مقدمه
«گستره دانش مدیریت پروژه (PMBOK) عبارتی جامع و فراگیر می باشد که به توصیف مجموعه دانش های درگیر در حرفه مدیریت پروژه می پردازد. همچون دیگر حرفه ها نظیر حقوق، پزشکی و حسابداری، وظیفه بکارگیری و پیشبرد گستره این دانش بر عهده دست اندرکاران این حرفه و اقشار دانشگاهی است. گستره دانش مدیریت پروژه دربردارنده شیوه های سنتی قابت شده ای است که به صورت فراگیر به کار گرفته شده و همچنین شامل علوم ابتکاری و شیوه های پیشرفته ای می باشد که پیش از این، دامنه استفاده از آنها محدودتر به نظر می رسیده و اطلاعات منتشر شده و غیر منتشره در این زمینه را در برمی گیرد.
چکیده ای از مدیریت پروژه
مدیریت پروژه یک حرفه نو ظهور است. همیشه تیم مدیریت پروژه مسئول مشخص سازی این نکته می باشد که در هر پروژه معین چه مواردی برای آن مناسب بوده و با آن در تناسب می باشد.
مدیریت پروژه یک حرفه نسبتاً جوان است.
مدیریت پروژه چیست؟
مدیریت پروژه به کار بستن دانش ها، مهارت ها، ابزارها و تکنیک های مرتبط با فعالیت های یک پروژه در جهت رسیدن به نیازهای آن می باشد. با بهره گیری از موارد فوق الذکر در خلال مراحلی همچون «مرحله آغازین»، «برنامه ریزی»، «اجرا»، «کنترل» و «اختتامیه (مرحله پایانی)»، فرایند مدیریت پروژه صورت می پذیرد. تیم پروژه به مدیریت کارهای پروژه پرداخته و این کارها عموماً شامل موارد ذیل است :
- مدیریت تقاضاهای متناقض مرتبط با محدوده طرح، مدت زمان اجرا، هزینه اجرا، ریسک طرح و کیفیت آن.
- مدیریت سهام داران با مجموعه انتظارات و احتیاجات متفاوت.
- مدیریت ملزومات شناسائی شده طرح.
این نکته، بسیار حائز اهمیت است که تعداد زیادی از فرایندها در مدیریت پروژه طبیعتاً تکرارپذیرند. تا حدودی می توان شرح قدم به قدم جزئیات پیشرونده یک طرح را نیز به واسطه ماهیت و لزوم آن در تمام طول چرخه حیات پروژه، در زمره این دسته از فرایندها به شمار آورد. به عبارت دیگر هرچه بیشتر در مورد پروژه خود بدانید، بهتر می توانید آن را مدیریت نمائید.
گاهاً (حتی) برای بیان رویه سازمانی مدیریت کارهای مستمر یک سازمان اجرائی از اصطلاح «مدیریت پروژه» استفاده می گردد ؛ (اما) صحیح تر آن است که این شیوه مدیریتی را «مدیریت پروژه ای» بنامیم، چراکه در این شیوه، با بسیاری از جنبه های مختلف این قبلی کارها، برخوردی همچون یک پروژه به عمل می آید تا تکنیک های مدیریت پروژه را در مورد آنها بکار بندند.
رابطه با دیگر جنبه های (دانش) مدیریت (Relationship to Other Management Disciplines)
اغلب مهارت های مورد نیاز به جهت مدیریت پروژه ها منحصراً به (دانش) مدیریت پروژه تعلق دارند. (به عنوان مثال روش تجزیه و تحلیل مسیر بحرانی و یا ساختار شکست کار (WBS). به هر صورت، PMBOK سایر موضوعات و جنبه های مدیریتی (مورد نیاز جهت مدیریت پروژه ها) را نیز پوشش می دهد. همانگونه که در شکل 1-2 این مطلب به وضوح نشان داده شده است.
«مدیریت عمومی» دربردارنده مباحثی چون برنامه ریزی، سازماندهی، کارگزینی، اجرا و کنترل کلیه عملیات های یک موسسه فعال می باشد. PMBOK بسیاری از جنبه ها و زمینه های «مدیریت عمومی» را تعدیل نموده و یا تحت پوشش خود قرار می دهد؛ مواردی همچون رفتار سازمانی، پیش بینی های مالی و تکنیک های برنامه ریزی که عناوین مذکور تنها اسامی تعداد اندکی از آنهاست.
زمینه دانش مدیریت پروژه مدیریت یکپارچگی پروژه (Project Integration Management)
مدیریت یکپارچگی پروژه، دربردارنده فرایندهای مورد نیاز، جهت تضمین هماهنگی و یکپارچگی میان اجزاء مختلف یک پروژه به نحو مناسب بوده و همچنین، مبحث یکپارچگی، با هدف برآورده سازی مجموعه انتظارات و نیازمندیهای سهامداران ( و یا فراتر روی از آنها) به ایجاد تبادل و توازن میان اهداف و گزینه های متعارض پروژه می پردازد. امکان یکپارچه سازی و منسجم نمودن کلیه فرآیندهای مدیریت پروژه، مقدمتاً به واسطه انسجام فرآیندهای مشروح در این بخش فراهم می آید.
- ایجاد برنامه پروژه (Project Plan Development) ؛ به جمع آوری نتایج سایر فرآیندهای برنامه ریزی پرداخته و آنها را در قالب یک مستند یکپارچه و منسجم، در کنار یکدیگر قرار می دهد.
- اجرای برنامه پروژهExecution) ؛ (Project Plan به انجام برنامه پروژه از طریق فعالیت های موجود در آن می پردازد.
- کنترل تغییر یکپاچه ( Integrated Change Control ) ؛ هماهنگ نمودن تغییرات در طول کل پروژه می پردازد.
فرآیندهای فوق الذکر، با یکدیگر و نیز با سایر فرآیندهای موجود در زمینه های دیگر دانش مدیریت پروژه در تعامل می باشند. هر فرآیند، بر حسب نیازمندیهای پروژه، ممکن است تلاش یک فرد، تعداد بیشتری از افراد و یا گروه ها را متوجه خود نماید. عموماً هر یک از این فرآیندها، حداقل یکبار در هر فاز پروژه به اجرا درمی آیند.
وقتی نیازمند انجام یک برآورد هزینه ای، برای یک برنامه احتیاطی هستیم و یا در تعیین و شناسایی ریسک های درگیر با گزینه های مختلف مبحث کارگزینی، الزامی وجود داشته باشد، مدیریت یکپارچگی پروژه، وارد معرکه می گردد. به هر صورت، برای تکمیل موفق یک پروژه لازم است تا فرآیند یکپارچه سازی در تعدادی دیگر از زمینه های پروژه نیز، به اجرا درآید. به عنوان نمونه :
*کارهای هر پروژه، همواره می بایست، با فعالیت های مستمر و پیشرونده سازمان اجرایی درگیر آن یکپارچه و هماهنگ گردد.
مدیریت یکپارچگی پروژه
«محدوده پروژه» و «محدوده محصول» نیز می بایست یکپارچه و منسجم گردند.
از جمله تکنیک های مورد استفاده جهت یکپارچه سازی فرآیندهای مختلف هر پروژه و همچنین سنجش میزان کارایی آن به هنگام پیشرفت، از لحظه شروع تا پایان، تکنیک مدیریت ارزش حاصله ( Earned Value Management) می باشد.
نرم افزار مدیریت پروژه نیز ابزاری است، که به فرآیند یکپارچه سازی، در خلال یک پروژه کمک می نماید و همچنین ممکن است، کلیه فرآیندهای مدیریت پروژه را به یکدیگر پیوند دهد.
روش حصول سیستمی در مدیریت پروژه
مدیران بایستی تعداد زیادی از متغیرهای مرتبط به هم را در کارشان به حساب آورند. مدیریت پروژه، معرف یک سیستم است. یک پروژه در داخل سیستم یک شرکت کار می کند؛ لیکن هم پروژه و هم شرکت هر دو در داخل یک سیستم پیچیده ای به نام «صنعت» فعالیت می نمایند. سیستم همان گونه که در «فرهنگ لغت آکسفورد» تعریف شده عبارت است از : « مجموعه ای از اشیاء سرهم (مونتاژ) شده، متصل، و یا وابسته به هم، با این فرض که یک واحد پیچیده را تشکیل دهند». درواقع «یک مجموعه متشکل از قسمت ها و قطعات منظم بر اساس یک برنامه و یا مونتاژ کامل حقایق، اصول، دکترینها و غیره، در محدوده یک دانش خاص و یا یک تفکر مشخص را سیستم می نامیم ».
علاوه بر تعریف کلی سیستم به شکل فوق، مفاهیم اساسی نظریه سیستم به طور خلاصه به شرح زیر می باشند :
1.یک سیستم مانند یک موسسه بیش از جمع قسمت های مختلف آن است؛ یعنی باید به مثابه یک کل نگریسته شود.
2.سیستم می تواند باز یا بسته باشد. سیستم وقتی «باز» است که اطلاعات، انرژی یا مواد را با محیطش مبادله نماید؛ مانند آنچه در بیولوژی عمل می شود (مانند انسان یا حیوان)، و یاآنچه در علوم اجتماعی عمل می شود (مانند شرکت)، و حالت عکس آن را سیستم بسته می نامیم.
3.برای آنکه سیستمی به مثابه یک «سیستم» تلقی شود، باید «مرزهایی» داشته باشدکه آن را از محیط خویش متمایز نماید.
4.اگر سیستم باز بخواهد حیات یابد، باید خوراک کافی برای ادامه حیاتش را از محیط پیرامون خویش جذب کند.
5.اگر سیستم خواهد تعادل پویا برقرار کند، بایستی دارای بازخورد باشد؛ اطلاعاتی که حداقل به ما بگوید که سیستم در خطر نابودی است یا خیر؟
6.به استثنای کل هستی، تمامی سیستم ها، سیستم های «فرعی» از یک سیستم کلی اند.
7.سیستم های باز و سیستم های اجتماعی به طور خاص، تمایل به «تنوع» دارند.
8.نظریه های سیستم تأکید بر این دارند که سیستم های باز می توانند نتایج مطلوب (ایستا یا پویا) را – در راه های مختلف – از طریق خاصی که به نام «هم پایانی» معروف است، به دست آورند. باید دانست که همواره یک راه حل به مثابه بهترین راه حل، برای همه حالات وجود ندارد.
روش حصول از طریق سیستم در مدیریت عملی یک پروژه :
بدیهی است که هیچ پروژه ای در خلأ وجود ندارد؛ برعکس هر پروژه با محیط خارجی خود مرتبط است. چراکه پروژه، مواد و عوامل تولید را دریافت می نماید، آنها را تغییر شکل می دهد و سپس محصول نهایی را به محیط تحویل می دهد .
نیرو دادن به سیستم
ورودی های پروژه از محیط خارجی – همان گونه که در نمودار بالا نشان داده شده است – شامل نیروی انسانی، سرمایه، مهارت های مدیریت، دانش و مهارت های فنی است. به علاوه گروه های زیادی برای پروژه ایجاد تقاضا می نمایند و بسیاری از این تقاضاها گاهی یکسان و در یک جهت و هماهنگ نیست. وظیفه مدیریت، تلفیق این تقاضاها و اهداف است. مثلاً تقاضای کارکنان برای افزایش دستمزد، سود بیشتر و امنیت شغلی بالاتر.
وظایف مدیران پروژه و ویژگی های آنان
بیان موضوع
سرپرست یک پروژه، یک مدیر میانی است که بین مدیران رده های بالاتر و کارکنان تحت سرپرستی قرار داشته و بایستی نماینده هر دو گروه باشد و در چالش های ایجاد شده بین این دو گروه و یا بروز اختلاف نظر بین آنان، این مدیر پروژه است که بایستی قادر به حل این مسائل باشد تا بتواند با ایجاد هماهنگی و همگرایی به بهره وری اجرای پروژه کمک نماید و این وظیفه ای بس دشوار در فراگرد مدیریت پروژه است ؛ لذا بایستی، اولا: وظایف خود را به مثابه یک مدیر بداند؛ ثانیا : مهارت ها و دانش های لازم را در این مورد کسب نماید.
وظایف مدیران پروژه
با هر دیدگاهی (اعم از دید کلاسیک، رفتاری و یا سیستمی – اقتضایی) که به مدیریت نگریسته شود، این جمع بندی حاصل می شود که مدیران پروژه با سه وظیفه مدیرتی مواجه هستند :
- مدیریت کار و سازمان پروژه
- مدیریت منابع انسانی پروژه
- مدیریت عملیات پروژه
مجرد از آنکه پروژه ها در چه نوع کاری درگیراند، مدیران با این سه وظیفه مواجه هستند. بنابراین قلمرو مدیریت، فراتر از حل مسائل و مشکلات رفتاری و فنی و فردی، و بیش از برنامه ریزی برای آینده پروژه است. برای آنکه فرد بیاموزد که مدیر باشد، نیازمند دستیابی به دانش و مهارت هایی است که به هر کدام از سه وظیفه فوق الذکر مرتبط است. لذا به طور مختصر به هر کدام از سه وظیفه فوق، اشاره می گردد.
مدیریت سازمان پروژه
اعم از اینکه پروژه ها کوچک یا بزرگ، خصوصی یا عمومی باشند، مدیر این پروژه ها بایستی از اینکه کار پروژه تحقق یافته و کل پروژه اداره گردد، کسب اطمینان نماید.
مدیریت منابع انسانی پروژه
هرچند این یک شعر رایج در فرهنگ مدیریت است که مدیریت را انجام امور از طریق دیگران تعریف می نمایند – شاید مدعیان این شعار خواسته باشند تأکید بر انسان در مدیریت را مطرح نمایند – لیکن می توان گفت که این بیان خود نوعی ساده اندیشی و ساده نگری در مورد اهمیت وظیفه مدیریت در مورد اداره نیروی انسانی است.
اصولا پروژه ها مانند سازمان ها، واحد مکانیکی بی جان نیستند؛ هرچند عده ای نگران آنند که در موج سوم و دنیای الکترونیک، رایانه و آدمک های ماشینی، جای انسان را خواهند گرفت. این طرز تفکر باعث شده تا خود نوعی مقاومت طبیعی را در بین مردم به وجود آورد؛ لیکن اگر از دریچه دیگری بدان اندیشه شود، ملاحظه می گردد که منزلت تخصصی انسان در دنیای آینده و نیاز سازمان ها به انسان ها شدیدتر شده و نمی توان چه در حال حاضر و چه در آینده، سازمان بی انسان را تصور نمود. لذا، مدیران بایستی چگونگی انگیزش، رهبری و ارتباطات را بیاموزند و فهم و درک لازم در مورد روابط بین فردی و گروهی را به دست آورند.
مدیریت عملیات پروژه
طبیعتاً هر پروژه ای، کاری را انجام می دهد. بخشی از پروژه ها در رابطه با تولید اتومبیل، درمان بیماران، آموزش و حفظ امنیت جامعه و بخشی دیگر برای رسیدگی به مسائل مذهبی، فرهنگی و سیاسی شکل یافته اند. لذا فراگردی که به منظور تولید محصول پروژه به کار می رود، بایستی «مدیریت» گردد. منظور از مفهوم «عملیات» در این بحث، تأکید بر مسائل فنی مرتبط با پروژه است. درحقیقت وظیفه عملیات در یک پروژه به طور مشخص، شامل طراحی و عملیاتی کردن سیستمی از انسان، مواد اولیه، ابزار و تجهیزات، وجوه مالی و اطلاعات برای اجرای یک یا گروهی از پروژه است.
درواقع واژه عملیات در معنی وسیع تر خود، مترتب کلیه عملیات در هر پروژه اعم از پروژه تولیدی، خدماتی، دولتی، خصوصی و پروژه های انتفاعی و غیرانتفاعی است.
نمودا 1-2 این سه وظیفه را که ضمن مستقل بودن، دارای تعاملند، و به مثابه فراگردی عمومی که مدیریت برای انجام هر سه وظیفه به آنها نیازمند است و دانشی که برای انجام این فراگرد باید مورد توجه قرار گیرد، نشان میدهد، همان گونه که در نمودار مزبور ملاحظه می شود، مدیران بایستی توانایی به کارگیری فنون برنامه ریزی، سازماندهی، تأمین نیروی انسانی، کنترل و رهبری را داشته و بایستی نقش رفتار انسانی در سازمان ها را درک کرده و مهارت های لازم برای مدیریت عملیات را کسب نماید.
مدیران پروژه بایستی برای مدیریت سازمان پروژه، مدیریت منابع انسانی و مدیریت عملیات پروژه، از نظریه های کلاسیک، علوم رفتاری و مدیریت علمی (مکتب ریاضی مدیریت) بهره جسته و دانش لازم را به دست آورند.
در 25 سال اخیر کوشش های فراوانی برای دستیابی به یک روش تلفیقی از سه روش کلاسیک، رفتاری و مدیریت علمی صورت گرفته است. این کوشش ها به طرح نگرش سیستمی که تکیه اش بر سازمان به مثابه یک کل با اجزای به هم مرتبط و دیگری نگرش اقتضایی که تکیه اش بر تطابق الگوی مدیریت در موقعیت های مختلف می باشد، منجر گردیده است.
به بیانی دیگر نظریه های کلاسیک به مدیران توان لازم برای افزایش اثربخشی، ابزار و فناوری لازم برای طراحی واحد تولیدی و طراحی شغل و روش های انجام کار در جهت افزایش کارآیی را اعطا می نماید. نظریه های علوم رفتاری توان لازم برای فهم رفتار انسانی در محیط کار و سازمان توسط مدیران را فراهم می سازد. این نوع نگرش، توانایی لازم به مدیر برای برقراری رابطه میان کارکنان و کار و سازمان را عرضه می نماید.
رویکرد مدیریت علمی یا ریاضی، درواقع نگرش جدید به مدیریت کلاسیک است و تکیه اساسی آن، استفاده از ریاضیات و آمار به مثابه ابزاری برای مدیریت تولید و عملیات می باشد که توانایی حل جنبه های فنی مسائل مربوط به تولیدات سازمان را برای مدیر فراهم می سازد.
نگرش سیستمی
در نگرش تلفیقی سیستمی – اقتضایی، توانایی مدیر در نگرش به سازمان مثابه یک مجموعه واحد جهان شمول و عنایت به تفاوت های موقعیتی، افزایش می یابد. در کل، این روش تلفیقی به عنوان پارادایمی در مدیریت در دهه های اخیر تغییر عمده ای در نگرش به مدیریت ایجاد نموده است. درمجموع باید اشاره نمود که مدیر با به کارگیری دانش، نظریه ها، اصول و مفاهیم مکاتب فوق الذکر سه وظیفه اداره سازمان، نیروی انسانی، تولید و عملیات را انجام میدهد و در هر کدام از این سه وظیفه باید به مسائل و نکات توجه نموده و مهارت ها و توانایی های لازم را به دست آورد و با عنایت به محیط و شرایط آن وظیفه مدیریتی خود را انجام دهد.
لذا، مدیر با توجه به محیط و عناصر سیاسی، اقتصادی، فرهنگی، فنی و حقوقی و مواد، اطلاعات و انرژی که سازمان از محیط می گیرد، بایستی در انجام سه وظیفه مزبور به عوامل و عناصر در اداره هر کدام از سه قلمرو تولید و عملیات، کار و سازمان و مردم توجه نموده و برای انجام این سه وظیفه، با مجموعه متغیرهای آن، مهارت ها و توانایی های لازم را کسب کند و مدیریت جامع را به مثابه محصول این سیستم ارائه و تحقق بخشد.
معیارهای موفقیت پروژه (Project Success Criteria)
در انجام مدیریت پروژه لازم و ضروری است که معیارهای موفقیت پروژه Success Criteria (Project قبل از آغاز هر گونه کار مهمی در پروژه به طور واضح و شفاف مشخص و مورد موافقت دست اندرکاران پروژه قرار گیرند.
این معیارهای موفقیت می تواند با توجه به :
اهدف تجاری (حرفه ای) (Business Objectives) ، درخواستها یا نیازمندیها (Requirements)، فاکتورهای حیاتی موفقیت (Critical Success Factors) و یا شاخص های کلیدی عملکرد پروژه (Key Performance Indicators) مشخص شوند.
باید توجه داشت که در این زمینه واژگان بسیار سیال و متغیر می باشند. مثلا منظور از نیازمندیها، نیازمندیهای فنی (در اجرا) می باشد و یا اینکه بعضی از افراد اهداف کلان (Objectives) را به عنوان اهداف کوچک (Targets) قابل اندازه گیری که به سمت سطوح بزرگتری از اهداف نهایی (Goals) سوق پیدا می کنند تعریف می نمایند در حالی که بسیاری از دیگر متخصصین کاملا مخالف این نظر هستند. یا مثلا از اصطلاح فاکتورهای حیاتی موفقیت به عنوان مترادف اصطلاح شاخص های کلیدی عملکرد استفاده می شود، در حالی که معمولا از شاخص های کلیدی عملکرد (KPIs) هنگام ارزیابی موفقیت آمیز بودن یا نبودن پروژه به عنوان معیارهایی جهت داوری استفاده می شود ولی فاکتورهای حیاتی موفیقت، فاکتورهایی قابل ارزیابی می باشند و هنگامی که در فضای پروژه حضور پیدا کنند به عنوان سودمندترین عامل جهت رسیدن به یک پروژه موفقیت آمیز مطرح می شوند.
شاخص های کلیدی عملکرد به عنوان آن شاخص هایی از مدیریت پروژه مطرح می شوند که :
- از ابتدای پروژه مشخص گردیده اند.
- مستقیماً در اهداف کلیدی پروژه منعکس می شوند.
- پایه هایی را برای اتخاذ تصمیمات معاوضه ای (Trade off Decisions) مدیریت پروژه در طول پروژه ایجاد می نمایند.
- می توانند از چند روش و در چند زمان و با چند مقیاس ارزیابی شوند.
از طرفی در تکمیل پروژه این شاخص ها ( KPIs) بیشترین ارتباط را با ارزیابی هایی خواهند داشت که جهت تصدیق موارد تأییدشدنی پروژه و محصول آن توسط دست اندرکاران پروژه انجام می شوند، مانند ارزیابی موفقیت پروژه .
قطعاً تعیین معیارهای اساسی موفقیت پروژه در همان آغاز پروژه یکی از مهم ترین کارهایی است که به منظور اطمینان از موفقیت پروژه می باید انجام شود و از آنجا که تمامی پروژه ها وابسته به فضا یا محیط شان می باشند و همه آنها معیارهای موفقیت متفاوتی دارند لذا تعریف و به تأیید رساندن این معیارها در ابتدای پروژه، اساس نحوه مدیریت و ارزیابی عملکرد آنها را مشخص خواهد کرد.
ارزیابی نهایی پروژه
با انجام این فاز نسبت به عملکرد پروژه و آموخته هایی که از طریق انجام پروژه حاصل شده است شناخت بیشتری حاصل می شود.
هنگامی که فاز عملیات (بهره برداری) پروژه شروع می شود فاز ارزیابی نهایی پروژه نیز به اجرا در می آید.
اگرچه اغلب ارزیابی نهایی پروژه پس از تکمیل پروژه انجام می شود، اما ارزیابی معمولی از پروژه و عملکرد آن می تواند و می باید یک قسمت کاملا یکپارچه با پروژه بوده و به تناوب در طول پروژه به اجرا درآید و اطلاعات حاصل از آن نیز در آن پروژه یا سایر پروژه های مشابه جهت اتخاذ تصمیمات بهتر بازخورد (Feedback) شوند.
نتیجه گیری
نتیجه گیری کرد که همه مدیران، در همه سطوح، و در همه انواع موسسات، ده نقش ایفا می نمایند که این نقش ها را به سه طبقه به شرح زیر تقسیم بندی کرد که ظهور آنها نیازمند مهارت های خاص خود است.
نقش های ارتباطی یا مراوده ای :
تأکیدش بر روابط بین فردی است. از طریق ایفای این نقش ها، مدیر قادر است به سوی نقش های گروه دوم یعنی نقش های اطلاعاتی حرکت نماید. این نقش ها عبارتند از :
- نقش تشریفاتی : عبارت است از نقش هایی که مدیر بایستی در آنها ظاهر شود؛ مانند : نقش های نمادین (سمبولیک) و یا شرکت در مراسم و میهمانی ها که جنبه تشریفاتی داند.
- نقش رهبری : نفوذ در افراد و هدایت و هماهنگی فعالیت های کارکنان است.
- نقش رابطه ای : این نقش به ارتباط مدیر با خارج حوزه و قلمرو فرماندهی اش اشاره دارد که هم مربوط به داخل و هم مربوط به خارج سازمان است.
نقش های اطلاعاتی :
این نقش در مدیر توانایی و امکان دستیابی به دریافت و ارسال اطلاعات غیرعادی را ایجاد می نماید. این نقش ها عبارتند از :
- نقش دریافت کنندگی اطلاعات : آزمایش محیط برای جمع آوری اطلاعات راجع به تغییرات محیطی، موقعیت ها و مسائل و عملیات سازمان که ممکن است سازمان را تحت تأثیر قرار دهند.
- نقش فرستندگی اطلاعات : فراهم سازی اطلاعات مهم برای کارکنانی که به طور عادی قادر نیستند آن اطلاعات را به دست آورند.
- نقش سخنگویی : در این نقش مدیر حکم «نمایندگی» سازمان در مجامع را دارد. این نقش ممکن است داخلی باشد، وقتی که مدیر پیشنهاد افزایش حقوق کارکنان را به مدیران بالاتر ارائه می دهد و ممکن است این نقش خارجی باشد، وقتی که مدیر به نمایندگی سازمان در مجامع ظاهر می شود و از منابع سازمان دفاع می نماید.
نقش های تصمیم گیری :
بعد از ایفای نقش های ارتباطی و اطلاعاتی مرحله پایانی، نقش های تصمیم گیری است.این دو نقش به مثابه داده های فراگرد تصمیم گیری عمل می کنند. این نقش ها عبارتند از :
- نقش پیشگامی یا سوداگری : در این نقش مدیر با خلق دیدگاه یا روش جدید به دنبال ایجاد تحول در سازمان، جهت دستیابی به عملکردی بهینه است.
- نقش حل مشکلات آشوب زدایی : مدیران تصمیماتی را اتخاذ می کنند و به فشارها، محدودیت ها و مشکاتی که آنان را حاطه کرده و خارج از کنترل ایشان است و با فعالیت های صحیحی پاسخ می دهند.
- نقش تخصیص دهنده منابع : این نقش مدیر را در جایگاه تصمیم گیری در مورد تخصیص منابع قرار می دهد.
- نقش مذاکره کننده : مدیران بایستی با سایر واحدها و افراد برای دستیابی به امتیازاتی برای موسسات خویش مذاکره کنند. مذاکره حیات مستمر مدیر را تضمین می نماید. مدیر در سراسر حیات مدیریتی خویش با کارکنان، موسسات اجتماعی، مشتریان، عرضه کنندگان مواد و سرمایه، اتحادیه ها و سازمان های غیر رسمی به طور مستمر در حال مذاکره و اخذ امتیاز برای سازمان خویش است.
بین نقش های مدیریت که در فوق به آنها اشاره شد و سطوح مدیریت، روابطی وجود دارد. درواقع هر سطح از هرم مدیریت بر بخشی از نقش های فوق الذکر تکیه بیشتر می نماید. برای مثال، مدیران عالی سازمان بیشتر از مدیران عملیاتی اوقات خود را در نقش تشریفاتی می گذرانند. مدیران عالی و میانی نقش رابطه ای خود را بیشتر در ارتباط با افراد و گروه های خارج از سازمان، در حالی که مدیران عملیاتی این نقش را در داخل سازمان و با واحدهای دیگر ایفا می نمایند. مدیران سطح بالا نقش دریافت کنندگی اطلاعاتی خود را از محیط برای ایجاد تغییراتی که می توان کل سازمان را دچار تحول کند، ایفا می نمایند در حالی که مدیران میانی، اطلاعاتی را دریافت می کنند که می توانند وظیفه خاصی را که آنها مدیریت می کنند دچار تحول کنند و مدیران عملیاتی اطلاعاتی را که واحد تحت سرپرستی شان را تغییر دهد، کسب می نمایند. جدا از این موضوع که زمانی را که مدیران در ایفای نقش های مختلف سپری می سازند و نوع فعالیت هایی که در هر نقش انجام می دهند، برای سطوح مختلف متفاوت است، لیکن همه آنان این نقش ها را ایفا می نمایند.