و مزایای همکاران، این اطلا‌عات براساس پیشرفت کار کمیته و به صورت سه ماهه در اختیار هیئت عامل قرار می‌گیرد و سعی شده است که امتیازات پرونده‌های  حسابرسی هر سال تنها در محاسبات حقوق و مزایای همان سال موثر واقع شود و امتیازات قبلی به تدریج و همزمان با پیشرفت کار کمیته از محاسبات سال بعد حذف می‌شود. 

مدیریت پروژه

یكی از عوامل موفقیت پروژه وجودیك طرح پروژه است كه به خوبی تعریف شده باشد. در اینجا شیوه ‌شش مرحله‌ای ‌برای ایجاد یك طرح ‌پروژه‌ آمده ‌است:

مرحله 1: طرح پروژه‌ را برای ‌ذینفعان ‌كلیدی‌ توضیح دهید و درباره اجزای كلیدی‌ آن مذاكره نمایید.

متاسفانه، “طرح پروژه یكی از اصطلاحات غیر قابل ‌‌درك ‌در مدیریت ‌پروژه ‌است. طرح پروژه سندی پویاست كه می‌تواند در دوره زندگی پروژه تغییر یابد. و همانند ‌نقشه‌‌، جهت‌گیری ‌پروژه‌ را مشخص‌ می‌كند. تصور كلی بر اینست كه طرح ‌پروژه ‌معادل دوره زمانی پروژه ‌است. اما دوره زمانی یكی از ‌مولفه‌های طرح ‌است. طرح ‌پروژه ‌محصول ‌عمده فرایند‌ برنامه‌ریزی كلی پروژه است. لذا همه مستندات برنامه‌ریزی را در بر می‌گیرد. برای مثال، طرح پروژه ‌ساخت ‌یك ساختمان اداری جدید نه تنها شامل مشخصات ساختمان ‌است، بلكه بودجه ‌و زمان‌بندی‌، خطرات، پارامترهای ‌كیفیت، عوامل ‌‌محیطی و غیره ‌را نیز در بر می‌گیرد.

اجزای ‌طرح ‌پروژه ‌عبارتند از:

– خطوط ‌‌راهنما: كه گاهی اوقات ‌معیارهای كارآیی ‌نامیده ‌می‌شوند. زیرا كارآیی ‌‌كلي‌ پروژه ‌‌با این معیارها سنجیده ‌می‌شود.

– طرحهای‌ مدیریت‌ خطوط ‌‌راهنما: این ‌طرحها شامل ‌مستندسازی‌ مدیریت ‌واریانسها در پروژه هستند.

– سایر محصولات ‌فرایند برنامه‌ریزی: این ‌محصولات ‌شامل ‌طرحهایی‌ برای مدیریت ‌خطر، كیفیت، تداركات، استخدام‌ و ارتباطات هستند.

مرحله ‌2: تعریف نقشها و مسئولیت ها

شناسایی ذینفعان– یعنی كسانیكه كه به پروژه ‌یا خروجی آن علاقمندند. شناسايي ‌ذينفعان ‌چالش‌ برانگیز و در پروژه‌های ‌پر خطر و بزرگ ‌دشوار است.

مرحله ‌ 3: توسعه بیانیه‌ حوزه كار

بیانیه ‌حوزه ‌‌كار از مهمترین ‌اسناد در طرح ‌پروژه ‌است. این بیانیه برای حصول اتفاق نظر با ذینفعان ‌درباره پروژه ‌به ‌كار می‌رود. این ‌سند در دوره ‌زندگی ‌پروژه ‌رشد و تغییر می‌كند. بیانیه‌حوزه‌ كار شامل:

 – نیاز كسب ‌و كار و مساله ‌كسب ‌و كار است

 – اهداف ‌پروژه‌، به منظور حل ‌مشكلات ‌كسب ‌و كار

 – مزایای انجام پروژه

 – حوزه ‌‌پروژه

مرحله ‌4: توسعه‌ خطوط‌ راهنمای ‌‌پروژه

 خطوط‌ راهنمای ‌حوزه ‌پروژه. به ‌محض ‌اینكه ‌یافته‌های ‌پروژه ‌در بیانیه ‌حوزه‌ پروژه‌ تایید شدند، باید به صورت ساختار تقسیم فعالیت درآیند. در این حالت، خطوط راهنما شامل همه یافته‌های تولید شده در پروژه است و لذا همه كارهای انجام شده را شناسایی می‌كند. این یافته‌ها باید غیر انحصاری باشند. برای مثال، ساخت یك اداره، یافته‌های بسیاری از جمله نحوه ساخت، توصیه‌ها، طرح‌ها و دورنماها را در بر می‌گیرد.

  – خطوط راهنمای زمان بندی و هزینه

  – شناسایی فعالیت‌های مورد نیاز برای تولید هر یك از یافته‌های شناسایی شده در خطوط راهنمای حوزه پروژه. شرح مبسوط نحوه وابستگی وظایف‌ به ‌عوامل متعدد نظیر تجربه تیم، خطرات پروژه، عدم قطعیت، ابهام مشخصه‌ها، میزان هزینه مورد نیاز و ….

  – شناسایی منابع هر فعالیت

 – تخمین زمان مورد نیاز برای تكمیل هر فعالیت

 – تخمین هزینه هر فعالیت ‌با استفاده از میانگین نرخ ساعات هر منبع.

 – بررسی محدودیت‌های منبع یا زمان واقعی مورد نیاز هر منبع

 – تعیین فعالیت‌های وابسته و توسعه مسیر بحرانی

 – تعیین تقویم زمانی همه فعالیت‌ها به صورت (هفتگی، ماهانه، فصلی، سالانه)، به عبارتي هرفعالیت به چه میزان زمان نیاز دارد و زمان شروع و پایان آن چه هنگام است.

 این فرایند یكباره شكل نمی‌گیرد، بلكه‌ در خلال پروژه، برخی یا همه این گام‌ها تكرار خواهند شد.

مرحله 5: ساخت طرح‌های مدیریت خطوط‌ راهنما

به محض اینكه خطوط راهنمای حوزه، زمان بندی و هزینه پروژه را بنا نهاديد، طرح‌های مدیریت این خطوط راهنما، ایجاد می‌شوند. معمولا همه طرح‌های مدیریتی شامل فرایند بازنگری و تصویب برای اصلاح خطوط راهنما هستند. معمولا سطوح مختلف تصویب برای انواع مختلف تغییرات لازم است. همه درخواست‌های جدیدحوزه، زمان یا بودجه پروژه‌ را تغيير نمي‌دهند، اما برای مطالعه درخواست‌های جدید و تعیین میزان تاثیرشان بر پروژه، به یك فرایند نیاز داریم.

مرحله 6 :  ارتباطات

طرح ارتباطات ‌یكی از جوانب مهم طرح پروژه ‌است. این سند به موارد ذیل اشاره دارد:

  – هر فرد در پروژه چه گزارشاتی، در چه فرمتی و با چه رسانه‌ای را درخواست مي‌كند.

 – اطلاعات پروژه در كجا ذخیره می‌شوند و چه كسی می‌تواند به اطلاعات دسترسی پیدا كند.

 – چه پارامترهایی برای حصول اطمینان از كیفیت محصول مورد توجه قرارگرفته‌اند.

 – چه تدابیری برای رویارویی با عدم قطعیت‌ها اندیشیده شده است.

به محض اینكه طرح پروژه تكمیل شد،باید محتوای آن به ذینفعان كلیدی ارائه شود.

مراحل بعدی عبارتند از: اجرا و كنترل طرح پروژه.

توسعه یك طرح شفاف پروژه زمان‌بر است. مدیر پروژه شاید بخواهد هرچه سریعتر به مرحله اجرا برسد. اما اگر برای ایجاد یك طرح شفاف پروژه، زمان صرف كند، به آسانی می‌تواند موفقیت پروژه‌ را تضمین كند

مدیریت و اجرای شایسته پروژه­ها از الزامات توفیق کسب و کارها، به ویژه سازمان­های پروژه­محور است. حتی در سازمان­هایی که ماهیتی پروژه­محور ندارند، بسیاری از طرح­ها و فعالیت­های آنها به صورت پروژه­ای انجام می­شوند.

از سوی دیگر، در دو دهه اخیر شاهد تغییرات شگرفی در عرصه اقتصاد و توسعه کشور و کسب و کارهای جهانی بوده­ایم. قوانین زیست­محیطی و لزوم حفظ منابع نامحدود طبیعی، حساسیت­های اجتماعی و توجه روزافزون به پیامدهای اجتماعی تغییرات محیطی ناشی از اجرای پروژ­ه­های بزرگ منطقه­ای و ملی، از جمله مسایلی است که نمی­توان نسبت به آنها بی­توجه بود. به موازات این تغییرات عظیم، نوسانات بازار انرژی و سیاست­های تامین آن، اجرا و حتی مطالعات استراتژیک طرح­ریزی پروژه­ها را با مشکلات بسیاری رو به رو نموده است که حل غلبه بر آنها با مدیریتی مبتنی بر یافته­های علمی و کاربردی سازمان­ها پیشرو و طرح چالش­های پیش روی مدیران پروژ­ه­ها امکان­پذیر است.

منابع:

[60][1] – Taylor

[61][2] -productivity

[62][3] -Quesnay

[63][4]- Littre

[64][5] – Early

[65][6] -efficiency

[66][7]  -effectiveness

[67][8] -comparability

[68][9] – grade

[69][10] – intangibility

[70][11] – heterogeneity

[71][12] – inseparability

[72][13] – performance

[73][14] – customer expectations

[74][15] – customer perceptions

[75][16]-  reliability

[76][17] – responsiveness

[77][18] – competence

[78][19] – access

[79][20]-  courtesy

[80][21] – communication

[81][22] – credibility

[82][23] – security

[83][24] – understanding  knowing the customer

[84][25] – appearance / presentation

[85][26] – European Organization for Quality Control (EOQC(

[86][27] – American Society for Quality Control

[87][28] – total quality management(TQM)

[88][29]-  paradigm

[89][30] – Thomas Kuhn  

[90][31] – the structure of  scientific revolutions

[91][32] – reinventing

[92][33] -benchmarked standards

[93][34] – dominant provider model

[94][35] – patron-agency model

[95][36] – exhortation model

[96][37] – multiple pyovisions model

[97][38] – Peter Drucker

[98][39] – Osborne and Gaebler

[99][40] – reinventing government

[100][41] – Catalytic Government: Steering Rather than  Rowing

[101][42] – Community-Owned Government: Empowering Rather than Serving

[102][43] – Competitive Government: Injecting Competition into Service Delivery

[103][44] – Mission-Driven Government: Transforming Rule-Driven Organizations

[104][45] – Results-Oriented  Government: Funding Outcomes, not Inputs

[105][46] – Customer-Driven Government: Meeting the Needs of the Customer, not the Bureaucracy

[106][47] – survey groups

[107][48] – focus groups

[108][49] – Enterprising  Government: Earning Rather than Spending

[109][50] – Anticipatory Government: Prevention Rather than Cure

[110][51] – Decentralized Government: from Hierarchy to Participation and Teamwork

[111][52] – Market-Oriented Government : Leveraging Change Through the Market

[112][53]-  Federl Quality Institute (FQI)

[113][54]- Federal Quality Awards(FQA)

[114][55] -Poductivity Iprovement Pogram for the Fderal Gvernment

[115][56] – The Government Performance and Results Act Of 1993

[116][57] – Resource Center

[117][58] – The President’s Award for Quality

[118][59] – Quality Improvement Prototype Award

[119][60] – transcedent quality

[120][61] – product-based

[121][62] – user-based quality

[122][63] – manufacturing-based quality

[123][64] – value-based quality

http://www.dpi.ir/operations-services-projectmanagement-

http://www.hepcoir.com/F_Teta/f_control%20quality.htm

http://www.pcworldiran.com/ict/ict_83004.html

http://www.rierco.net/Inspectionfa.htm

http://www.pcworldiran.com/ict/ict_83004.html

http://www.aftab.ir/articles/other/management

http://www.aryanagroup.com

http://foodghaza.com

http://www.hesabras.org/showarticle-fa-300.html

http://www.pcworldiran.com/ict/ict_83004.html

http://www.aftab.ir/articles/other/management

http://www4.irandoc.ac.ir/Data/Reinvent/ch-7.htm