اصول مدیریت

مقدمه:

ظهورسازمانهای اجتماعی وگسترش روزافزون انها یکی از خصیصه های بارز تمدن بشری است .

وبه این ترتیب وبا توجه به عوامل گوناگون مکانی و زمانی و ویژگیها و نیازهای خاص هر جامعه هر روز بر تکامل و توسعه این سازمانها افزوده می شود .بدیهی است هر سازمان اجتماعی برای نیل به اهدافی طراحی شده و با توجه به ساختارش نیازمند نوعی مدیریت است . یکی از پیامدهای مهم در هم ریخته شدن نظام ارزشی غرب حاکم شدن مکتب اصالت نفع بر روند فعالیتهای اقتصادی و تولید است .معتقدین به این مکتب یک عمل را تا انجا درست قلمداد میکند. که برای فرد یا افرادی بیشترین خوشی و اسایش را به بوجود اورد به بیان دیگر ملاک درستی یک عمل نتایج ان است نه شیوه انجام ان عمل.

تعریف مدیریت:

مدیریت فرایند به کارگیری مؤثرو کارآمد منابع مادی وانسانی در برنامه ریزی سازماندهی بسیج منابع وامکانات هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می گیرد.

واقعا باید گفت ؛که در ابتدا انسانها درباره مدیریت چقدر میدانند؟دانش مدیریت تا چه حد علمی است و آیا مدیریت علم است یا هنر؟ بخشی از مدیریت را میتوان از طریق مدریت آموزش فرا گرفت و بخشی دیگررا ضمن کار باید آموخت در واقع بخشی را که با آموزش فرا گرفته می شود علم مدیریت است . و بخشی را که موجب به کار بستن اندوختها در شرایط گوناگون می شود هنر مدیریت می نامند. «به عبارتی دیگر سخن علم دانستن است و هنر توانستن .»

نظریه نقشهای مدیریتی :

جدیدترین نظریه مدیریت نظریه نقشهای مدیری است اساس این نظریه این است که آنچه را مدیر انجام میدهد باید ملاحظه نمود و بر پایه چنین ملاحظاتی فعالیتها یا نقشهای مدیری را معین کرد . آدیزس (adizes ) با مطالعه مدیریت برای اداره موثرهر سازمان چهارنقش « مدیر تولید ـ اجرای ـ ابداعی و ترکیبی » را لازم میداند هر یک از این نقشهای مدیری با یکی از خرده سیستم و یک سیستم اجتماعی ارتباط دارد . زیرا هر نوع سازمانی خواه بازرگانی،صنعتی یا اداری یک سیستم اجتماعی است و بیشتر خرده سیستم های اجتماعی مرکب از خرده سیستم های به هم پیوسته زیادی هستند . که شامل خرده
سیستم های انسانی ، اجتماعی ، اداری ، ساختاری ، اطلاعاتی ، تصمیم گیری و تکنولوژی اقتصادی است . ادریزس این چنین استدلال می کند که به طور کامل هر چهار نقش را ایفا کنند و هیچ گونه سبک مدیری غلط نداشته باشند اندکند زیرا چنین مدیری باید تکنسینی عالی ، رئیس ،مبتکر و نیز ترکیب کننده باشد. هر مدیری با توجه به نوع کار سطح سازمان و شرایط محیطی به درجاتی از مهارتها ی مدیری نیاز دارد . مدیریت به شکل یک هرم است که در پایین ان عالی ،در وسط میانی ، در بالا عملیاتی ؛مدیران عملیاتی ،این مدیران سرشان بسیارشلوغ است و مراجعه مکرر افراد موجب انقطاع کارشان می شود . و اغلب مجبورند برای نظارت در رفت وامد باشند و برای پرسنل خود ماموریتهای کاری خاص تعیین کنند وبا برنامه عملیاتی تفصیلی کوتاه مدت طرح ریزی کنند.

مدیران میانی؛ انها به طور مستقیم به مدیریت رده بالا گزارش میدهند کارشان مدیریت بر سرپرستا ن است و نقش حلقه واسطی را میان مدیریت عالی و مدیران عملیاتی به عهده دارند بیشتر وقتها به تحلیل دادهها ،اماده کردن اطلاعات برای تصمیم گیری تبدیل تصمیمهای مدیریت عالی به پروژههای معیین برای سرپرستان و جهت دادن به نتایج کار مدیران عملیاتی است . مدیریت عالی ؛ مدیری که در نقشهای عملیاتی و میانی موفق بوده و عملکرد کلی واحدهای عمده را ارزیابی می کنند و درباره موضوعات و مسائل کلی با مدیران سطح پایین به تبادل نظر می نشینند و بیشتر وقتشان را با همکاران یا افراد خارج از سازمان واندک زمانی را با افراد زیردست می گذرانند .

هرمدیری باید خلاقیت داشته باشد خلاقیت یعنی به کارگیری توانایهای ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید تداوم حیات سازمانها به باسازی انها بستگی دارد؛ باسازی سازمانها از طریق هماهنگ کردن اهداف یاـ وضعیت روز و اصلاح و بهبود روشهای حصول این اهداف انجام می شود .

ماکسیم گورکی می گوید :اگر کار تفریح باشد زندگی لذتبخش است و اگر وظیفه باشد زندگی بردگی است .

خلاقیت مدیران :

هر مدیری باید خلاقیت داشته باشد خلاقیت یعنی به کارگیری توانای های ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید . تداوم حیات سازمان ها به باسازی آنها بستگی دارد باسازی سازمان ها از طریق هماهنگ کردن اهداف با وضعیت روز و اصلاح و بهبود روش های حصول این اهداف انجام می شود .

چه کسی خلاقیت و نوآوری می کند ؟

هر انسان مدیر یا غیرمدیری از استعداد خلاقیت برخوردار است بنابرین نباید خلاقیت فقط در انحصار مدیران خاصی باشد زیراآنچه که محکمتر از وجود استعداد خلاقیت است جلوگیری از عوامل بازدارنده ظهور آن است که در صورت آزاد سازی ذهن از پیش فرض ها و الگو های زنجیرهای ذهنی در مدت کوتاهی توان خلاقیت و به کارگیری فکر های نو در عمل را می توان دو برابر افزایش داد.

مدیریت موفق و مؤثر:

مدیریت موفق و مؤثر عبارت است ؛ از کسب اهداف سازمانی یا چیزی بیش از آن . « ویلیام جمیز» با تحقیقی که درباره انگیزش انجام داد ، به این نتیجه رسید که کارکنان ساعتی ، تقریباً با میزان کاری در حدود20الی 30 درصد توانایی یشان می توانستند شغل خود را حفظ کنند و اخراج نشوند؛ این تحقیق همچنین نشان داد که اگر کارکنان، انگیزش بیشتری داشته باشند تفریباً با 80 الی 90 درصد توانای خود، کارمی کنند . مدیری که بتواند حداقل کار مورد قبول را با استفاده از امکانات مدیری مانند : توبیخ ، کسر حقوق و …. فراهم سازد ؛ مدیر موفق نامیده می شود ولی مدیر مؤثر کسی است که بتواند 80الی 90درصد توانای های افراد را به کار گیرد .

چگونه می توان مدیرموفق ومؤثری بود ؟

برای موفق و مؤثر بودن ، توانای های ذاتی و اکتسابی معینی لازم است . مدیر مؤثر نیاز به توانای های فنی ، انسانی ادراکی ، طراحی و حل مسائل دارد . یک مدیر موفق ، نگرش و انگیزه های معینی دارد. پاداش های سازمانی (اضافه حقوق ، ارتقاء و …) و جو سازمانی بر انگیزه و انگیزش وی اثر دارد . یکی دیگر از موفقیت ، رویدادهای پیش بینی نشده وامدادهای غیبی است ؛ زیرا همیشه توانای های افراد نیست که برای ایشان موفقیت می اورد . بررسی میزان موفقیت و مؤثر بودن هر مدیر بر اساس دیدگاه و معیارهای سازمانی صورت می گیرد .

برنامه ریزی:

هنگامی که آدمی در مسیر رشد عقلانی خود به ضرورت برنامه ریزی در زندگی خویش پی برد، آن را در نظام های اجتماعی به عنوان ابزاری در خدمت مدیریت و رهبری ، مورد توجه قرار داد و امروز می بینیم که ساختار وجودی سازمان ها پیچیده گشته اند ، که بدون برنامه ریزی های دقیق نمی توانند به حیات خود تداوم بخشند.

تعریف برنامه ریزی:

برای دست یافتن به هدف مورد نظر ، باید قبل از تلاش فیزیکی یا اقدام به انجام کار، تلاش ذهنی یا برنامه ریزی کافی صورت بگیرد.« برنامه ریزی شالودۀ مدیریت را تشکیل
 می دهد ».

فلسفۀ و ضرورت برنامه ریزی :

فلسفۀ برنامه ریزی به عنوان یک نگرش و راه زندگی که متضمن تعهد به عمل بر مبنای اندیشه ، تفکر و عزم راسخ به برنامه ریزی منظم و مداوم می باشد ، بخش انفلاک ناپذیر مدیریت است؛ فرد و سازمان برای رسیدن به اهداف خویش نیاز به برنامه ریزی دارند ، بنابراین ضرورت برنامه ریزی ، برای رسیدن به جز ئیترین اهداف یک واقعیت انکار ناپذیر است . نیاز به برنامه ریزی از این واقعیت نشأت گرفته است .« همۀ نهادها در محیطی متحول فعالیت می کنند».

سازماندهی:

انسان ذاتاً کنجکاو است با حواس پنجگانۀ خود به جستجو در دنیای اطرافش پرذاخته تلاش می کند تا مشاهداتش را در قالب های منسجم نظم بخشد . انسان امروزی نه تنها نیمی از روزش را به همکاری در تلاش های گروهی می گذراند بلکه نیم دیگر را به تماشای تلویزیون ، خواندن روزنامه و کتاب یا به مجامع عمومی برای سرگرمی سپری
 می کنند که همگی حاصل تلاش گروهی انسانها در واحدهای سازمانی است . نظریه پردازان سازمان از حوزه های گوناگون نظیر : مدیریت ، روانشناسی ، جامعه شناسی ، علوم سیاسی، اقتصاد، مردم شناسی، مهندسی ، مدیریت بیمارستانی و … پدید آمده اند و هر یک چیزی براین موضوع افزوده اند .

تعریف سازماندهی :

سازماندهی ، فرایندی است که طی آن تقسیم کار میان افراد وگروه های کاری و هماهنگی میان آنان ، به منظور کسب اهداف صورت می گیرد .

انواع مختلف سازماندهی :

روش های بسیار متفاوتی برای دسته بندی سازمان ها هست ؛ سازمان رسمی و سازمان غیر رسمی سازمان رسمی وغیر رسمی :سازمان رسمی را مسؤلین به طور قانونی بنیانگذاری و تصویب می کنند و در آن تعداد مشاغل ، حدود وظایف و اختیارات و چگونگی انجام آن مشخص می شود . ساختارهای رسمی در واقع تخیلی هستند زیرا سازمان آن گونه که پیش بینی عمل نمی کند ؛ اما سازمان های غیررسمی بیانگر حالت واقعی است، یعنی چگونگی عمل سازمان را به طور واقعی نشان می دهد . بعد از انکه ساختار رسمی ایجاد
می شود ، سازمان غیر به طور طبعیی در چارچوب آن پدیدار میگردد؛ سازمان غیر رسمی حاصل تعامل اجتماعی مداوم است و ساختار رسمی تعدیل ، تحکیم یا گسترش می دهد .

تعریف سازمان رسمی :

در سازمان رسمی ، مدیر روابط سازمانی را به طور مکتوب و به کمک نمودار با دقت هر چه بیشتر برای کارکنان تشریح می کند . تغیرات بعدی در صورت لزوم می تواند به طور رسمی یا غیر رسمی انجام شود .

تعریف سازمان غیر رسمی :

دراین سازمان ، مدیر روابط سازمانی را به طور شفاهی برای کارکنان توضیح می دهد و این روابط را بر حسب نیاز تغییر می دهد .

برنامه ریزی فرایندی است که به موجب آن شما آینده خود را دائماً می سازید « روجرفریتز» امروزه پیشرفت و توسعه کشور ها ، سازمانهاو موسسات کوچک و بزرگ درگرو علم و دانش بشری است . افزایش علم و دانش و تغییرات پرشتاب سبب شده است که سازمانها، آموزش وپرورش را در راس برنامه های خود قرار دهند. زیرا آموزش و پرورش یکی از مهمترین عوامل توسعه کشورهاست .

زیربنای توسعه کشورها و سازمانها باخلاقیت و نوآوری منابع انسانی مرتبط است . درسازمانهای بهداشتی – درمانی که رسالت حفظ،تامین و نگهداری ، اعتلای سلامت ، کنترل وپیشگیری از بیماریها را برعهده دارند، این نیازبیشتر احساس می شود.

آموزش و پرورش در سازمانهای بهداشتی -درمانی از دو دیدگاه آموزش کارکنان و آموزش مدیران برای بهسازی منابع انسانی مدنظر قرارمی گیرد.

با این منطق که یکی از اجزاء مهم سازمانهای بهداشتی – درمانی ، مدیریت است و مدیر کلیدحل بسیاری از مشکلات تلقی می شود. مدیران خدمات بهداشتی – درمانی علاوه بر داشتن وظایف عام مدیریت نظیر برنامه ریزی ،سازماندهی ، هدایت و کنترل ، نوآوری و انگیزش ، هماهنگی و بودجه بندی و… دارای وظیفه ای مهم تر هستند. آنها باید پاسخگوی نیازها و تقاضاهای بهداشتی – درمانی افرادجامعه بوده و در نجات جان و یا ارتقاء سلامتی آنها بکوشند. و این موضوع بر حساسیت واهمیت کار آنها می افزاید. نظر به ماهیت پویا،زنده و متحول بهداشت و درمان باید مدیران این بخش بتوانند خود را با تغییرات و پیشرفتهاهماهنگ و همگام سازند. توسعه روشهای آموزش و پرورش مدیران گامی در افزایش آگاهی مدیران و بهره دهی سازمانهای خدمات بهداشتی – درمانی است .

در سالهای اخیر به توسعه و پیشرفت مدیریت توجه بسیاری شده و طی برنامه های آموزشی سعی شده که مدیران و صاحبان مقام ،تحت آموزشهای ویژه قرار بگیرند تا بتوانند بازیردستان ، مصرف کنندگان ، مددجویان و سایرافراد جامعه ارتباط برقرار سازند. زیرا نتایج مطالعات عدم رضایت از مبانی قدرت را به دست می دهد. بنابراین توسعه روشهای آموزش وپرورش مدیران گامی در افزایش آگاهی آنها وبهره دهی به سازمانهای بهداشتی – درمانی است . محتوای آموزش مدیران باید برمبنای نیاز آنها واهداف سازمان تنظیم گردد.

موضوع هایی را که باید در آموزش مدیران گنجانیده شود شامل عناوین ذیل درنظرگرفته اند:

نظام سیاسی

علم اقتصاد

عوامل فرهنگی ، عاطفی موثر بر رفتار

اتحادیه های صنفی

شیوه ها و روشهای کارگزینی

تصمیم گیری

روشهای ارتباطی

حل تضادها و کشمکشها

تغییر و نحوه به وجودآوردن آن

تنظیم قراردادهای کاری

حکمت

قاطعیت

پویایی گروه

ارزشیابی عملکرد

روش تدوین اهداف ومقاصد

روش تنظیم گزارشها

روش مصاحبه

تجزیه وتحلیل و آمار

مسلما نیازهای آموزشی مدیران جنبه بین المللی ندارد و در فرهنگهای مختلف بایستی برنامه های خاص آن و سازگار با آن فرهنگ تدوین شود. ولی موضوع هایی مانند علم ارتباطات ، مصاحبه ، پویایی گروهها جزء نیازهای آموزشی مدیران است . بی شک موفقیت مدیران در استفاده از آموزش بستگی به میزان دانش ،مهارت و توانمندی آنها دارد که وسعت بینش ، حدود دانش و سطح اطلاعات و توانایی دررده های مختلف مدیریت متفاوت است .

هدفهای آموزشی برای مدیران شامل اهداف زیر است :

هدفهای اجتماعی

هدفهای سازمانی

هدفهای کارکنان .

هدفهای اجتماعی:

اولین هدف که در ارتباط با آموزش مدیران مطرح است این است که چگونه مدیر و سازمان را اثربخش تر سازیم . سازمانها میلیاردها دلاربرای توسعه مدیریت و آموزش خرج می کنند. آموزش ممکن است بر افزایش تولید ، رضایت کارکنان ، بهبود روابط میان فردی و گسترش افق دید افراد متمرکز باشد به این امید که سرانجام بهره وری یا اثربخشی را افزایش دهد .

فیدلر وشمرز می نویسند; خودیابی مدیر یا بهبود روابط کارکنان نیز در زمره اهداف آموزشی است . اما درتحقیقی که توسط انگلند انجام شد از تعداد 972نفر مدیر پرسیده شد که کدامیک از اهداف سازمانی اهمیت بیشتری دارد. 60 درصد ازپاسخ دهندگان افزایش کارایی و بهره وری رابااهمیت خواندند. درحالی که رفاه اجتماعی وکارکنان به ترتیب 2 و 4 درصد را شامل شد. به همین دلیل و برمبنای پژوهشهای انجام شده عملکرد سازمانی را
می توان به عنوان مهمترین هدفهای آموزشی از دیدگاه مدیران درنظر گرفت . در پژوهشی که توسط کمپل و همکاران انجام شد نتایج حاکی از همبستگی مثبت بین آموزش مدیران و اثربخشی فعالیت در مدیران بود.

هدفهای سازمانی :

هدف دیگر آموزش مدیریت ، افزایش توانایی دستیابی به اهداف سازمانی است . برای دستیابی به معیار کافی عملکرد باید نشان داد که یک برنامه آموزشی چگونه از فرد، مدیر بهتری می سازد. مثلا برای نشان دادن اینکه نگرش مثبت به جنبه های روابط انسانی کار به اثربخشی رهبری کمک می کند، چنین نگرشی باید در تغییرعملکرد منعکس شود و اینکه آموزش زیاد موجب عملکرد بهتر می شود، مطالعاتی را درمقایسه عملکرد مدیران آموزش دیده وآموزش ندیده می طلبد. درنتایج برخی ازتحقیقات رابطه معنی داری بین عملکرد مدیران آموزش دیده و آموزش ندیده مشاهده نشده است .البته سخن درباره آموزش سرپرستی است و باآموزشهای فنی که مدیر باید آن را طی کرده باشد،متفاوت است .

مشهورترین مطالعات درباره تاثیر آموزش سرپرستی در شرکت بین المللی هارستر”HARRESTER” انجام شده است . این مطالعه توسط فلشمن 1955 و همکارانش انجام شد. دراین پژوهش به مدیران آموزش داده شد که به روش ملاحظه کاراتر و ساخت ده تر رفتار کنند. آموزش برپایه معیارهای درونی نتیجه ای پایداربه دست نداد. اما درمورد معیارهای برونی مثل غیبت ، حوادث ، شکایات ، چرخش و ارزیابی توسط فرادستان و آموزش تاثیر مثبت داشته است . در قسمت تولید نیز آموزش تاثیر منفی داشت .

گروهی از محققان بر این نظرند که برنامه آموزش و رهبری اثربخش باید مدیر راانعطاف پذیرتر کند تا بتواند خود را با نیازهای درحال تغییر موقعیت ، هماهنگ سازد. و باایجاد توانایی حساسیت بیشتر نسبت به نیازهای دیگران ، انگیزه رهبر در رابطه با عملکرد بهتر،افزایش یابد. که این امر مستلزم درک جدید، نگرش جدید و حتی تحریکات جدید فکری است

شمرز و فیدلر “1372” می نویسند; ازآنجایی که این فرض منطقی است که افرادانعطاف پذیر، بدون توجه به وظیفه ، باید همواره عملکرد بهتری داشته باشند. درحالی که افرادبدون انعطاف ممکن است در یک کار خوب و دریک کار دیگر ضعیف باشند. باید این انتظار راداشت که در گروههایی که توسط چنین اشخاصی اداره می شود، بین وظایف و عملکردخوب همبستگی متوسط وجود داشته باشد. اماهیچ دلیلی مبنی بر اینکه عملکرد رهبرانی که درمقیاس انعطاف پذیری نمره بالایی دارند، بهتر ازعملکرد رهبرانی باشد که در این مقیاس نمره پائینی به دست آورده است ، در دست نیست . همچنانکه با مدل اقتضایی نشان داده می شود، انواع مختلف رهبران در موقعیتهای متفاوت ، بهترین عملکرد را دارند. بنابراین نمی توان نتیجه گرفت که یک نوع رهبری در همه موقعیتها موفق باشد و نتیجه دیگر اینکه با یک نوع آموزش رهبری نمی توان برای تمام شرایط اثربخشی داشت . اما هدف آموزشهای رهبری ، به طورضمنی ساختن یک رهبر ایده آل است.

هدفهای کارکنان:

فرض برنامه های آموزش روابط انسانی این است که بهترین رهبر کسی است که ملاحظه کار باشد و نسبت به نیازهای کارکنان خود حساس باشد. در برنامه های متعارف سرپرستی ، رهبرکسی است که به روش روشن برنامه ریزی کند وبا ایجاد ساختار و تفویض وظایف با قاطعیت برنامه اش را اجرا کند. برخی از برنامه های آموزشی درباره رفتار مناسب رهبر ایده آل بسیارصریح هستند. از مشهورترین این برنامه ها”شبکه مدیریت ” تدوین شده توسط بلیک وموتون است . در این شیوه ، آموزش برپایه این نظریه استوار است که رهبر ایده آل باید به وظیفه و به رابطه میان فردی توجه بسیاری داشته باشد.

فیدلر و شمرز می نویسند; تجربه رهبری “آموزش هنگام کار” از دیگر روشهای آموزش مدیران است . با فرض اینکه شخص با برعهده داشتن پست مدیریت به مدت چند سال مطالبی را می آموزد و از مدیران بالاتر نیز به شکل راهنمایی و توصیه تعداد زیادی آموزش غیررسمی کسب می کنند. “رهبری اثربخش نتیجه مطالعه ای در 13 سازمان “نظامی ،پژوهشی ، پست و…” شامل 385 مدیر ازگروههای مختلف نشان داد که عملکرد مدیران جوانتر از عملکرد افراد سالمند و باتجربه بهتراست . حال باید گفت که نتیجه تجربه و آموزش رهبری تاچه اندازه ای می تواند مفید باشد، این امر با تبیین مدل اقتضایی که روشی اثربخش تربرای استفاده از تجربیات و برنامه های آموزش مدیریت امکان پذیر می کند، قابل بحث است “سوکا، 1972”.

آموزش رهبری بر این فرض استوار است که رهبر باید تاحدامکان نفوذ و کنترل بیشتری داشته باشد و هرچه نفوذ و کنترل بیشتری داشته باشد بهتر می تواند در اعضا گروه انگیزه ایجاد کند و آنان را در انجام کارهای مشخص خود راهنمایی کند. پس مدیران باید خود را نسبت به نیازهای دیگران و اثرخودشان بر آنها حساس ترکنند تا در ایجاد انگیزه اثربخش تر باشند. آموزش در این دوره ها برای موارد انضباطی ، برطرف کردن تعارض با کارکنان و حل مسائل بین فردی در محیط کار مدلها و راهنمائیهایی را ارائه می دهد. رهبر می آموزد چگونه مشکلات رابرطرف کند و درصورت بروز مشکل به چه کسی رجوع کند. انجام پژوهشهایی در زمینه مشکلات ، ایفای نقش ، بحث و ارائه سخنرانی ازنیاز رهبر به جستجوی راه حل است . چنین روشهایی به ساختار شغل می افزاید و موقعیت رامناسب تر می کند. “فیدلر، رهبری اثربخش 1972”

اگر فرض بیشتر برنامه های آموزشی مدیران این باشد که مدیران مسلطتر و بانفوذتر عملکردبهتری خواهند داشت . براساس موقعیت اقتضایی باید گفت که به نوع موقعیتی بستگی دارد که مدیر در آن باید انجام وظیفه کند. نتایج مطالعه “مک نامارا” نشان داد که موقعیت ممکن است تحت تاثیر تجربه قرار گیرد. “فیدلر، رهبری اثربخش 1972″به احتمال زیاد شخصی که فاقد آموزش فنی است ، یا تجربه ها و آموخته هایش ناکافی است ،وظیفه را بدون ساختار می بیند. درواقع آموزش وتجربه برای وظیفه ، ساختار را ایجاد می کند. بدین معنی که بر اثر آن اقدامات مختلف ، تکراری و ساده می شود و دیگر نیازی نیست که فردروشهای ابتکاری برای انجام وظیفه ابداع کند بنابراین آموزش و تجربه مربوط به وظیفه موقعیت را در رابطه با ساختار مناسب تر می کند.

همچنین نتایج پژوهشها نشان می دهد که تنها مدیران باهوش از تجربه سود می برند و برای رهبرانی که روابط آنها با اعضا خوب است ، تنهادرصورتی موقعیت بسیار مناسب است که باهوش و باتجربه باشند

بنابراین آموزش در رهبران رابطه گرا و وظیفه گرا تاثیر متفاوتی دارد و مدل اقتضایی توضیح مدلی برای این یافته های پیچیده ارائه می دهد.

ویلیام اچ دراپر می گوید: بنیان توسعه درمفهوم عام آن براساس آموزش و پرورش استوار است . آموزش و پرورش زیربنای توسعه منابع انسانی و اولین عامل توسعه دهنده کشورهاست . پیشرفت کشورها و سازمانها نیاز به اندیشیدن ، تفکر انتقادی و خلاقیت و نوآوری منابع انسانی دارد. در سازمانهای بهداشتی – درمانی خصوصابیمارستانها وسایل مدرن ، بودجه کلان و معماری زیبا پاسخگوی داوطلبان علم و دانش ومددجویان نیست زیرا ایجاد جامعه سالم به عهده سازمانهای بهداشتی و درمانی است . بنابراین ضروری است که مدیران در این سازمانها به مهارتهای نوین و برنامه ریزیهای کوتاه مدت وبلندمدت مجهز شود. مثلا نیازهای آموزشی مدیران جنبه بین المللی ندارد و در فرهنگهای مختلف بایستی برنامه ای خاص آن سازگار با آن فرهنگ تدوین کرد که هدف آن افزایش اثربخشی در سازمان باشد.

برنامه ریزی ونظارت بر اجرای برنامه های آموزشی:

مسؤلیت های مربوط به برنامه ریزی در یک تشکل غیر دولتی درست پس از آنکه تکلیف مأموریت سازمانی روشن شد، آغاز می گردند. به عبارت دیگر پس از تعیین جهت فکری و آرمان های کلی یک مجموعۀ سازمند، نوبت به گذار از مرحلۀ جهان بینی به تعیین روش های اجرائی سودمند و قابل دستیابی می رسد. همان گونه که گفته شد، مأموریت و آرمان سازمانی قرار است علت وجودی تشکل مورد بحث، وجه تمایز اش نسبت به سایر نهادهای مشابه، نوع آن و نظام ارزشی که بدان پایبند است را تعیین نماید. موارد مذکور معمولاً به صورت تلویحی از طریق تعیین راهبرد ها، راهکار ها و در نهایت اهداف سازمانی در سه محدودۀ زمانی بلند مدت، میان مدت و کوتاه مدت، بیان گردیده و به عرصۀ عمل در
می آیند. معمولاً در نتیجۀ دستیابی به این مدارج است که تشکل ها از گذرگاه تأسیس عبور نموده و به عرصۀ حیات و کارائی می رسند. بدیهی است که راهبرد ها، راهکار ها و اهداف یک سازمان ممکن است بر اساس نوسان شرایط در محیط کاری و یا گذشت زمان دستخوش تغییرات شوند. به همین جهت، هر سازمانی نیازمند آن است که بطور منظم به بازنگری، اصلاح و به کارگیری این محصولات سه گانۀ برنامه ریزی سازمانی اش بپردازد. به انجام رساندن این بخش از کار، تشکیل دهندۀ یکی دیگر از وظایف اصلی مدیریت در هر
 مؤسسه ای است.

به طور کلی، می توان وظایف مربوط به برنامه ریزی را در به انجام رساندن سه کار کلی تقسیم نمود. نخست آنکه بایستی مقصودی برای برنامه ریزی تعیین شود. این مقصود می تواند به طور مجازی، توسط هدف یا آرمانی دور دست بازگوئی شده و مستند سازی گردد. در گام بعدی معمولاً بایستی به شناسائی و ارزیابی مسیر های مختلف برای دست یازیدن به مقصد یا مقصود تعیین شده، پرداخته شود. این به معنی توسعۀ گزینه های متفاوت برای انتخاب است. در پایان نیز نوبت به انتخاب از میان گزینه های مطرح شده
 می رسد. بدین ترتیب ، روش صورت بندی کلی برای رسیدن به برنامه های متفاوت شکل گرفته و می تواند در مقیاس های بسیار گسترده و در مورد بسیاری از شرایط به کار گرفته شود. حال همان گونه که اشاره شد، سطوح متفاوتی که در آن از روش صورت بندی مطرح شده برای برنامه ریزی استفاده می شود، نوع و ویژگی های مربوطه به خود را می طلبد و این خود منجر به تعریف انواع برنامه ریزی خواهد گردید. در ادامۀ این قسمت به تفکیک، به تشریح اجمالی جلوه های سه گانۀ برنامه ریزی و بخش های سازمانی مسؤل در مورد ارائه و اجرای آنها خواهیم پرداخت:

برنامه ریزی راهبردی

تعیین راهکار ها

تعیین اهداف

برنامه های آموزشی

یکی از مهمترین وظایف مدیران و راهبران اجرائی یک سازمان غیر دولتی، ایجاد هماهنگی های لازم در مورد برنامه ریزی برای آموزش کارکنان و همچنین احتمالاً داوطلبان می باشد. برنامه های آموزشی برای مشارکت کنندگان سازمانی می تواند نسبت به وضعیت و موقیعت تشکل مورد بحث از گوناگونی و تنوع فراوانی بر خوردار باشند. برخی سازمان های غیر دولتی ممکن است دوره های آموزشی مشخصی برای تمامی مشارکت کنندگان خود داشته باشند که به طور دائم ارائه شده و آنان را در جریان امور قرار می دهد. بعضی دیگر تشکل ها نیز ممکن است تنها به ارائه ی یک برنامه ی آموزشی در آغاز استخدام یا بدو دعوت به همکاری بسنده نمایند. در هر صورت، طراحی یا سازماندهی برنامه های آموزشی بر عهده ی مدیران اجرائی سازمان است.

مثابه ی در نظر گرفتن توان سازمان برای به انجام رساندن امر آموزش می باشد. در نتیجه باید دید که آموزش دهندگان چه کسانی می توانند باشند. به عنوان مثال، می توان راهبران اجرائی سازمان، یک کادر آموزش یافته از سایر کارمندان، مجموعه ای از متخصصان عملیاتی، مدرسان و یا کار شناسان بین المللی و غیره را در این باره مورد نظر قرار داد.

– چه کسانی قرار است دریافت کننده ی این جلسات آموزشی باشند؟ اهمیت پاسخگوئی به این پرسش از آن جا ناشی می شود که ممکن است مخاطبان این قبیل آموزش ها در سطوح گوناگونی قرار داشته باشند. گاهی اوقات این برنامه های آموزشی برای عموم مردم طراحی شده و بعضی وقت ها نیز ممکن است در پی دادن آموزش های مشخص برای افراد کلیدی در پست های مهم سازمانی باشند. در نتیجه، شناسائی مخاطبان این برنامه ها از اهمیت برخوردار است.

– چه نوع مطالب و مواد آموزشی باید در این زمینه تهیه شود؟ این گونه مطالب می توانند شامل موارد گوناگونی از جمله: شرحی بر سازمان غیر دولتی مذکور به همراه اهداف، آرمان ها، نگرش ها و رسالت سازمانی، دستور العمل های اجرائی مکتوب، انواع فرم ها و چک لیست های مورد استفاده ی سازمان، قواعدی برای برخی رویه های اجرائی، چارت های گوناگون از جمله ساختار سازمانی باشد. همچنین برخی سازمان های غیر دولتی ممکن است از نوار های صوتی و یا محصولات تصویری در این زمینه استفاده نمایند.

– چه شکلی برای آموزش در نظر گرفته شده و آیا لازم است برای انتقال اطلاعات از انواع روش های ارتباطی استفاده نمود؟ به عنوان نمونه ای از روش های آموزشی موجود می توان به برگزاری سمینار ها و کنفرانس های متنوع، سخنرانی ها، کارگاه های آموزشی، جلسات پرسش و پاسخ، شبیه سازی ها و ایفای نقش ها اشاره نمود.

• چه سیستم آموزشی برای انتقال اطلاعات به نیروی انسانی به کار گرفته خواهد شد؟

برنامه ریزی راهبردی:

به طور کلی منظور از راهبرد، مجموعه ای از دستور العمل های همه جانبه و تلفیقی است که نقاط قوت و ضعف ذاتی و درون سازمانی را با عوامل و تغییرات محیطی و برون سازمانی مربوط می سازند. به همین نسبت، برنامه ریزی راهبردی به مجموعه ای از مفاهیم، روش های کار و ابزار های مدیریتی اطلاق می گردد که برای کمک به مدیران و رهبران سازمانی، جهت انجام وظایف شان در رابطه با رشد و پویائی سازمان شان در محیط اجتماعی در بر گیرندۀ بزرگ تر، تعبیه و طراحی شده است و به عبارت بهتر تلاشی سازمند برای اتخاذ تصمیم ها و به انجام رساندن اقداماتی کل نگر، سرنوشت ساز و بنیادی برای دستیابی به رضایتمندی هرچه بیشتر مشارکت کنندگان نهاد اجتماعی مورد نظر می باشد. مهمترین لازمۀ دست یازی به چنین برنامه ای، نخست منوط به شناخت محیط درون سازمانی به همراه تمامی ویژگی های متمایز کننده، منابع در اختیار، قابلیت ها و احتمالاً نارسائی هایش و سپس شناخت نظام دربرگیرندۀ بیرونی از حیث اجتماعی، اقتصادی، فرهنگی، قانونی، فنی و همچنین فرامرزی می باشد. انجام این بررسی ها در سطح شرایط محیطی بیرونی، مشخص کنندۀ اقداماتی است که می توانند به انجام برسند و مطالعه برای شناخت موقعیت درونی، تعیین کنندۀ آن اقداماتی است که سازمان مورد بحث توان و قابلیت انجام شان را دارد. بی تردید، تعادل میان این دو، ضامن کارآمدی و کارائی یک برنامۀ موفق راهبردی خواهد بود. برنامه ریزی راهبردی را می توان به سه مرحلۀ کلی صورت بندی، اجرا و ارزیابی، تقسیم بندی کرد که تکمیل آنها عمدتاً توسط انجمن راهبری انجام می پذیرد:

صورت بندی:

در مرحلۀ صورت بندی، لازم است بر اساس آرمان های سازمانی تعریف شده به بررسی تحلیلی بر عوامل برونی پرداخته شود. این مهم با شناسائی موارد اصلی و کلیدی در محیط بیرونی از قبیل مسائل قانونی کشور میزبان، وضعیت رفتاری اجتماع از لحاظ فرهنگی، اقتصادی و غیره، شناسائی راه های دسترسی به منابع اطلاعاتی مناسب دربارۀ هر یک از عوامل معین شده، پیش بینی چگونگی تأثیر گذاری عوامل محیطی بر سرنوشت سازمان مورد نظر و تعیین اولیت این اثر گذاری ها آغاز می گردد. پس از آن لازم است اطلاعات مفیدی دربارۀ تمامی نهاد های اجتماعی که فعالیت های مشابهی با سازمان مورد نظر دارند تهیه شده و مواردی کلی از قبیل نحوۀ برقراری ارتباط با آنها و یا خلاصه ای از مأموریت و ساختار سازمانی شان جمع آوری گردد. پس از آن نوبت به تحلیل و مطالعۀ عوامل درون سازمانی از قبیل قابلیت های مدیریتی، امکانات مالی، نیروی انسانی و اطلاعاتی، توانائی های اجرائی و سایر منابع فیزیکی اعم بر ملموس و غیر ملموس می رسد. در این بخش نیز لازم است تمامی موارد مذکور مکتوب شده و در اختیار تصمیم گیرندگان قرار گیرد. حال با توجه به تمامی بررسی های انجام شده می توان به تبیین اهداف آرمانی بسیار دور دست سازمان غیر انتفاعی مذکور، پرداخت. تعیین این آرمان ها قرار است در جهت دست یازیدن به خطوط کلی حرکت حال حاضر سازمانی برای رسیدن به آیندۀ مطلوب در دور دست باشد.

اجرا:

در مرحلۀ اجرا با توجه به اطلاعات جمع آوری شده در بخش صورت بندی، پیش از هر چیز ساختار سازمانی مناسب برای دستیابی به شرایط تبیین شده مورد طراحی قرار گرفته و معین می گردد. با این کار خوراک لازم برای سازماندهی به مدیران اجرائی، فراهم آمده و در اختیارشان قرار داده می شود. در واقع، یکی از عوامل تعیین کنندۀ روش سازماندهی یک نهاد غیر دولتی که توسط مدیران آن مؤسسه برگزیده می شود — آنچنان که در بخش مربوط به آن اشاره گردید — از خروجی های مرحلۀ اجرای برنامه ریزی راهبردی محسوب می شود. سپس بایستی نظامی سودمند برای تأمین و تجهیز نیروی انسانی تهیه شده و به همراه سایر مبانی مربوط به سازماندهی در اختیار مدیران اجرائی قرار گیرد. برای انجام این کار لازم است روش های پاداش و احتمالاً مجازات سازمانی و روش های کنترل افراد مشغول به کار و ارزیابی دقیق عملکردشان نیز تهیه شود. لازم به ذکر است که تمامی موارد مطرح شده در این قسمت بایستی با در نظر گرفتن نقش راهبردی شان و در سطوح بسیار کلان تدارک دیده شوند. به هر حال، به موازات تعیین روش های ادارۀ نیروی انسانی، تشریح کلی نحوۀ تخصیص منابع درخور و تعیین ساز و کاری برای پشتیبانی راهبردی مدیریت، از دیگر وظایف لازم برای این بخش از برنامه ریزی راهبردی می باشد.

ارزیابی:

مرحلۀ ارزیابی به منظور گرفتن بازخورد از برنامۀ تدوین شده و در جهت اِعمال تغییرات در آینده و با در توجه به اهمیت پویائی در بستر زمان، در نظر گرفته می شود. در این مرحله، نخست بالاترین ردۀ مدیران سازمانی یا همان اعضای انجمن راهبری به تعیین استاندارد های ارزیابی می پردازند. همچنین ضروری است انحراف های قابل قبول از برنامۀ ارائه شده نیز مشخص شوند و در اختیار گروه های ارزیابی قرار گیرند. اصولاً تشکیل و توانمند سازی گروه های ارزیابی نیز یکی دیگر وظایف مربوط به این مرحله است. این کار نیز خود از جنبه های دیگر سازماندهی مؤسسۀ مورد نظر است. به هر حال، پس از تعیین
گروه های ارزیابی و همچنین معیار ها و استاندارد های مربوطه، نوبت به مقایسۀ عملکرد واقعی سازمان با معیار های تعریف شده می رسد. بدیهی است که گزارش به دست آمده از نحوۀ پیشرفت کار ها، منتهی به مجموعه ای از روش های اصلاحی برای برنامه ریزان
 می گردد که بایستی ضرورتاً از طرف آنها مورد بررسی قرار گرفته و به چرخۀ حرکتی تفکر در رابطه با راهبری یک نهاد اجتماعی بازگردانیده شود. این مطلب در واقع، مهمترین عامل تعریف کنندۀ مفهوم “کنترل” است. بدین ترتیب و با تکمیل مرحلۀ ارزیابی، سکون برنامه ریزی به پویائی بدل شده و حیات مربوط به آن، مصونیت سازمان مورد نظر را در دامن شرایط محیطی تضمین می نماید.

در پایان، اشاره به این مطلب ضروری است که اصولاً تعیین راهبرد و برنامه ریزی راهبردی ویژۀ بالاترین ردۀ مدیران سازمانی و جائی در بالای هرم مدیریت است. به همین جهت عمدتاً انجمن راهبری در هر مؤسسه ای به این مهم می پردازند. با پائین رفتن از نردبان هرم سازمانی، تصمیم گیری های محول شده به مدیران، محدوده های کوتاه تر زمانی را در بر
 می گیرند. به همین دلیل، تعیین راهکار ها، اهداف بلند مدت، میان مدت و کوتاه مدت، به ترتیب به مدیران اجرائی و اجرائی تر واگذار می شود.

اداره کل توسعه منابع انسانی برای نظارت بر اجرای آموزش  

  – انجام امور اجرايی  مربوط به طرح طبقه بندی مشاغل .

  – مطالعه  و بررسی  ساختار نيروی  انسانی  موجود  و  روند  گذشته  آن  بمنظور پيش بينی  و  برنامه ريزی نيروی انسانی موثر برای سازمان .

  – مطالعه و بررسی درخصوص طرح های  جذب،  بهسازی  و نگهداشت  نيروی  انسانی  بمنظور تامين نيروی انسانی مورد نياز در مقاطع  کوتاه  مدت، ميان مدت وبلند مدت  .

  – انجام اقدامات  لازم در خصوص استخدام افراد جديد برابر قوانين  و مقررات  مربوطه .

   – اجرای  کليه امور پرسنلی و صدور احکام  ا ز  قبيل  استخدام، ترفيع، انتقال، ماموريت،  انفصال  مرخصی، بازنشستگی وغيره .

  – انجام امورمربوط به حضوروغياب کارکنان ونگهداری  مرخصی های کارکنان  طبق  ضوابط .

   – مطالعه وبررسی لوايح ، آيين نامه ها ومقررات استخدامی وارائه  نظرات و پيشنهادات اصلاحی .

   – تهيه  آمار و اطلاعات جامع  از کارکنان  مرکز  و استان ها  بمنظور  بهنگام  نگه  داشتن  بانک  اطلاعاتی . 

   – نظارت وارائه  راهنمائيهای  لازم به سازمان های  مديريت و برنامه ريزی استان ها برای  حسن  اجرای قوانين ودستورالعمل های صادر شده ازمرکز .

   – تعيين سياست ها، خط مشی ها وبرآورد  نيازهای آ موزشی کارکنان سازمان مرکزی  و استان ها در ارتباط  با اهداف ووظايف سازمان  .

   – طراحی و همکاری دراجرای دوره های آموزشی تخصصی وکاربردی کوتاه مدت .

   – انجام  امور مربوط  به اعزام  دانشجويان  بورسيه   داخل  و  خارج   کشور  برای 
آموزش های کوتاه  مدت و بلند مدت .

   – برنامه ريزی و برگزاری  سمينارهای  تخصصی و سخنرانی های  علمی .

   – نظارت براجرای  دوره های  آموزشی  برگزار شده  و ارزشيابی  پس از اجرا  بمنظور آگاهی  از  ميزان تاثير اجرای دوره ها در افزايش کارايي کارکنان .

  – انجام امور مربوط به  کارورزی دانشجويان وطرح کاد دانش اموزان  و ارائه  گزارشات لازم  به  دانشگاهها ومراکز علمی .

 – تهيه و تدوين عوامل عملکردی  و  فرآيندی  متصديان  مشاغل عمومی  و اختصاصی  با همکاری  و   هماهنگی مديران  واحد .   

  – ارزشيابی  از عملکرد  واحدها  و سازمانهای  تابعه   با  دريافت  گزارش های  ادواری   و ارائه  به  رياست  سازمان  .

  – تهيه و توزيع فرم های ارزشيابی و نظارت  بر حسن  اجرای  برنامه های  ارزشيابی  سازمان  مرکز و استان ها  و ارائه راهنمائيهای لازم  به ارزشيابی کنندگان .

 – ايجاد بانک اطلاعاتی  ارزشيابی .

  – اخذ برنامه کار معاونت ها ودفاتر حداکثر تا پايان فروردين هرسال  .

  – انجام امور مربوط به انتخاب مديران وکارمندان نمونه در مراکز استان ها .

  – تهيه  و تنظيم  و نگهداری  شناسنامه  ارزشيابی  مديران ،  مشاوران ، کارشناسان  و ساير کارکنان  بمنظور شناخت استعدادها وتوانائيهای آ نان .

  – مطالعه وبررسی و برنامه ريزی  در جهت  فراهم  نمودن امکانات لازم  برای  تامين رفاه  کارکنان و افزايش انگيزه وکارائی  آنان .

  – اجرای  برنامه های  رفاهی  و تسهيلات  خدماتی از  قبيل  بيمه  درمان  تکميلی ،  امکانات  تفريحی و  ورزشی ، مهدکودک و  وام قرض الحسنه ، اياب وذهاب کارکنان و….

  – برقراری  ارتباط  مستمر با  شرکتهای  تعاونی  فعال  در سازمان  و  نظارت   بر ارائه  خدمات   به  کارکنان .

خلاقیت و نوآوری در مدیریت :

حل مشکل مهارتی است که برای هر فرد در هر جنبه از زندگی لازم است. به ندرت ساعتی سپری می شود بدون آنکه یک فرد با نیاز به حل نوعی مشکل روبرو نشود. شغل مدیر به طور ذاتی حل مشکل است. اگر در سازمان مشکلاتی نبود، نیازی به مدیران هم نبود. بنابراین، تصور یک حلال مشکلات فاقد صلاحیت به عنوان یک مدیر موفق سخت است. دو روش حل مشکل وجود دارد:

• حل عقلایی مشکل
• حل خلاقانه مشکل

مدیران اثربخش قادر به حل مشکل به صورت عقلایی و خلاقانه هستند، به رغم آنکه مهارتهای متفاوتی برای هر نوع از این مشکلها موردنیاز است.
حل عقلایی عبارت از نوعی حل مشکل است که مدیران هر روز به طور مستمر در بسیاری از موارد به کار می گیرند. حل خلاقانه مشکل کمتر رخ می دهد، زیرا توانایی حل خلاقانه مشکل قهرمانان را از بزدلان، حرفه های موفق را از ناموفق، مدیران کامیاب را از مدیران سرگردان جدا می کند و می تواند اثر شگرفی بر کارایی سازمان داشته باشد.

حل خلاقانه مشکل درحل مشکلات به طور خلاق دو کار عمده برای تراوش یک ذهنیت خلاق باید صورت گیرد:

• بهبود بخشیدن به تعریف مشکل: یعنی مشکلات سازمان که غالبا” در هاله ای از ابهام بوده و افراد شناخت دقیقی نسبت به خود ساختار مشکل و پیچیدگیهای فنی آن ندارند تشریح شده تا افراد با داشتن یک آشنایی دقیق و بینش روشن افکار نو و بکر خود را مطرح سازند.
• بهبود بخشیدن در ایجاد راه حلهای دیگر: منظور از این بحث ایجاد زمینه مناسب در استفاده از راه حلهای گوناگون و سوای از راه‌حلهای مرسوم که این کار اساس خلاقیت و نوآوری است. کلیشه ای عمل کردن یکی از موانع خلاقیت است. هریک از دو فرایند مذکور به خودی خود، شامل مراحل جزیی تری هستند:

بهبود بخشیدن به تعریف مشکل که شامل:

• ناآشنا را آشنا و آشنا را ناآشنا کنید
• تعاریف را بسط دهید
• تعریف را وارونه کنید.

بهبود بخشیدن در ایجاد راه حلهای دیگر که شامل:

• قضاوت را به تاخیر بیندازید (اولین راه حل بهترین راه حل)
• راه حلهای موجود را گسترش دهید
• خصلتهای غیرمرتبط را ترکیب کنید.

موانع حل خلاقانه مشکل:

اکثر مردم در حل خلاقانه مشکل دچار زحمت می شوند. آنها انسدادهای ادراکی خاصی را در فعالیتهای حل مشکل از خود بروز می‌دهند که حتی از وجودشان آگاه نیستند. این انسدادها عمدتا” شخصی هستند تا میان فردی یا سازمانی که برای فائق آمدن بر آنها توسعه مهارت موردنیاز است. انسدادهای ادراکی موانع ذهنی هستند که روش تعریف مشکل را مقید و تعداد راه حلهایی را که تصـور می شود مرتبط اند، محدود می کنند.
هریک از ما در هر لحظه، با اطلاعاتی بسیار زیادتر از آنچه بتوانیم به آنها توجه کنیم احاطه می شویم، مانند اطلاعات دریافتی از طریق احساسات بدن راجع به محیط اطراف و وضعیت فیزیولوژیک بدنمان در هر شرایط زمانی و مکانی. در طول زمان ما باید عادت از صافی گذراندن برخی اطلاعات را که در معرض آن قرار می گیریم توسعه دهیم. در غیر این صورت اطلاعات اضافی ما را دیوانه خواهدکرد. فی‌المثل درمورد اطلاعات مثال مذکور، ما در آن واحد، همه اطلاعات حسی فیزیولوژیک را موردتوجه قرار نمی دهیم. نهایتا” این عادت از صافی گذراندن اطلاعات تبدیل به انسدادهای ادراکی می شوند. اگر ما از این انسدادها آگاه نیستیم، درحقیقت آنها مانع از ثبت انواعی از اطلاعات و بنابراین، مانع از حل انواعی خاص از مشکلات می شوند. به طور متناقض، هرچه تحصیلات رسمی و تجربه افراد در کار بیشتر باشد، توانایی خلاقانه آنها در حل مشکل کمتر است، برآورد شده است که اکثر بزرگسالان بالای 40 سال، کمتر از دو درصد یک کودک زیر پنج سال توانایی حل خلاقانه مشکلات را از خود نشان می‌دهند، زیرا تحصیلات رسمی غالبا” جوابهای صحیح، قوانین تحلیلی یا محدودیتهای فکری را به وجود می آورد. باتوجه به تفاصیل فوق موانع خلاقیت را به طورکلی در چند مورد می توان به صورت زیر خلاصه کرد:

• ترس از شکست و انتقاد
• عدم اعتماد به نفس
• تمایل به همرنگی و همگونی
• عدم تمرکز ذهن

انسدادهای ادراکی :

انسدادهای ادراکی موانع ذهنی خلاقیت هستند.

• ثبات: ثبات به معنای آن است که فرد اسیر روش نگریستن واحد به یک مشکل یا استفاده از یک نگرش در تعریف، تشریح یا حل آن می شود. به آسانی می توان دید که چرا پایداری در حل مشکل متداول است، زیرا داشتن ثبات، یا سازگاری، یک خصلت بسیار باارزش برای اکثر ما به شمار می رود. ثبات اغلب با بلوغ، صداقت و هوشمندی مرتبط است. برعکس، بی ثباتی را مترادف با غیرقابل اعتماد، غیرعادی یا باد سر تلقی می کنیم. به عقیده تنی چند از روانشناسان برجسته، درحقیقت نیاز به ثبات مهمترین عامل ایجاد انگیزش در رفتار بشر است. به عقیده آنها هرگاه افراد نگرش یا موضع خاصی را درمورد یک مشکل به کارگیرند، به احتمال زیاد، آنها همان خط مشی را بدون انحراف در آینده نیز دنبال خواهندکرد. ازسوی دیگر، ثبات، برخی اوقات خلاقیت را از بین می برد. و نمونه از انسدادهای ادراکی مبتنی بر ثبات تفکر عمودی و فقط استفاده از یک زبان تفکر است.
• تفکر عمودی (VERTICAL THINKING): این واژه توسط ادوارد دیبونو به وجود آمد که معنی آن، تعریف یک مشکل فقط به یک طریق بدون درنظر گرفتن نظریه های دیگر است. برعکس، متفکران افقی که راههای دیگری برای بررسی مشکل ایجاد می کنند و تعاریف گوناگونی ارائه می دهند.
• یک زبان تفکر واحد: دومین نماد از انسداد ادراکی استفاده از یک زبان فکر کردن است بدین معنا که بیشتر از یک زبان برای تعریف و ارزیابی مشکل به کار برده نمی شود. اکثر مردم در قالب کلمات فکر می کنند، بدین صورت که آنها درباره یک مسئله و حل آن برحسب زبان لفظی فکر می کنند. لازم به ذکر است که حل عقلایی مشکل این نگرش را تقویت می کند. باید بگوییم زبانهای فکری دیگری هم موجودند مانند زبانهای نمادین (ریاضیات)، تصورات حسی، احساسات و عواطف و تصورات بررسی که هرقدر زبانهای بیشتری دراختیار حل کنندگان مشکل قرار می گیرد، راه حلهای آنان بهتر و خلاق تر خواهدبود.
• تعهد: تعهد نیز می تواند به عنوان یک انسداد ادراکی در حل خلاقانه مشکل عمل کند. به محض اینکه افراد به یک نقطه نظر خاص تعریف یا راه حل متعهد می شوند، محتمل است که آن تعهد را پیگیری کنند. دوگونه ای از تعهد که انسدادهای ادراکی را باعث می شود، کلیشه سازی مبتنی بر تجربه گذشته و نادیده گرفتن مشترکات است.
• کلیشه سازی مبتنی بر تجربه گذشته: یعنی مشکلات فعلی به عنوان گونه هایی از مشکلات گذشته دیده شوند. «مارچ و سیمون» اظهار می دارند که یک مانع عمده در حل ابداعی مشکل، آن است که افراد گرایش دارند مشکلات کنونی را در قالب مشکلاتی که در گذشته با آن روبرو بوده اند، تعریف کرده و بالطبع برهمین پایه نیز راه حل جویی می کنند. بنابراین، هم تعریف وهم راه حل پیشنهادی مشکل کنونی توسط تجربه گذشته محدود می شود. مثال عینی این وضعیت چسب «اسپنس سیلور» است. او اختراع خود را در راستای فرمول جدید مولکولی چسب جدیدی که ساخت، برحسب شکستن کلیشه سازی مبتنی بر تجربه گذشته توصیف می کند. این طور که از نوشته هایش برمی آید او فرمول متداولی را که متون علمی توصیه می کردند و متشکل از یک سری عناصر خاص با مقادیر ثابت بود را رد کرد و فرمول جدیدی را مطرح ساخت که از قضا پس از شکست طرح وی در ابتدا، پس از 5 سال به دنیا شناسانده شد و منفعتی سالانه به مبلغ نیم میلیون دلار برای شرکت 3M به ارمغان آورد.
• نایده گرفتن مشترکات: دومین تجلی انسداد ادراکی مبتنی بر تعهد، شکست در شناسایی شباهتها میان قطعات به ظاهر ناهمگون داده ها است. این پدیده معمول ترین انسداد شناسایی شده در خلاقیت است. یعنی فرد نسبت به نقطه نظری خاص باتوجه به این واقعیت که عوامل متفاوت هستند، متعهد می شود و ناتوان در ایجاد ارتباطات، شناسایی موضوعها، یا درک مشترکات می شود. توانایی در یافتن یک تعریف یا راه حل برای دو مشکلی که به نظر غیرمشابه می آیند یکی از ویژگیهای افراد خلاق است.کشف پنی سیلین توسط «سرالکساندر فلمینگ» نتیجه کشف یک مطلب مشترک میان وقایع ظاهرا” غیرمرتبط بود.فردریک ککوله (FREDRIC KEKULE) شیمیدان معروف رابطه ای بین رویای خود (ماری که دم خود را بلعید) و ساختار شیمیایی یک مواد ترکیبی آلی مشاهده کرد. (که درنظر اول هیچ رابطه ای بین رویای ساختار شیمیایی وجود ندارد) این درون بینی خلاق او را به کشف این پدیده هدایت کرد که ترکیبات آلی مانند بنزین به جای ساختار باز دارای حلقه های بسته هستند.
• تراکم: انسدادهای ادراکی همچنین درنتیجه تراکم و تلخیص اندیشه‌ها رخ می‌دهد. یعنی نگاه کردن خیلی محدود به یک مشکل، غربال کردن خیلی زیاد داده ها، یا ایجاد فرضیه هایی که مانع از حل مشکل می شوند، نمونه های متداول آن هستند. دو مثال متقاعدکننده از تراکم محدودکردن ساختگی مشکلات و عدم تشخیص جزء از کل است.
• محدودیتهای ساختگی: برخی اوقات افراد محدودیتهایی در اطراف مشکل به وجود می آورند، یا نگرش خود را به گونه ای محدود می‌کنند که حل مشکل تقریبا” غیرممکن می شود. چنین محدودیتهایی ناشی از فرضیات پنهانی است که افراد درباره مشکلاتی که با آن روبرو هستند، دارند. افراد فرض می کنند که برخی از تعاریف و راه حلهای مشکل خارج از دسترس است و بنابراین، آنها را نادیده می‌گیرند. حل مشکل به گونه خلاق مستلزم آن است که افراد در تشخیصفرضیه های پنهان و توسعه راه حلهایی که درنظر می گیرند ماهر شوند.
• جداکردن جزء از کل: تجسم دیگر انسداد ناشی از تراکم وارونه محدودیتهای ساختگی است و آن عدم توانایی در محدودکردن مشکلات به طور مناسب به گونه ای که قابل حل شوند. مشکلات تقریبا” هیچگاه به روشنی مشخص نمی شوند. بنابراین، مشکل گشایان باید تعیین کنند که مشکل واقعی چیست. آنها باید اطلاعات غیردقیق، گمراه کننده یا نامربوط را به منظور تعریف صحیح مشکل وایجاد راه حلهای مناسب تصفیه کنند. عدم توانایی در تفکیک پدیده های مهم از غیرمهم درمتراکم کردن مشکلات به طور مناسب، به عنوان یک انسداد ادراکی عمل می کند زیرا پیچیدگی مشکل را بیش از حد جلوه می دهد و مانع از یک تعریف ساده
  می شود.
• بی خیالی: بعضی از انسدادهای ادراکی نه به دلیل عادت به تفکر ضعیف یا به دلیل مفروضات نامناسب بلکه به دلیل ترس ، نادانی، ناامنی یا فقط تنبلی ذهنی ساده رخ می دهد. دو نمونه مخصوصا” رایج انسداد ادراکی ناشی از بی خیالی از عدم کنجکاوی و جهت گیری در مقابل فکر کردن است.
• عدم کنجکاوی: عدم توانایی در حل مشکل در مواقعی به دلیل خودداری از پرسش به منظور کسب اطلاعات، یا جستجو برای داده‌هاست. افراد فکر می کنند که اگر آنها مطلبی را بپرسند یا سعی در بیان دوباره مشکلی کنند ساده اندیش یا نادان به نظر بیایند. همچنین ممکن است تهدیدی برای دیگران باشد زیرا حاکی از آن است که چیزی را که دیگران قبول کرده اند ممکن است صحیح نباشد. این پدیده ممکن است مقاومت یا تعارض به وجود آورد، یا حتی برای بعضی مضحک به نظر آید. بنابراین، حل مشکل به گونه خلاق ذاتا” مخاطره آمیز است، زیرا به طور بالقوه مستلزم تعارض میان فردی است. علاوه بر آن مخاطره آمیز است زیرا مملو از اشتباه است. همانگونه که «لینوس پاولینگ» (LINUS PAVLING) برنده جایزه نوبل گفت: «اگر شما می خواهید اندیشه خوبی داشته باشید، تعداد زیادی داشته باشید، زیرا اکثر آنها بد هستند.»
• جهت گیری در مقابل فکر کردن: دومین جلوه انسداد ادراکی ناشی از بی خیالی گرایش به پرهیز از انجام کار ذهنی است. این انسداد، مانند اکثر انسدادهای دیگر، تا اندازه ای یک جهت گیری فرهنگی و همچنین یک جهت گیری شخصی است. آخرین باری که فردی به شما گفت: «متاسفم نمی توانم همراه تو به میهمانی بیایم زیرا باید فکر کنم»، کی بوده است؟ یا «لازم نیست تو به خرید بروی، به فکر کردن در رابطه با فلان موضوع ادامه بده». این عبارات طعنه آمیز به نظر می آیند و نشان دهنده تعصبی است که مردم نسبت به عمل کردن، تا فکر کردن یا به فضا خیره شدن و تنها فعالیت ذهنی پرداختن دارند. این امر به معنای رویا دیدن یا خیال‌پردازی نیست، بلکه فکر کردن است.

رفع انسدادهای ادراکی :

انسدادهای ادراکی خاص، افراد را از حل مشکلات به گونه خلاق بازمی دارد. این انسدادها، دامنه تعریف مشکل را تنگ می کنند، توجه به راه حلهای جایگزین را محدود
می کنند و انتخاب یک راه حل بهینه را مانع می شوند. بر انسدادهای ادراکی نمی توان فائق آمد، زیرا اکثر آنها ماحصل سالها فرایند ذهنی شکل گیری عادات هستند. چیره شدن بر آنها مستلزم تمرین در اندیشیدن به طرق مختلف طی دوره زمانی طولانی است. ازسوی دیگر، با آگاهی از انسدادهای ادراکی خود و اجرای روشهای مخصوص می توانیم مهارتهای حل مسئله را به گونه خلاق افزایش دهیم.

• مراحل تفکر خلاق: اولین مرحله فائق آمدن بر انسدادهای ادراکی به طور ساده تشخیص این نکته است که حل خلاق مشکل مهارتی است که می تواند پرورش یابد. به کارگیری خلاقیت درحل مسئله کیفیتی نیست که گروهی دارای آن و گروهی فاقد آن باشند. همانگونه که «دائو» خاطرنشان کرده است که: «نتایج پژوهشها نشان می دهد که پرورش خلاقیت مسئله افزایش توانایی فرد درآوردن امتیاز بالا در آزمون ضریب هوشی (IQ) نیست،بلکه موضوع بهبود نگرشهای ذهنی فرد و عادات و پرورش مهارتهای خلاقی است که از زمان بچگی به صورت غیرفعال در گوشه ای پنهان شده است.»

پژوهشگران به طورکلی هم رأی هستند که حل خلاق مشکل چهار مرحله دارد:

• آمادگی: این مرحله شامل جمع آوری اطلاعات، تعریف مشکل، ایجاد راه حلهای جایگزین و بررسی آگاهانه تمام اطلاعات دردسترس است. تفاوت اصلی میان حل خلاق مشکل به صورت ماهرانه و حل عقلایی مشکل این است که چگونه با اولین مرحله برخورد می شود. حل کنندگان مشکل به صورت خلاق انعطاف پذیرتر و روان تر در جمع آوری اطلاعات وتعریف مشکل، ایجاد جایگزین و بررسی گزینه ها هستند. درحقیقت در این مرحله است که آموزش درحل خلاق مسئله می تواند به طور قابل ملاحظه ای اثربخش باشد.
• تکوین: که اکثرا” شامل فعالیت ذهنی ناآگاهانه ای است که در آن ذهن، افکار غیرمرتبط را به دنبال یک راه حل با هم ترکیب می کند و تلاش آگاهانه وجود ندارد.
• روشنگری: زمانی رخ می دهد که بصیرتی موجود باشد و یک راه خلاق به طور رسا بیان شود.
• تایید: مرحله آخر که شامل ارزیابی راه حل خلاق نسبت به برخی از ستانده های قابل قبول می شود.

«مراحل خلاقیت» که شامل شش مرحله است، می پردازیم:

• کسب دیدگاه و نگرش موافق نسبت به فکرهای نوین (ترک ترس و وحشت از شکست و انتقاد)؛
• داشتن حساسیت نسبت به موضوع، جمع آوری اطلاعات دررابطه با موضوع و کسب دانش؛
• آمادگی برای خلاقیت ازطریق کسب موادخام
  • انتظام بخشیدن به کارها برای رسیدن به هدف
  • رفع انواع موانع خلاقیت در شناسایی و رسیدن به هدف
  • که در این راه باید از اطلاعات دیگران و پیش فرضها استفاده کرد.

• سلامت فکر: جمع آوری ایده های مختلف و اطلاعات در یکجا – در این مرحله باید پس از اتمام تراوش افکار نوین به ارزیابی پرداخت.
• اصل: در این راه ایده ها و فکرهای جدید را که به نظرمان می رسد درهمان لحظه ارزیابی نکنیم زیرا باعث قطع شدن تراوش فکرهای جدید می شویم. باید آن را ابتدا یادداشت کرد و سپس به ارزیابی تمام افکار تولید شده نشست.
  • فعالیت ضمیر ناخودآگاه ؛این مرحله را مرحله «خواب یا تأمل بر روی مسئله» نیز گویند. یعنی در این مرحله چون ایده های جدید را جمع آوری کرده ایم می خواهیم از این ایده ها فکر جدید بسازیم نباید به ذهن فشار آوریم، بلکه باید بر روی موضوع تمرکز یابیم.
  • درخشش ناگهانی فکر جدید و جواب.

پرورش نوآوری:

آزادکردن خلاقیت بالقوه تان، البته برای ساختن یک مدیر موفق از شما کافی نیست که چالش عمده هم کمک به آزادکردن خلاقیت بالقوه در دیگران است. پرورش نوآوری و خلاقیت میان افرادی که با آنها کار می کنیم درهرحال مانند افزایش خلاقیت خودمان چالش بزرگی است. به طورکلی و صرف نظر از تعاریف پراکنده پرورش نوآوری شامل سه اصل اساسی زیر است که این سه اصل به خودی خود از اصول مدیریتی اند:
افراد را از یکدیگر جدا و سپس آنها را با هم جور کنید.

مثال: اجازه دهید افراد به تنهایی و همین طور با گروهها و گروههای ضربت کار کنند.
گروهها یا گروههای فرعی رقیب را جدا کنید.

نظارت و گوشزد کنید.

مثال: با مشتریان صحبت کنید و عوامل برانگیزنده به کار ببرید.

نقشهای چندگانه را پاداش دهید.

• قهرمان فکر
• حامی و ناصح
• قانون شکن.

اصول مدیریت برای نوآوری:

اگر یک نظام حمایتی مدیریت وجود نمی داشت که حل خلاقانه مشکل را پرورش دهد و نوآوری را دنبال کند، هم «پرسی اسپنسر» و هم «اسپنس سیلور» در اندیشه های خلاق خود نمی توانستند موفق شوند. درهر مورد ویژگیهای خاصی در سازمانهای آنها موجود بود که توسط مدیران اطراف آنها پرورش یافته بود و بدعت گذاری آنها را امکان پذیر ساخت.
همان طور که در مبحث قبلی آورده شد، اصول مدیریت برای نوآوری شامل 3 اصل عمده است:

• جداسازی افراد از یکدیگر، جورکردن افراد با هم
• نظارت و گوشزدکردن
• پاداش به افرادی که چندین نقش را ایفا می کنند.

نتیجه گیری:

همه سازمانها برای بقا نیازمند اندیشه های نو و نظرات بدیع و تازه اند. خلاقیت و نوآوری چنان به هم درآمیخته اند که ارائه تعریف مستقلی از هرکدام دشوار است. خلاقیت، پیدایی و تولید یک اندیشه و فکر نو است درحالی که نوآوری عملی ساختن آن اندیشه و فکر است. برای آنکه ایده جدیدی خلق شده و توسعه یابد، باید نیروهای پیش برنده بر نیروهای بازدارنده غلبه کنند و شرایط به گونه ای باشد که نیروهای پیش برنده ما را به سوی نظر و شیوه جدید رهنمون گردد. در زمینه فنون و تکنیک های خلاقیت و نوآوری شیوه های متنوعی مانند تحرک مغزی، ارتباط اجباری، تجزیه و تحلیل مورفولوژیک (ریخت شناسانه)، گردش تخیلی، سوالات ایده برانگیز تفکر موازی مدنظر بوده که عمده این روشها در راستای رفع انسدادهای ادراکی و پرورش نوآوری نقش تسهیل کنندگی دارند. شاید یکی از مهمترین عوامل تسهیل و تقویت توان خلاقیت و نوآوری در سازمان ساختار مناسب و تشکیلات متناسب با اهداف موردنظر است. طبق نظر «برنز» (BURNS) و «استالکر» (STALKER) ساختار زیستی یا ارگانیک ساختار مناسب خلاقیت و نوآوری در سازمان است. طبق آخرین دستاوردهای علمی، عوامل موثر درخلاقیت و نوآوری به چهار دسته تقسیم شده، این عوامل عبارتند از: به کارگیری وجذب نیروهای خلاق و نوآور به سازمان، امکانات مناسب تحقیقاتی ومالی برای کوششهای نوآورانه،آزادی عمل کافی در انجام فعالیتها و تلاشهای خلاق همچنین به کارگیری نتایج حاصل ازفعالیتهای خلاق و دادن پاداش مناسب به افراد خلاق. درخاتمه ذکر این نکته ضروری است که تبادل فرهنگی میان سازمانها و در کنار هم قراردادن افراد محافظه کار و سنتی با افراد نوجو و ایجاد محیطی که در آن اطلاعات و نظرات به سهولت مبادله می گردند همه تسهیلاتی است که مجموعه سازمانی را به سوی نوآوری و خلاقیت سوق می دهد.

عوامل علاقه مندی به کار :

عوامل سازمانی موثر در ارتقای عزت نفس کارمندان

پنج عامل موثر در ارتقای عزت نفس :

1-حمایت و احترام مدیر: در سازمان ،کارمندانی که مدیر با آنها رابطه بیشتری دارد، در امور مختلف نظر آنان را جویا می شود، آنان را  حمایت می کند ، در امور سازمانی آنان را مشارکت می دهد و… در بین سایر کارکنان ، ارزشمند، قابل اعتماد و دارای احترام به نفس سازمانی بالایی هستند.

2-ساختار سازمان: اصولا سازمانها دو گونه هستند 1- آنان که آزادی عمل و قضاوت کارکنان را در انجام کارشان کاهش داده و یا از بین می برند.     2- سازمانهایی که به کارکنان قدرت می دهند تا از قوه ابتکار و مهارت های خود برای حل مسائلی که با آنها مواجه می شوند ، استفاده کنند. به طور حتم در نوع اول عزت نفس کارمندان بسیار پایین می آید و در نوع دوم عزت نفس سازمانی کارمندان به طور قابل ملاحظه ای افزایش می یابد.

3-کار با محتوا: مشاغلی که غنی هستند و  توانایی های فکری و خلاقیت را به چالش
 می کشانند و به کارمندان کمک می کنند تا مهارت جدید بیاموزند و کارهای خود را به بهترین روش انجام دهند ، عزت نفس سازمانی بالایی را بوجود می آورند.

4-منابع کافی: کارکنان می توانند بالاترین سطح انگیزش و توانایی را داشته باشند، اما اگر منابع لازم جهت انجام کارشان را در اختیار نداشته باشند ، این انگیزش و توانایی به هدر خواهد رفت و در نتیجه نمی توانند موفقیت کسب کنند، چنین تجاربی اغلب به سطوح پایینی از عزت نفس سازمانی منجر می شود.

5-حمایت همکاران: عضویت در یک گروه نا هماهنگ ، عزت نفس سازمانی اعضای گروه را به نحوی منفی تحت تاثیر قرار می دهد. برعکس اگر همکاران یک کارمند حامی او باشند، فرصت برای موفقیت شغلی بیشتر خواهد بود.

زنان در سطوح بالای مدیریت:

زنان در کشورهای غربی تقریبا نصف نیروی کاری را تشکیل می دهند. این نسبت در سطوح پایین شرکتها کاملا مشهود است ولی در مدارج بالای شغلی در شرکتهای بزرگ قضیه فرق می کند.نسبت تعداد مردان به زنان ده به یک است.نسبتی که از دو دهه پیش زمانی که واژه سقف شیشه ای مصطلح شد، تغییر چندانی نکرده، سقف شیشه ای ، سدی است که به زنان امکان تصور خود در بالای نردبان ترقی را می دهد ولی مانع صعود آنها است.با وجود تلاشها و بحث های زنان و انجمن های تجاری جهت شکستن این سد، اکثر شرکت های بزرگ جهان هنوز منحصرا توسط مردان اداره می شوند ولی در عین حال تعداد بیشتری از همین شرکت ها به این نتیجه رسیده اند که استفاده از زنان در هیات اجرایی شان اگر صرفا از نظر سودآوری هم باشد فکر خوبی است.حتی، شرکتهایی مانند BP, ABB  و جنرال الکتریک که دژهای نفوذ ناپذیر مردان سرسخت و یک دنده بودند برای جلب زنان در انتصابات بالای شغلی تلاش می کنند البته نه از روی حس مسئولیت پذیری اجتماعی بلکه با هدف کسب سود بیشتر.تحقیقات در آمریکا، انگلیس و کشورهای اسکاندیناوی صحت این ادعا را که میان بازگشت سرمایه سهامداران و درصد زنان شاغل در سطوح بالای مدیریتی ارتباط وجود دارد اثبات کرده است.با وجود اینکه این رابطه کاملا علت و معلولی نیست ولی بیانگر این واقعیت است که فرهنگ مدیریتی که موافق پیشرفت کاری زنان است موجب افزایش سودآوری هم می شود.اکثر شرکتها نگران فشار ناشی از ازدحام جمعیت هستند که نتیجه آن کاهش تعداد مردان متخصص است ولی عده ای هم فکر می کنند زنان سهم بسزایی در اداره شرکتهای مدرن دارند چون معمولا در کار گروهی و روابط عمومی که در دنیای امروز نمود بیشتری به صورت شبکه ارتباطات دوستانه دارد، موفق عمل
می کنند.IBM به این باور رسیده که در اوایل دهه 90 بیشتر به این دلیل دچار مشکل شده که مدیران مرد، متوجه تغییرات ضمنی صنعت کامپیوتر نشدند و از آن به بعد بود که این شرکت سعی در متحول کردن نیروی کاری در تمامی زمینه ها کرد.

بهبود ارتباطات – نکاتی برای مدیران:

تحقیقات نشان می دهند که مدیران بین 50  تا 80  درصد  وقت خود را صرف  برقراری ارتباط می کنند. چرا که ارتباطات حیاتی ترین امر در سازمان می باشد. بدون ارتباطات موثر عملکرد مدیران، نوآوری، درک مشتری و همکاری در امور بسیار ضعیف خواهد بود.

ارتباطات موثر سازمانی به سه چیز نیاز دارد:

1- همه کارکنان باید درک و مهارت مناسب در برقراری ارتباط خوب داشته باشند.

2-ارتباطات سازمانی موثر نیازمند فرهنگی است که از ارتباطات موثر حمایت کند.

3-ارتباطات سازمانی موثر نیازمند توجه است.

نکاتی ویزه در برقراری ارتباط موثر برای مدیران:

1-درخواست فعالانه بازخورد درباره ارتباطات خود و ارتباطات درون سازمانی

2-ارزیابی درک و دانش ارتباطات خود

3-کار با کارکنان و تعریف  چگونگی برقراری ارتباطات  در سازمان . توسه عمومی در خصوص: الف) چگونگی کنترل مخالفت ها     ب) نحوه کار ارتباطات افقی ( کارمند با کارمند)  ج) نحوه کار ارتباطات عمودی ( مدیر با کارمند، کارمند با مدیر )    د) نوع و زمان دسترسی به اطلاعات

4-     توجه به فشارهای ساختاری سازمان و چگونگی تاثیر این فشارها بر ارتباطات

5-یادگیری درباره تکنیک های گوش دادن و استفاده موثر از این تکنیک ها

6-در نظر گرفتن یک مسئول برای بررسی ارتباطات.

علت شکست سازمانها:

هشتاد تا نود درصد سازمانها و شرکت ها در سه سال نخست فعالیت خود بنا به دلایل مختلف دچار افول و ورشکستگی می شوند. یکی از این عوامل عدم شایستگی مدیران است . این عدم شایستگی به معنای ناتوانی در فروش کافی محصولات یا ناتوانی در کنترل هزینه ها یا هر دو عامل است . یکی دیگر از دلایل این امر عرضه محصولات نامناسب به مشتری یا بازار نامناسب و یا ترکیبی از این اقدامات غلط است. در هر مورد حتی بهترین تلاشها برای کسب سهم در بازار یا کنترل هزینه ها نمیتواند از افول شرکت جلوگیری کند.

بانکداری الکترونیکی:

تکنولوژی نوین منجر به محصولات جدید و سرویس های آگاهی دهنده مدیریت مالی شخصی شده است که توسعه طبیعی بانکداری الکترونیکی را بیان می کند.

زندگی ما با تکنولوژی های پیغام رسان و سرویس های اگاهی دهنده مثل ای میل،
 پیغام های فوری، اس ام اس و… آشناست. سازمان های مالی نوعا از یک یا چند نوع از این کانال های ارتباطی برای رساندن اطلاعات بانکی به مشتریان استفاده می کنند. هدف کلیدی سرویس های آگاهی دهنده ، مطلع نگه داشتن مشتریان از جزئیات حساب بانکی آنها در هر جائی که هستند می باشد.

سرویس های آگاهی دهنده به مشتریان بانک این امکانات را می دهد:

– پی گیری پول: تاریخ پرداخت مقرری کارتهای اعتباری یا مانده حساب بانکی یا هر رویدادمالی مرتبط که مشتریان می خواهند درباره آن مطلع شوند.

-در هر زمانی: مشتریان می توانند با ثبت نام کردن برای آگاهی دهنده های اطلاعاتی تعداد دفعاتی را که می خواهند پیغام ها را از بانک دریافت کنند را انتخاب کنند . برای مثال مشتریان می توانند پیغام ها را روزی یک بار، هفته ای یک بار و یا ماهی یک بار دریافت کنند.

-در هر جایی: حتی اگر مشتری در مسافرت باشد می تواند اطلاعات را ازطریق ای میل دریافت کند.

در این دوره از اینترنت و پیغام رسانی مبتنی بر تکنولوژیهای بی سیم، این سرویس های ارزش افزوده ، سرویس های بانکداری سنتی را که شروع به رشد کرده اند را تقویت می کند. بنابراین ، فایده های آن را از دست ندهید و اینده بانکداری را تجربه کنید.

درک چرخه تغییر و چگونگی واکنش افراد نسبت به آن بسیاری از مدیران دچار این اشتباه می شوند که زمانی که تحولی شروع می شود، کارمندان خواهند فهمید که تغییری رخ خواهد داد و با آن کنار خواهند آمد. این حالت به ندرت اتفاق می افتد . چرا که تغییر موجب ترس و احساس از دست دادن چیزهایی را که با آن مانوس شده اند و… را می شود. برای کارمندان زمان می برد تا :1) معنی تغییر و تحول را درک کنند و 2) از طریق یک روش معنی دار با تغییر وارد عمل شوند. فهمیدن این موضوع که افراد تمایل به تطبیق پیداکردن با تغییرات از طریق تلاش های مرحله به مرحله را دارند ، بسیار مهم می باشد.

در اینجا به ذکر مراحلی می پردازیم که یک فرد در رویارویی با تغییر  طی می کند:

مرحله 1: تکذیب

اولین استراتژی که افراد برای فائق آمدن بر تغییرات استفاده می کنند  تکذیب این است که تغییر درحال اتفاق افتادن است ، یا تکذیب اینکه این تغییر ادامه پیدا خواهد کرد یا تداوم خواهد داشت. افراد در مرحله تکذیب تلاش می کنند تا از مقابله با ترس و عدم اطمینان تغییر مربوط به آینده دوری کنند. انها امیدوار هستند که مجبور به سازش با تغییر نخواهند شد. مرحله تکذیب ، مرحله مشکلی است چرا که در آن درگیر کردن افراد در برنامه های آینده ، زمانی که آنها قبول نمی کنند که  آینده متفاوت از زمان حال خواهد بود، مشکل می باشد. افراد زمانی که می فهمند این چیزهای متفاوت، شاخص های ملموس و قابل اطمینانی هستند ، تمایل به حرکت از مرحله تکذیب را دارند. حتی با وجود این
شاخص ها بعضی از افراد می توانند برای مدت زمانی در این مرحله باقی بمانند.

مرحله 2: خشم و مقاومت

زمانی که افراد دیگر نمی توانند تکذیب کنند که چیزی اتفاق افتاده یا در حال اتفاق افتادن است ، آنها تمایل به حرکت به مرحله خشم، همراه با مقاومت پنهانی یا بیرونی دارند. این مرحله با رابطه ای که با اجرای موفقیت آمیز تغییر دارد ، بحرانی ترین مرحله می باشد. رهبری در مرحله خشم  مورد نیاز است تا به این کار کمک کند و افراد را به مرحله بعد حرکت دهد. اگر رهبری ضعیف باشد، خشم در این مرحله برای یک مدت نامعلوم تداوم
می یابد.

مرحله 3: شناسایی و پذیرش

این مرحله، مرحله ایست که در آن افراد شروع به اتمام ترشرویی می کنند. آنها دیگر تکذیب نمی کنند و خشم آنها فروکش می کند. در این مرحله، آنها درک بهتری از معنای تغییر دارند و مایل به شناختن بیشتر و پذیرفتن تغییر هستند. آنها بیشتر روشنفکرانه عمل می کنند و اکنون علاقه مند به برنامه های حول  محور تغییر و شرکت  در فرآیندهای آن هستند.

مرحله 4: تعهد ، الزام

این مرحله ، مرحله به نتیجه رسیدن است، جایی که افراد ملزم به تغییر هستند و مایل به کار در جهت اجرای موفقیت آمیز آن می باشند. آنها می دانند که این یک واقعیت است و  در این مرحله افراد به اندازه کافی آن را پذیرفته اند و آن را به کار می بندند.

نتیجه گیری:

1) فرآیند تغییر برای تثبیت شدن و کار کردن مقدار قابل ملاحظه ای زمان می برد .

2) زمانی که مقاومتی وجود ندارد نگران شوید. اگر این تغییر مهم است بدانید که افراد مقاومتشان را پنهان می کنند.و سرانجام این عکس العملی که قابل رویارویی نیست سازمان را نابود خواهد کرد.

سیستمهای مبتنی بر رایانه

امروزه شاید هیچ واژه ای در مدیریت به اندازه واژه « سیستمهای اطلاعات مدیریت» کاربرد نداشته باشد. تمام فعالیتهایی را که به کمک رایانه صورت می پذیرد سیستم اطلاعاتی گویند که هدف نهایی آن تهیه اطلاعات برای مدیران به منظور کمک به آنان در فراگرد تصمیم گیری است.ولی مدیران برای بهره جستن از این سیستم باید سواد استفاده از رایانه و سواد استفاده از اطلاعات را داشته باشند. طی سالهای اخیر مدیران به دو دلیل توجه روز افزونی به مدیریت اطلاعات مبذول داشته اند:

1- پیچیدگی روزافزون فعالیتهای کسب و کار      2- بهبود توانمندیهای رایانه

نخستین تلاشها در به کارگیری رایانه در عرصه کسب و کار بر پردازش داده متمرکز بوده است. تلاشهای بعدی بر اطلاعات و حمایت از تصمیم گیری تاکید داشته است. امروزه ارتباطات و مشورت بیشترین توجه کارشناسان را به خود جلب کرده است.

مطمئنا هرچه سازمان در پردازش داده کارآمدتر باشد در تولید اطلاعات تواناتر خواهد بود. استفاده از کامپیوترهای پیشرفته و شبکه های ارتباطی ابزارهای موثری برای استخراج داده در یک سازمان است. با این حال مساله تفسیر هنوز باقی است . چرا که از فناوریهای اطلاعات تنها برای تفسیر مسائل محدودی می توان استفاده کرد. در یک محیط پویا، محیطی که سازمان هر روز با مسائل جدید و غیر منتظره ای روبه رو می شود ، در بهترین حالت می توان از فناوریهای اطلاعات برای تبدیل « داده» به « اطلاعات» بهره جست . تنها انسان ها هستند که اطلاعات را تفسیر کرده و به « دانش » تبدیل می کنند.

پنج گام برای داشتن سرویس ممتاز خدمات مشتری

گام اول: بیان روشن وصریح اهداف و نگرش ها به مشتری

گام دوم: آموزش و توسعه کارمندان

گام سوم: نترسیدن از تغییر و نوآوری

گام چهارم: داشتن ارتباطات پایدار با مشتری

گام پنجم: تشخیص دادن، تقویت کردن و پاداش دادن به رفتار درست و مناسب با مشتری

ویژگی های یک مدیر موفق و شایسته

بی شک یک مدیر خوب و شایسته برای موفقیت در جایگاه سازمانی خود به عنوان یک مدیر و رهبر باید ویژگیهایی داشته باشد که نه تنها وی را از سایر کارکنان سازمان متمایز سازد ، بلکه باید با تکیه بر این ویژگی ها زمینه موفقیت سازمان و دستیابی به اهداف سازمانی را در محیطی گرم و پویا فراهم سازد. در ادامه چندی از این ویژگیها را که می تواند در این زمینه موثر باشد آورده شده است.

– وفاداری به سازمان

–  علاقه مند به پیشرفت سازمان

– برتر دانستن اهداف سازمان بر اهداف شخصی

-هدفگرا، فرآیندگرا، پیشرفتگرا

-فعال و همگام نگه داشتن سازمان با تکنولوژی روز دنیا

-پویا و پر انگیزه

-ایجاد انگیزه و تحرک در سایر کارکنان

– پی گیری و تلاش در رفع تنگناها ، محدودیتها، خلاها و نارسائیها

-آشنا به نقاط ضعف و قوت خود، سازمان و کارکنان

-تلاش در پی رفع نقاط ضعف و بهره گیری از نقاط قوت

-تهیه یک برنامه استراتزیک بلندمدت برای رسیدن به اهداف سازمانی

-آشنا به محیط درون سازمان و محیط پیرامون سازمان از جمله رقبا، مشتریان و قوانین

-استفاده از راه حل های اساسی به جای راه حلهای مقطعی

-هدایت ، نظارت و ارزشیابی مستمر برنامه ها و کارکنان سازمان

-پایبندی به اصول اخلاقی

-اعتماد به زیر دستان

-ایجاد روابط خوب با کارکنان

-رهبری و هدایت مناسب

-داشتن اطلاعات قوی

-توانایی سازگار کردن خود و سازمان با محیط

-گسترش آگاهی و حساسیتهای ملی و مذهبی، بازسازی و نوسازی باورها وبینش ها در رفتار کارکنان

-مهارت ایجاد وحدت، همدلی و اشتهار به مشارکت جوئی و پذیرش ریسکهای تصمیم گیری

-حساس نسبت به نیاز و احساس مشتریان و کارکنان

نحوه ارزشیابی از دوره های آموزشی:

ارزشيابي فرآيندي است که به وسيله آن يک سازمان عملکرد کارکنان خود را در مسئوليتهايي که به عهده دارند بررسي مي کند و مي سنجد. بديهي است زماني که اين کار با دقت و صحت صورت پذيرد، همه اقشار سازمان از نتايج مفيد آن بهره مند خواهند شد.

ضرورت ارزیابی اطلاعات در عصر اطلاعات:

 آدمی برای رفع نیاز اطلاعاتی خویش به دنبال کسب اطلاعات است. وی از اطلاعاتی که دریافت میکند برای تصمیم گیریها و ارتقای دانش خویش بهره می برد. تصمیم گیری زمانی ارزشمند است که به درستی صورت پذیرد. نباید چنین پنداشت که تمامی اطلاعات کسب شده از صحت و اعتبار لازم برای دخیل شدن در تصمیم گیریها برخوردارند. در اینجاست که اهمیت ارزیابی اطلاعات رخ می نماید. از طرفی جامعه اطلاعاتی در عصر اطلاعات ضرورتهای دیگری را نیز تحمیل می کند:

• جهانی شدن و ارزش اطلاعات: یکی از نتایج بحث جهانی شدن, افزایش ارزش اطلاعات به عنوان معیار توسعه یافتگی و خمیر مایه توسعه پایدار ملتهاست لذا روز به روز بر ارزش اطلاعات افزوده می شود.
• رشد تکنولوژیکی و آلودگی اطلاعات: رشد سریع شبکه های اطلاعاتی روند اشاعه اطلاعات را تسهیل نموده, متخصصان موضوعی راحت تر از گذشته به تبادل اطلاعات
  می پردازند و چرخه تولید علم سریع تر از گذشته در جریان است. در نتیجه آلودگی اطلاعات روز به روز افزایش و طول عمر مفید اطلاعات کاهش می یابد.
  ● اطلاع گرایی و جامعه اطلاعاتی: مفهوم جامعه اطلاعاتی درحال شکل گیری است. در جامعه اطلاعاتی کلیه تصمیم گیری ها بر مبنای اطلاعات صورت می گیرد و سرعت دسترسی به اطلاعات روزآمد, صحیح و معتبر، ارزشمند است. کاربران از میان انبوه اطلاعات تولید شده بر مبنای نیاز اطلاعاتی خویش به انتخاب دست می زنند و به تصمیم گیری های مفید و به موقع می یپردازند. (حسن زاده)
• کاربر نهایی و مهارتها ی اطلاع یابی: مفهوم ارتباطات بی سیم کاربران را از محدودیت های زمانی و مکانی خارج ساخته و رفتار اطلاع یابی را به حریم خصوصی آنها کشانده است. مفهوم کاربر نهایی شکل گرفته و کاربران بدون یاری کتابداران به رفع نیازهای اطلاعاتی خویش می پردازند. در این صورت نیاز به آموزشهای پیچیده تری جهت ایجاد و ارتقای سطح مهارتهای اطلاع یابی احساس میشود.

 ارزشیابی آموزشی چیست ؟

دهه 50 و 60 میلادی دوران بروز ارزشیابی و مقارن با حرکت کند و بطنی آن بود در این دوران ارزیابی را معادل تحقیق می پنداشتند و ارزشیابی عمدتاً در حیطه سنجش میزان آموخته ها و دستیابی به هدفهای ویژه آموزشی محدود شده بود تغییرات در جامعه ، تغییر در نظام آموزشی را می طلبید و تغییر در نظام آموزشی مستلزم و منوط به ارزیابی است تا نوع ، کیفیت ، کمیت و چگونگی تغییرات لازم را معیین سازد و راهکارهای مناسب آنرا ارائه نماید . تعریف گوناگونی از ارزشیابی شده است اما دو تعریف خوب و قابل قبول توسط کرانباخ و بیبای  ارائه شده است . کرانباخ ارزشیابی را جمع آوری و کاربر اطلاعات به منظور تصمیم گیری در باره یک برنامه آموزشی تعریف کرده است بیبای ارزشیابی را فرایند جمع آوری و تفسیر نظامدار شواهدی می داند که برای قضاوت ارزش در راستای اقدامی معین بکار می رود ارزشیابی جامع دارای ویژگیهایی به شرح ذیل است .

1-ارزیابی فرایندی کلی است تا جزئی یعنی نتایجی فراهم می آورد که از لحاظ کلیت ، قابل تعمیم به موقعیتهای مشابه با درجه ای از دقا ( و البته خطا ) می باشد .

2-ارزشیابی  فراتر از اهداف مصوب و از پیش تعیین شده است یعنی بدلیل آنکه با وجود اهداف مناسب و کار آمد ، نتایج غیر منتظره و پیش بینی شده در یک برنامه ممکن است بدست آید لذا ارزشیابی مطلوب آنست که فراتر از اهداف مصوب را ببیند و آنها را مطالعه نماید و نتایج مثبت و منفی پیش بینی نشده ، آثار و عوارض فردی ، اجتماعی ، اقتصادی و … همه می تواند برای یک ارزیاب خبره جالب باشد .

3-   ارزشیابی فراتر از توصیف آنست یعنی ارزشیابی از برنامه آموزشی محدود به توصیف آن نیست بلکه باید به تطابق اهداف با نتایج ، میزان اهمیت و سودمندی نتایج ، زمان و فرصت از دست رفته برنامه ، مقرن به صرفه بودن نتایج حاصل از برنامه آموزشی و … بپردازد در غیر این صورت شاخه های ساده تر پژوهش مثل زمینه یابی
( پیمتیش )ومطالعات موردی نیز می تواند توصیفی از یک برنامه بدست دهد و نیازی به ارزشیابی نخواهد بود .

4-ارزشیابی برنامه فراتر ار ارزیابی نتایج برنامه است . یعنی ارزیابی از خود برنامه ، فرایند ه ، روالها ، توالی ها و… دیدگاههای سنتی ارزیابی را محدود به نتایج برنامه
می کرد اما دیدگاههای جدید آنرا به فرایند امور و ارزیابی تکوینی بسط داده است .

5-ارزشیابی برنامه یک ابزار مدیریت است یعنی وسیله ای برای پیشبرد کمی و کیفی کارهاست و خود هدف نیست بلکه وسیله تصمیم گیری مدیران است .

یکی از اصطلاحات که در آموزش و به تبع آن در ارزشیابی بکار می رود کیفیت است واژه کیفیت حداقل در دو سطح در آموزش قابل بررسی است . یک وجه و معنای آن به منزله مفید بوده است یعنی میزان کیفی بودن چیزی به میزان استفاده آن و کاربرد آن در عمل بستگی دارد در نگاه دوم کیفیت در مقابل کمیت بکار می رود . هر چیزی که کمی نباشد کیفی است در واقع کیفیت توعی کمیت است که اندازه گیری و ریاضی نشده است. تعداد فراگیران کمی و علاقه و انگیزه آنها به درس کیفی است برخی از مهمترین جهات تمایز ویژگیهای صفات کمی و کیفی در آموزش ، پژوهش و ارزشیابی در جدول زیر آمده است :

ویژگیهای صفات کمی	ویژگیهای صفات کیفی
حرکت به سمت مطلق و ثبات	حرکت به سمت نسبت و نسبیت
دقت ، مقدار و اندازه	نوع ، چگونگی و حالت
عینی و مستقل از فرد	ذهنی و وابسته به فرد
صریح ساده و واضح	مبهم ، پیچیده و دوپهلو
مورد توافق و اجماع	دارای اختلاف نظر و پراکندگی
اندازه گیری با مقیاس فاصله ای و نسبی	اندازه گیری با مقیاس اسمی و رتبه ای
تحلیل با روشهای آمار پارامتری	تحلیل توسط روشهای غیر پارامتری

مثالی از ارزشیابی:

نقد شیوه ارزیابی مدارک تحصیلی دانشجویان بورسیه ایران برای دوره دکترا در کشور فرانسه

از بدو تاسیس سایت حقوق و از انتشار اولین نوشته های اینجانب که همواره در کنار نامم، اصطلاح “دانشجوی حقوق -فرانسه” نیز آمده است، بازدیدکنندگان محترم سایت به کرات با ارسال ایمیل از من راجع به سیستم آموزشی فرانسه پرسیده اند. من همواره به این دوستان وعده داده بودم که در این زمینه مطلبی را آماده می کنم و برایشان ارسال می دارم. پائیز امسال که در ایران بودم، بسیاری از دانشجویان محترم حقوق نیز راجع به سیستم آموزشی فرانسه از من می پرسیدند. استاد بزرگوار جناب آقای دکتر آزمایش از اینجانب خواستند تا در مورد سیستم آموزشی کشور فرانسه برای دانشجویان دکترای حقوق جزا دانشگاه تهران صحبت کنم. همه این عوامل مرا بر آن داشت که نوشته زیر را جهت انتشار در سایت حقوق تهیه کنم

جهات ارتباط موضوع این نوشته با موضوع سایت (حقوق) از این قرار است در این نوشته به بررسی و مقایسه مقررات حاکم بر سیستم آموزشی دو کشور فرانسه و ایران می پردازم. این بررسی در حیطه مطالعه علم حقوق است قرابت حقوق ایران و فرانسه . این قرابت به اندازه ای زیاد است که دانشجوی حقوق ایرانی علاقمند است با سیستم آموزشی فرانسه آشنا شود حقوق از رشته های بورسیه است و لذا معضلی که در این نوشته مورد بررسی قرار می گیرد مرتبط با دانشجویان بورسیه ایران در رشته حقوق در کشور فرانسه نیز می باشد.

طرح مساله:

سیستم اعزام دانشجوی بورسیه برای تحصیل در دوره دکتری در خارج از کشور، در تمام مراحلش (برگزاری آزمون، مواد آزمون، ارزیابی مدارک تحصیلی و تائید ترجمه های مبتنی بر این ارزیابی و …) حاوی ایراداتی غیر قابل اغماض است.

در این نوشته در صدد بررسی جمیع ایرادات این سیستم نیستم و فقط به طرح و تحلیل مساله ارزیابی و ترجمه مدارک تحصیلی ایرانی به مدارک تحصیلی فرانسوی
می پردازم (دلیل انتخاب فرانسه برای تحلیل در این نوشته: آشنائی ام با سیستم آموزشی این کشور+ وجود بسیاری از بورسیه های ایرانی در این کشور).

در این نوشته در صدد اثبات این مطلب خواهیم بود که وزارت آموزش عالی ایران و نیز اکثریت قریب به اتفاق مترجمان رسمی زبان فرانسه در ایران، به خطا مدرک” لیسانس” ایرانی را معادل” فوق لیسانس” فرانسوی و نیز مدرک” فوق لیسانس” ایرانی را معادل دروس نظری دوره “مطالعات دکترائی” فرانسوی ارزیابی و ترجمه می کنند.

این خطا، که سیستم اعزام دانشجو بر آن مبنا شد است، لطماتی را بر سیستم آموزشی ایران وارد کرده و می کند و عملا فلسفه اعزام دانشجویان بورسیه به خارج (در بحث ما: فرانسه) را از بین می برد.

انتظار می رفت که این معضل توسط یکی از دانشجویان بورسیه ایران مطرح شود، دانشجویانی که بیشتر از هر کس دیگر از این خطای سنجش لطمه می بینند. اما تا بحال کسی به این مهم نپرداخت و این باعث آن شد که اینجانب بر خود فرض بدانم که با نگارش این مساله، لااقل آنرا علنا و مستدلا به اطلاع مقامات تصمیم گیرنده و نیز دانشجویانی برسانم که به نوعی درگیر این مساله بوده، هستند یا خواهند بود.

سیاست فرهنگی دولت فرانسه در خصوص این مساله

در اینجا به وضعیت ” بورسیه های دولت فرانسه” اشاره می کنیم.

دولت فرانسه، بورس های خود را در اختیار سفارتخانه های خود در کشورهای مختلف دنیا قرار داده است. این سفارتخانه ها اقدام به انتخاب دانشجویان شایسته جهت اعطای بورسیه دولت فرانسه به آنها می کند. در ایران نیز، سفارت فرانسه به این مهم
می پردازد و به تعداد اندکی از ایرانیان بورسیه می دهد که دوران دکترایشان را با این بورس فرانسه در کشور فرانسه بگذرانند. بخش فرهنگی سفارت فرانسه که عهده دار این مساله است و نسبت به سیستم آموزش عالی ایران و مقایسه آن با سیستم فرانسه، آشنائی کاملی دارد، به ایرانیانی که دارای مدرک “فوق لیسانس” از ایران هستند، بورس جهت انجام “دِاُا” در فرانسه می دهد. یعنی مسوول فرهنگی سفارت فرانسه در ایران خوب می داند که مدرک فوق لیسانس ایران معادل “متریز”(فوق لیسانس) فرانسه است و نه معادل”دِاُا” (دروس نظری دوره مطالعات دکترائی).

تعجب اینجاست که نمایندگان فرهنگی فرانسه در ایران، در مقام مقایسه و ارزشیابی مدارک ایرانی با مدارک فرانسه، با دقت و فراست عمل می کنند ولی مقامات فرهنگی ایران در فرانسه، چنین بی تفاوت (آنچه به نظر می رسد) از کنار این قضیه می گذرند.

البته شنیده می شود که نماینده محترم فرهنگی ایران در فرانسه، این مساله را با مقامات تهران در میان گذاشته ولی تاکنون مورد موافقت قرار گرفته نشده است! با شنیدن چنین اخباری، در این می مانیم که پس فلسفه ارسال نماینده فرهنگی به یک کشور خارجی چیست؟ اگر او کارشناس ارزیابی مدارک نیست، پس کارشناس شایسته این مهم کیست؟ و اگر هست، چرا تصمیم گیری بدور از آنچه ایشان توصیه می کند، انجام می گیرد

نحوه برقراری روابط انسانی:

دنیای روابط انسانی و روش‌های موفقیت در ارتباطات دنیای امروز در حقیقت عصر ارتباطات است همه ما بخش عمده‌ای از زمان زندگی خود را در ارتباط با دیگران سپری می‌كنیم و همواره در صدد بهبود روابط خود بادیگران و تفكر به منظور هر چه بهتر كردن كیفیت و بازده این روابط هستیم.

با توجه به این حقیقت كه بیش از 70% درصد اوقات روزانه ما صرف روابط اجتماعی می‌گردد می‌توان چنین نتیجه گیری كرد كه بیش از 70 درصد موفقیت‌های ما نیز بستگی به نحوه ایجاد روابط و موفقیت در آنها دارد. بنابراین موفقیت در روابط و تلاش در ایجاد روابط اجتماعی موثر با  دیگران زمینه مناسبی را برای كسب موقعیت بهتر و موفقیت بیشتر فراهم خواهد كرد.

دنیای روابط اجتماعی امروز، در حقیقت دنیای پیچیده‌ای است و برای بهره‌وری از چنین دنیا پیچیده‌ای باید روش‌های مناسب ایجاد روابط، نفوذ و اثر گذاری بر دیگران را به خوبی شناخت و از آن استفاده كرد.

در هر شماره از این ستون قصد داریم نكاتی را به شما ‌آموزش دهیم كه سبب بهبود روابط اجتماعی شما با دیگران شود.

یكی از مواردی كه به برقراری روابط صمیمانه و اثر گذار كمك فراوان می‌كند آن است كه در یابید مخاطب شما به چه چیزهایی علاقه‌مند است. در این مورد به خاطر داشته باشید كه الزاماً شرایطی كه فرد در آن قرار دارد، نشان دهنده علاقه‌مندی‌‌های وی نیست.

به عنوان مثال اگر فردی در زمینه موسیقی و هنر فعال است، لزوماً مقوله هنر، زمینه علاقه‌مندی وی نیست.

در ستون آینده به شما خواهیم گفت كه چطور می‌توانید نسبت به علایقه فرد مخاطب اطلاع یافته و آنها را به منظور ایجاد روابط موفق به كار برید.

همانگونه كه گفته شد برای داشتن روابط موفق باید جست‌وجو كنید كه فرد مقابل به چه چیزهایی علاقه دارد. هر فردی تمایل زیادی دارد كه از موضوعات مورد علاقه خود صحبت كند. بنابر این شما نیز این فرصت طلایی را از دست ندهید و با دقت به حرف‌های فرد در مورد علاقه خود گوش دهید و در صورت لزوم از وی سوال كنید.

در این مورد دقت كنید كه درباره موضوعات مورد علاقه خودتان از فرد سوال نكنید.

به عنوان مثال اگر علاقه‌مند به مسابقات قوتبال هستید، از او نپرسید كه آیا مسابقات فوتبال را دنبال می‌كنید؟

زیرا وقتی از علاقه‌مند‌ی‌های خود صحبت و فرد را محدود به اظهار نظر در مورد ‌آنها می‌كنید در حقیقت از ایجاد صمیمیت دور می‌شوید. تنها زمانی در مورد علایق خود از فرد مقابل سوال كنید كه احساس می‌كنید آن موضوع می‌تواند علاقه مشتركی میان شما و فرد مخاطب باشد.

اساساً مردم دوست دارند در مورد آنچه به نظروظیفه آنها می‌آید، صحبت كنند و یا به سوالاتی كه در این زمینه مطرح می‌شود پاسخ دهند . این گونه سوالات نه تنها سبب ایجاد صمیمیت نمی‌شود بلكه فرد را آزرده خاطر می‌كند.

بنابر این بهتر است بیشتر در مورد جنبه ‌های ذوقی ، هنری و تفریحی فرد از او سوال كنید.

به عنوان مثال، اگر فردی كارمند بانك است و در اوقات فراغت خود گلف بازی می‌كند ، وقتی با او ارتباط برقرار می‌كنید، از وی نپرسید” از كار چه خبر” بلكه در مورد بازی گلف، كیفیت باشگاه و موفقیت‌های وی در این زمینه سوال  كنید.

همچنین اگر پس از كار روزانه قصد دارید تا با فرزندان خود صحبت كنید بهتر است سوال”درس‌ها چطور پیش می‌رود؟” یا پرسش‌های مشابه را برای آغاز رابطه‌تان انتخاب نكنید. بلكه بهتر است در آغاز در مورد هنر، ورزش، كلاس زبان و یا سایر موارد مورد علاقه فرزندتان از او سوال كنید. این كار سبب ایجاد صمیمیت در رابطه‌تان می‌شود و پس از برقراری این صمیمیت آغازین می‌‌توانید در مورد موارد مورد نظر خود(حتی اگر فرزندتان علاقه‌ای به آنها نداشته باشد) از وی سوال كنید.

دنیای روابط انسانی و روش‌های موفقیت در ارتباطات :

یكی از اصول در روابط انسانی و اجتماعی آن است كه روش ” ابراز وجود” را به خوبی بشناسید . منظور از ابراز وجود كردن آن نیست كه از دیگران بهره‌كشی كنید یا از آنها به سود خود استفاده كنید! بلكه هدف آن است كه در روابط خود با دیگران به اصل مساوات و شرایط انصاف برسید.

در حقیقت ابراز وجود كردن نقطه مقابل دل و  جرات نداشتن و گذشتن از حق خود است . بنابر این ما شما را به داشتن روابط مثبت با همه انسان‌ها و احترام به یكدیگر تشویق
 می كنیم.

طی سال‌های اخیر شاهد هر  حاكمیت و ارزشمندی‌ها در روابط فردی، اجتماعی و حتی كاری بوده‌ایم. امروزه روابط افراد با تاكید بر برابری ارزش‌های طرفین انجام می‌شود. برای موفقیت خود باید به راحتی ابراز وجود كنید. به عنوان مثال، شما باید قادر باشید تابه راحتی نظر خود را ابراز كنید. اگر با نظریات فردی موافق نیستید، اگر تمایلی به پذیرفتن دعوت فردی ندارید و اگر می‌بینید كه یك نفر قصد دارد تا نظریات فردی خود را به شما تحمیل كند، باید قادر باشید به راحتی ” نه” بگویید .

رفتار شجاعانه كه در عین حال با احترام و توجه به مساوات انجام می‌گیرد به ما كمك می‌كند تا با رعایت منافع خود، نظرات و احساساتمان را بیان كنیم و بدون ضایع كردن حقوق دیگران ، حق خود را مطالبه كنیم.

اگر شما به موقع این كار را انجام ندهید و رفتار احترام آمیز و شجاعانه‌ای نداشته باشید پس از مدتی در صدد یافتن فرصتی مناسب برای نشان دادن واكنش خواهید بود.

این واكنش نیز غالباً تهاجمی و خشونت آمیز بوده و پیش از هر چیز اثری منفی برخود شما ایجاد می‌كند و سبب می‌شود كه احساس تاسف و پشیمانی كنید. در حالی كه با ابراز وجود كردن در زمان مناسب می‌توانید واكنش‌های موفقیت آمیزی را در شرایط مختلف از خود نشان دهید.

اخبار سلامتی:

هشدار مركز تحقیقات پزشكی نسبت به وجود مقادیر زیاد سرب در اسباب بازی كودكان در گذشته نگرانی پیرامون وجود سرب در لوازمی كه در تماس دایم افراد هستند، به رنگ‌های مصنوعی محدود می‌شد.اما بر اساس گزارش MRC(Medical research council) شواهدی مبنی بر وجود سرب در اسباب‌بازی‌های و مخاطرات ناشی از آن به ثبت رسیده است.

در برخی از موارد دیده شده كه مقدار سرب به كار رفته در ساخت اسباب‌بازی‌ها صدها برابر بیشتر از مقدار شناخته شده مجاز از سوی استانداردهای بین‌المللی است. اثرات منفی سرب بر بدن كودكان شامل مواردی همچون كاهش IQ، كاهش توانایی در تمركز، بیش فعالی و مشكلات مرتبط با یادگیری است . این آثار حتی در شرایطی كه مقدار بسیار اندكی از سرب در خون فرد وجود داشته باشد نیز ایجاد می‌شود. نكته نگران  كننده دیگر آن است كه در میان انواع اسباب‌بازی‌ها بیشترین مقدار سرب در رنگ‌های به كار رفته در اسباب‌بازی‌هایی نظیر لگوها و پازل‌ها دیده شده است كه  غالباً استفاده از این لوازم در منازل، مهد كودك‌ها و مراكز پیش دبستانی بسیار رایج است . خطرات ناشی از این امر بیشتر متوجه كودكان كوچك‌تر است؛ چرا كه دراین سن كودك هر آنچه كه دوست داشته باشد ( به ویژه اسباب بازی) را در دهان خود می‌گذارد و ممكن است ضمن این كار تكه‌هایی از رنگ را كه حاوی سرب است، فرو دهد.

بنابر این توصیه كارخانجات رنگ سازی و تولید كنندگان وسایل بازی كودكان در مورد خطرات ناشی از وجود سرب در رنگ‌ها، امری مهم است كه بر عهده متولیان مربوطه در هر كشوری است. همچنین مواد لعابی كه بر روی اسباب‌بازی‌ها استفاده می‌شود، باید عاری از سرب باشند. MRC اعلام كرده است كه بیشترین مقدار سرب در رنگ‌‌های زرد، قرمز ، سبز و نارنجی وجود دارد.

كلسیم خطر ابتلا به سرطان كولون را كاهش می‌دهد.

استفاده از مكمل‌های كلسیم نه تنها در پیشگیری در درمان استئوپروز ( پوكی استخوان) موثر است بلكه سبب بهبود سلامت كولون نیز می‌شود.

معمولاً افراد اهمیت چندانی برای سلامت كولون قایل نمی‌شوند؛ به ویژه اگر سابقه ابتلا به بیماری‌های مربوط به آن در خانواده فرد وجود نداشته باشد. احتمال ابتلا به سرطان كولون پس از سن 50 سالگی در مردان بیش از زنان است و ابتلا به آن طی دهه اخیر در جوامع غربی افزایش یافته است . بیش از 75 درصد از افرادی‌كه به این سرطان مبتلا می‌شوند پیش از ابتلا، علایم مشخصی را از خود نشان نمی‌دهند ولی به هر حال انواع پولیپ و یا آدنومای كولوركتال و سایر مشكلات نیز در صورت عدم توجه و درمان ممكن است به سرطان كولون منتهی شوند.

بررسی‌های جدید نشان می‌دهند كه مصرف مكمل كلسیم احتمال ابتلا به ادنوم كولوركتال را كاهش می‌دهد. احتمال ابتلا به سرطان كولون دیستال در افرادی‌كه روزانه 700 تا 800 میلیگرم كلسیم مصرف می‌كنند به طرز چشمگیری كاهش می‌یابد. در آخرین آزمایش انجام شده این خطر به میزان 24 درصد كاهش یافت.

دیگر مواردی كه سبب بهبود سلامتی كولون می‌شوند، عبارتند از:

مراجعه به پزشك جهت انجام  كولونوسكوپی به ویژه برای افرادی كه بالای 50 سال سن دارند ( این كار به ویژه برای جنس مذكر و افرادی‌كه سابقه خانوادگی ابتلا به سرطان كولون راداشته‌اند، توصیه می‌شود).

– پیروی از رژیم غذایی سالم و پر فیبر كه غنی از میوه‌جات ، سبزیجات و غلات كامل باشد.

– اهمیت دادن به سلامت كولون و دستگاه گوارش تحتانی

نحوه پیشگیری از حوادث و رعایت نکات ایمنی و بهداشت کار :

پیشگیری از خطرات سرما :

برای کارگرانی که در محیطهای سرد کار می کنند با بکاربستن تدابیر زیر می توان از خطرات سرما به میزان قابل توجهی پیشگیری نمود :

• آماده کردن قطعات و لوازم مورد نیاز در محلی گرم بطوریکه میزان کارکردن در محیط سرد به حداقل برسد
• استفاده از لباسهای گرم و مناسب و حفظ کامل دست و پا .
• استفاده از غذاهای گرم و مناسب در محیط کار
• تعبیه حمام آبگرم جهت استحمام کارگران .
• منع بکار گیری کارگرانی که سابقه صدمات سرمازدگی دارند و به اختلالات عروق مبتلا هستند در محیطهای سرد .

قال امام صادق ( ع ) :

در راه سلامت خویش هر چه هزینه کنید به اسراف نرفته اید زیرا اسراف در آن صورت تحقق می یابد که موجب آزار نفس گردد .

شعار سازمان بهداشت جهانی :

قدر زندگی خود را بدانیم و با بی احتیاطی و غفلت آن را به خطر نیندازیم .

انسان بعلت سهل انگاری ، فقدان آگاهی و عدم رعایت نکات ایمنی در هر محیطی می تواند در ایجاد حادثه نقش داشته باشد . حادثه پیشامد نامطلوب و غیر منتظره ای است که در هر زمان و هر مکان در کمین انسان می باشد . بروز آن نه تنها خساراتی از لحاظ جانی و مالی ببار می آورد بلکه اثراتی نیز به لحاظ روانی و روحی برای خود مصدوم و بویژه خانواده او ایجاد می نماید . بنابراین برای پیشگیری از آن در محیط کار باید اقدامات ایمنی اجرا و تمام کارگران در فراگرفتن اصول مورد نیاز و رعایت آن تلاش و نهایتا” به سلامت جامعه کمک نمایند .

بهداشت و ایمنی محیط کار :

حفظ و ارتقاء سلامتی کارگران که عظیمترین اقشار هر جامعه ای را تشکیل
 می دهند ، یکی از اهداف مهم تامین سلامت برای همه می باشد . تامین سلامتی کارگران از دو جنبه بهداشتی و ایمنی مورد توجه قرار گرفته و چنانچه به این نکات در محیط کار توجه نشود پیامدهای ناخوسته و ضایعات جبران ناپذیری را بوجود خواهد آورد .

مقصود از بهداشت محیط کار حفظ سلامتی و تامین بهداشت کارگران با ایجاد محیط سالم از طریق کنترل عوامل زیان آور در محیط کار ، پیشگیری از بروز بیماریهای شغلی و غیر شغلی و نیز تناسب کار با وضعیت جسمی و روحی کارگران و یا بطور اختصار تطبیق کار با انسان است .

بیماریهای شغلی :

گروهی از بیماریها هستند که بعلت کار بوجود می آیند و یا بعبارتی عامل بوجود آورنده آنها محیط کار است . مانند: کارکردن در محیط کم نور ، محیط پرسروصدا ، محیط با دمای بالا و…

بنابراین کارکردن در چنین محیطهایی می تواند باعث بروز بیماریهای چشمی
 ( بینایی ) ، خستگی زودرس ، مشکلات شنوایی ، عصبی و … شود . رعایت اصول و موازین بهداشت محیط کار از جمله : معاینات ادواری ، آموزش ، بهداشت فردی  و … در پیشگیری از بروز بیماریهای ناشی از کار بسیار موثرند .

ایمنی محیط کار  :

ایمنی شامل نکاتی است که رعایت آنها فرد را دربرابر حوادث و خطرات احتمالی حفظ می نماید . رعایت نکات ایمنی در محیط کار شرط اولیه و اصلی در انجام هر فعالیتی است و سبب حفظ جان و سلامتی نیروی کار که همانا سرمایه اصلی هر جامعه ای هستند ، می گردد . عدم رعایت احتیاطات لازم حین انجام کار ، عجله در انجام امورات ، صحبت با کارگران در حین کار ، حواس پرتی ، استفاده از ابزار معیوب و یا نداشتن حفاظ دستگاهها از جمله موارتدی هستند که کارگررا در معرض خطر قرار می دهند .

حوادث گزارش شده در محیطهای کاری کشور ما انواع متعددی دارد که بیشتر آنها در اثر سهل انگاری و عدم آموزش لازم به کارگران بوقوع می پیوندد . هر کارگری وظیفه دارد که با هوشیاری کامل عوامل خطر را تشخیص و درکاهش و کنترل آن کمک نماید . مثلا” در صورت لزوم از وسایل حفاظت فردی که در اختیار دارد استفاده کند . منظور وسایلی هستند که شخص در صورت استفاده از آنان با توجه به نوع کار ، خود را در برابر خطرات  محافظت می نماید مانند: لباس کار ، کلاه ایمنی ، ماسک ، گوشی ، دستکش و … .

کنترل صدا در محیطهای کاری :

یکی از راههای کنترل صدا در صنعت کنترل در شنونده از طریق استفاده از وسایل حفظت فردی میباشد.

1-ایر پلاک earplug (گوش بند)

2-ایر ماف ear muff (گوش پوش)

ایر پلاگ  earplug

این وسیله از نوع پلاستیک نرم میباشد که داخل گوش قرار میگیرد و صدا را 20 تا 30 db کاهش میدهد.نکته قابل توجه در استفاده از این نوع گوشیها این است که بهداشت فردی در حین استفاده از آن رعایت گردد.در واقع اگر این گوشی بیشتر از مدت زمان تاریخ مصرف آن مورد استفاده قرار گیرد و یا احیانا جهت استفاده مجدد شستشو داده شود. با تجمع گرد و خاک درون منافذ آن در هنگام استفاده میتواند منجر به آلودگی و عفونت شدید گوش گردد.

ایر ماف ear muf این گوشی روی گوش خارجی را میپوشاند و برتری آن نسبت به ایر پلاک این است که موجب تحریک و عفونت مجرای گوش نمیگردد.علاوه بر آن با توجه به اینکه از طریق استخوان پشت گوش روی گوش قرار میگیرد.مانع تاثیر سر و صدا می شود.ولی شرایط استفاده از آن به علت وزن آن روی گوش کمی سخت تر میباشد.از آنجاییکه مزیت استفاده از این گوشی قابل مقایسه با نوع قبلی نمبی باشد توصیه می گردد تا ازاین نوع گوشی استفاده شود تا در دراز مدت دچار آلودگی صوتی نشویم.

باید توجه داشت که دراثر عدم رعایت نکات بهداشتی و ایمنی در محیط کار هرساله حدود میلیونها حادثه ناشی از کار در سرار دنیا اتفاق می افتد که منجر به مرگ ، ازکارافتادگی کلی و جزئی می شود . حوادث همواره برای قربانیان درد و رنج ببار می آورد که بعضی از آنها خانواده فرد مصدوم را دچار اضطراب و ناراحتی شدید می کند و بخصوص هنگامی که با مرگ و یا ازکارافتادگی دائمی همراه باشد اثرات جبران ناپذیری در زندگی به جای می گذارد .

این است که امروزه سیستمهای استاندارد جهانی ( ایزو ) یک سیستم حفاظت –  ایمنی و بهداشت در محیط کار را با نام ( OHSAS  ) و یا همان ( ISO 18000 ) را برای کلیه کارخانجات توصیه می نمایند که تقریبا” همه ابعاد بهداشت – حفاظت و ایمنی را پوشش می دهد .

+ نوشته شده در  سه شنبه بیست و پنجم اردیبهشت 1386ساعت 13:19  توسط آرش حق شنو  |  نظر بدهید 

 ایمنی در کار ( 1 ) 

بطورکلی عوامل زیان آور در محیط کار به عواملی گفته می شود که برای افراد در معرض آن ایجاد زیان آور می باشد .  این عوامل عبارتند از :

عوامل فیزیکی – شیمیایی

عوامل میکروبی

عوامل روانی

عوامل مکانیکی

عوامل زیان آور فیزیکی: عواملی از قبیل گرما ، سرما ، رطوبت و صدا ، فشار ، ارتعاشات و تشعشعات از این دسته اند که اگر از حد مجاز و قابل تحمل افزایش و یا در بعضی مواقع از حدود توصیه شده کاهش پیدا کنند ، ایجاد زیان می نماید .

گرما : در برخی مشاغل ، کارگران در معرض گرمای شدید محیط کار قرار دارند بطوریکه ممکن است سلامت آنها به خطر افتد مانند : کار در معادن مناطق حاره ، کارخانه شیشه سازی ، کارخانه ذوب فلزات و …

کار در محیطهای گرم باعث از دست رفتن آب و نمک بدن می شود که علائم آن ضعف ، خستگی ، سردرد ، ازدستدادن قدرت تصمیم گیری ، تشنگی ، تهوع واستفراغ ، خشکی پوست و ازدیاد درجه حرارت بدن می باشد .

پیشگیری از خطرات ناشی از گرما :

برای حفظ کارگران از خطرات ناشی از گرما ، استراحتهای کوتاه در محیطهای خنک ، استفاده از آشامیدنیهای خنک و مصرف نمک بویژه برای افرادی که تعرق آنها زیاد است ، توصیه می شود . همچنین اسفاده از لباسهای مخصوص و قرار دادن سطوح انعکاس دهنده ای اطراف منبع حرارتی به منظور برگردانیدن تشعشعات و نیز پوشانیدن منبع حرارتی توسط لایه ای از یک جسم دافع نیز در پیشگیری از خطرات گرما موثر است .

سرما : همان اندازه که فعالیت در هوای گرم ناراحت کننده است و عوارضی بدنبال دارد . کار در محیطهای سرد نیز چنانچه اصول پیشگیری رعایت نگردد سلامت کارگران را تهدید می نماید . تعداد مشاغلی که شاغلین آن ناگریزند در معرض هوای سرد و سرما – گرما قرار گیرند روز بروز افزایش می یابد . کارگران سردخانه ها ، کشاورزان ، مامورین و سرویسکاران سیمهای ارتباطی در جاده ها ، راه آهن و … بذلیل وضعیت شغلی خود از این قبیل کارگرانند .

وقتی که بدن در معرض سرمای شدید قرار می گیرد بتدریج حرارت مرکزی بدن شروع به سقوط می کند . هرگاه حرارت مرکزی بدن سرمازده بالاتر از 35 درجه باشد نجات شخص قطعی است در صورتیکه حرارت به 30 درجه برسد امکان حیات به 50% می رسد و در حرارت 24 درجه خطر مرگ صد درصد است . عوامل ناشی از سرما به دوگروه عمومی و موضعی تقسیم می گردد :

در عوارض عمومی سرمازدگی ، ابتدا لرزش شدیدی به شخص دست می دهد که با بی قراری و دردهای شدید عضلانی بویژه پشت گردن همراه است .

عوارض موضعی سرما ، ممکن است خفیف باشد مانند: تورم و کبودی انگشتان . مهمترین عارضه موضعی سرما ، یخ زدگی در انگشتان ، گوشها ، بینی و بندرت درتمامی دست و پا و صورت ، دیده می شود .

نحوه تهیه گزارش در آموزشگاه ها:

گزارش چندرسانه ای چيست؟ 

گزارش چند رسانه ای  با ترکيبی از نوشته، عکس، بريده های ويدئو، تکه های صدا،  طرح های گرافیک… توليد می شود.  برقراری رابطه ای دوسويه ميان گزارشگر و خواننده یکی  از امکانات مهم اين نوع گزارش است. گزارش های چند رسانه ای معمولا غير خطی هستند و هر رسانه ای، یا به عبارت دیگر هر یک از ابزار بیان (نوشته، عکس، صدا، فیلم…) اطلاعات متفاوتی را عرضه می کند.

مقصود از غير خطی بودن گزارش اين است که خواننده بتواند نقطه شروع و نحوه پيگيری گزارش را به دلخواه خود انتخاب کند. مقصود از تفاوت اطلاعات در هر رسانه نيز اين است که مثلا متن نوشته عينا با ويدئويی که آن را همراهی می کند يکی نباشد و هریک از اين دو بخش در يک گزارش اطلاع تازه ای ارائه کند و مکمل دیگری باشد. انتخاب بهترين رسانه برای بيان هر بخش  اصل اول تولید گزارش چندرسانه ای است.

گاهی اما يک گزارش با اين که در ترکيبی از ابزار بيانی مختلف ساخته شده به معنای بالا چند رسانه ای نيست. يعنی مجموعه بخش های آن در يک ساختار خطی پشت هم قرار گرفته اند و مراجع برای پیگيری آن بايد “خطی” را که گزارشگر تعین کرده دنبال کند. گزارش های سايت های خبری اکثرا از اين نوع هستند.

نمونه هائی از گزارش چند رسانه ای غير خطی:

در اين صفحات مراجع می تواند هريک از عوامل تشکيل دهنده گزارش را مستقل از عوامل ديگر انتخاب و  مطالعه کند:     

نمونه ای از گزارش چند رسانه ای خطی:

در اين گزارش که با نرم افزار فلش ساخته شده هرچند از ابزار بيانی متفاوتی استفاده شده اما روايت آن خطی است و مراجع خط داستانی از پيش تعيين شده ای را دنبال می کند.

انتخاب موضوع:

معمولا انتخاب موضوع برای يک گزارش  چند رسانه ای يا به تصمیم گزارشگر است و يا به توصيه دبير و ناشر.

وقتی يک گزارشگر به انتخاب و سليقه خودش موضوعی را دنبال می کند بايد بتواند همه مواد اوليه ای را که برای کامل کردن گزارش مناسب تشخيص می دهد جمع آوری کند چون اختيار انتخاب مطالب با اوست و بايد بتواند در محل با توجه به آنچه میگذرد، اگر لازم شد جهت گزارش را تغیر دهد. معمولا گزارش های تحقيقی يا مطالب خاص ويژه نامه های روزانه يا هفتگی از اين نوع اند. بدیهی است که گزارشگر باید همه لوازم  کافی برای جمع آوری اطلاعات از جمله  دوربين عکاسی، دستکاه ضبط صدا را در اختیار داشته باشد. 

نوع ديگر، گزارشی است  که به سفارش دبير يا  مسئول سايت ساخته می شود. معمولا اخبار روز يا برنامه های ويژه از اين نوع اند. برای تهيه اين نوع گزارش ها معمولا دبير صفحه افراد مختلفی را مسئول پوشش جنبه های مختلف يک واقعه می کند. مثلا در پيشامد يک طوفان از يک خبرنگار می خواهد که با ساکنان مناطق آسيب ديده گفتگو کند؛ به يک عکاس مأموريت می دهد که تصاويری از ويرانی تهيه کند؛ کسی را مأمور تماس با مقامات مسئول می کند و گرافيستی را برای تهيه نقشه ها و جدول های مربوط به موضوع می فرستد. در اين نوع گزارشگری طرح نهائی برای انتشار گزارش فقط در ذهن تهيه کننده و دبير صفحه است و تک تک گزارشگرها از محصول نهائی تصور کاملی ندارند.

انتخاب و ارائه داستان چند رسانه ای :

وقتی شما گزارشی را برای چاپ در روزنامه آماده می کنيد ابزار مورد نياز شما فقط قلم و کاغذی است که ديده ها و شنيده هايتان را برای خواننده نقل کنيد. اگر يک فیلم خبری  تهيه می کنيد  تنها ابزاری که لازم داريد دوربين ويدئوی مناسب است. اما اگر بخواهيد همان داستان را برای يک گزارش چندرسانه ای روی شبکه اينترنت آماده کنيد بايد مجموعه عوامل وابزاری را که برای چاپ روزنامه ای، گزارش راديوئی و گزارش تلويزيونی آن مورد نياز است جمع آوری کنيد.

هر داستانی قابليت چند رسانه ای شدن را ندارد. داستان چند رسانه ای بايد در اصل ابعاد متنوعی داشته باشد. بايد حرکت، صدا، عکس و عوامل ديگری که پيشتر به آن اشاره کرديم در لابلای داستان موجود باشد. در اکثر گزارش های چند رسانه ای حضور گزارشگر در صحنه داستان برای جمع آوری اطلاعات ضروری است.

داستانی که ما در اين بخش به عنوان نمونه دنبال می کنيم در باره ‘صخره های رقصنده’ درمنطقه دره مرگ در پارک ملی کالیفرنیا است death valley national park). اين صخره های بزرگ در يک درياچه خشک در بخش متروکی ازاین دره دائما در حال جابجا شدن هستند و ردی  طولانی، گاهی تا یک کیلومتر، از حرکتشان به جا می ماند. از زمان کشف اين سنگ ها در سال ١٩٠٠ تا امروز مردم داستان های زيادی در باره اين سنگ ها پرداخته اند. در اين گزارش چند رسانه ای ضمن بررسی پيشينه تاريخی اين داستان يک زمين شناس با تازه ترين فن آوری ها به حل معمای حرکت اين صخره ها می پردازد.

جمع آوری اطلاعات اوليه:

قبل از اين که برای تهيه يک گزارش چندرسانه ای حرکت کنيد بايد هر چه میتوانید در باره موضوع کار تان  اطلاعات فراهم بياوريد و طرح  اوليه ای را برای  ترتیب و توالی  گزارشتان در نظر بگيريد. يعنی مراجعه به منابع اطلاعات، جمع آوری مدارک متشر شده در باره موضوع چه به صورت نوشته و چه تصويری و از همه مهمتر پيش بينی آنچه در محل قابل جمع آوری است و همراه داشتن لوازم مورد نياز برای ثبت آن (دوربين، ميکروفون و مينی ديسک…).

جمع آوری مطالب:

برای تهيه هر نوع گزارشی علاوه بر فهرستی از اطلاعات به فهزستی هم از وسائل کار نياز دارید:

• يک لپ تاپ با نرم افزارهائی که برای تدوين و تنظيم گزارش لازم خواهد بود : فتوشاپ، دريم ويور(Dreamweaver) يا نرم افزار مشابهی برای ساختن صفحات وبسايت،  آی مووی IMovie يا نرم افزار مشابهی برای تدوين ويدئو، فلش Flash و يک برنامه نگارشگر نظير ورد Word برای نوشتن و تدوين متن ها.
• دوربين ويدئو و لوازم مربوط به آن (لنزها، فيلترها، ميکروفون، گوشی، باطری، سه پايه، شارژر و سيم های رابط)
• لنز پاک کن (برس، دستمال، محلول های پاک کننده لنز..) هميشه قبل از ضبط لنزتان را پاک کنيد.
• باطری های اضافه برای ميکروفون و دوربين
• کتابچه های راهنمای وسائل الکترونيکی که همراه می بريد.

شروع کار:

طرح اوليه تان را يا دقيقا به خاطر بسپاريد  و يا يادداشتی از آن را به محل ضبط ببريد. هميشه در موقع کار به طرح اوليه فکر کنيد و اين که مطلبی که فراهم می کنيد در کجای آن طرح قرار می گيرد. اگر  آنچه ضبط می کنيد قرار است به صورت ويدئو نشان داده شود حتما در محل مطمئن شويد که همه تصاوير مطلوب را داريد و برای تدوين بعدی
 شات های اضافه  برداشته ايد. اگر اين بخش داستان با تصويرهای ساکن بهتر بيان می شود در انتخاب فريم و تنظيم درشت نمائی مطلوب دقت کنيد.

گرفتن يک مصاحبه در دو برداشت هميشه فکر خوبی است. يک بار با مصاحبه شونده در محل و حين انجام کارش گفتگو کنيد و بار ديگر در جائی آرام و ساکت تا اين بار بيشتر در باره آنچه در مصاحبه اول مشغول انجامش بوده توضيح بدهد. فايده اين کار اين است که خواهيد توانست جاهائی را که در مصاحبه اول به خاطر صداهای خارجی قابل استفاده نيستند با تصاوير ديگر و صدای مصاحبه دوم جايگزين کنيد.

در تمام مدت کار گوش به زنگ باشيد تا اگر موقعيت مناسب و مهمی پيش آمد که در نوشته يا تصوير قابل استفاده است اما قبلا فکرش را نکرده ايد بلافاصله  آن موقعيت را ضبط کنيد. تصاوير مثل نوشته يا صدا نيستند که اگر ضبط نشد از راه تلفن جای خالی اش را پر کنيد.

 اگر بايد هر روز گزارش های چند رسانه ای توليد کنيد:

• در طی روز و جريان کار نوارهائی را که گرفته ايد بازبينی کنيد. روی نوارها اطلاعات مفصل و دقيق مثل موضوع گزارش، شماره نوار، تاريخ ضبط و بخش های مهم با زمان تقريبی شان را بنويسيد.
• در موقع بازبينی نوارها يادداشت بردارید و جاهای مهم را برای خودتان يا کسی که مسئول تدوين آن است مشخص کنيد. اگر کار شما روزمره باشد احتمالا قالب تعيين شده ای برای بستن صفحه داريد و در نتيجه انتخاب و علامت گذاری بخش های مناسب نوار برای هرکدام از آن جاها در لحظات پر عجله ای که مطلب را برای انتشار آماده می کنيد بسيار مفيد است.
• عکس های مناسب را سر صحنه انتخاب کنيد و اصلاحاتی نظير تصحيح رنگ و نور يا برش عکس را بلافاصله انجام دهيد و اين کار را به دقيقه آخر موکول نکنيد.  
• اگر به اینترنت دسترسی دارید عکس ها را بلافاصله با ایمیل برای خود تان یا دفتر کار تان بفرستید.
• برای عکس ها متن های توضيحی بنويسيد و با عکس بفرستید.
•  اگر با کسی گفتگو می کنيد که خودش روی کامپيوتر تصاوير و جدول و نقشه های جالبی دارد از او بخواهيد که آن ها را برای شما  ارسال کند.

اگر برای تمام کردن گزارش ضرب الاجلی نداريد:

وقتی قرار نيست گزارش شما بلافاصله منتشر شود، بخصوص اگر روی تحقيق مفصل تر و طولانی تری کار می کنید، نحوه عمل تا حدودی فرق می کند.

در محل:

• هرشب بعد از پايان کار نوارهای آن روز را بازبينیکنيد و مشخصات دقيق و مفصل آن ها را روی جعبه و نوار بنويسيد.
• تکه هائی از مصاحبه ها را که به نظرتان برای بخش های نوشتاری مناسب هستند پياده کنيد.
• از جزئيات شات ها و آنچه کم داريد و در روز بعد بايد تهيه شود فهرست برداريد.
• طرح خام اوليه را بازنگری و در صورت لزوم تغيير دهيد.

وقتی به محل کارتان بر می گرديد:

• نوارهائی را که گرفته ايد بازبينی کنيد و عکس ها و تکه های ويدئويی را که ممکن است به دردتان بخورد جدا کنيد
• طرح نهائی و کامل گزارش را بريزيد.
• اطلاعات ديگری را که برای گزارش لازم داريد جمع آوری کنيد.
• شروع به ساخت مقدماتی صفحات گزارش بکنيد. ابتدا نوشته ها  و بعد عوامل صوتی و تصويری راکنار هم بچينيد.  اگر قرار است  دبير صفحات يا تدوينگر گزارش در شکل نهائی کار نقش تعيين کننده داشته باشند آنها را هم مرحله به مرحله در جريان انتخاب های خودتان قرار دهيد.

نمونه توليد صخره های رقصنده:

کار در صحنه اين گزارش پنج روز وقت گرفته است: يک روز سفر و چهار روز ضبط مطالب در محل. سه روز از اين چهار روز در همراهی با دکتر مسينا بوده و يک روز با نگهبانان پارک.

وسائل زير در اين کار مورد استفاده قرار گرفته اند:

• Canon XL-دوربين ويدئویبا يک ميکروفون معروف به شات گان (جهت دار) و لنزهای جداگانه.
• يک ميکروفون لاواليهLavalierبرای ضبط از راه دور
• نوارهای مينی دی وی
• کامپيوتر سونی وايو Sony Vaio ، لپ تاپ آيبوک IBook  و پاور بوک جی ٤ PowerbookG4 .

نحوه نظارت بر امور مالی:

الف : هدف

تنظیم سیاست های اقتصادی و مالی کشور و ایجاد هماهنگی در امور مالی و اجرای
سیاست های مالیاتی و تنظیم و اجرای برنامه همکاری های اقتصادی و سرمایه گذاری های مشترک با کشور های خارجی.

ب : وظایف

– تنظیم سیاست های اقتصادی و مالی کشور و ایجاد هماهنگی در اجرای آنها

– پیشنهاد ، دریافت ، بررسی و انجام کلیه امور مربوط به سرمایه گذاری های ایران درخارج و سرمایه گذاری های خارجی در ایران و همچنین کمک های اقتصادی و فنی به کشور های خارجی

– پرداخت وام و اعتبار به دولت ها و موسسات خارجی و بین المللی و همچنین تحصیل و استفاده از وام ها و اعتبارات خارجی

– تنظیم و اجرای برنامه همکاری های اقتصادی مالی و فنی ایران با سایر کشور هاو
سازمان ها و موسسات اقتصادی و مالی ، بین المللی و ایجاد هماهنگی در اعمال نظارت بر اینگونه رواب و مناسبات بین المللی

–   نظارت بر فعالیت های مالی و اقتنصادی بخش خصوصی در جهت اجرای برنامه های توسعه اقتصادی

اجرای تکالیف مربوط به امور پولی ، بانکی ، بیمه ای ، ارزی و اعتباری کشور که بموجب قوانین و مقررات موضوعه به عهده وزارت امور اقتصادی و دارائی محول می گردد .

نظارت بر تشخیص و وصول مالیات های مستقیم و همچنین وصول مالیات های غیر مستقیم و حقوق و عوارض و هزینه های گمرکی

مراقبت در امر وصول سایر منابع در آمدی دولت که در قانون بودجه کل کشور منظور می شود .

اجرای مراقبت عمومی واردات ، صادرات ، قرارداد های بازرگانی ، موافقتهای پایاپای و اعمال مقررات گمرکی درباره معافیت ها و ممنوعیت ها

ایجاد تسهیلات و کمک های لازم به کارگران و کشاورزان در خرید سهام واحد های تولیدی مشمول قانون گسترش مالیکیت واحد های تولیدی

تمرکز وجوهی که از محل در آمد ها و سایر منابع تامین اعتبار منظور در بودجه عمومی دولت وصول می شود و همچنین در آمد شرکت های دولتی به استثناء بانک ها و موسسات اعتباری و شرکت های بیمه در حساب های خزانه نزد بانک مرکزی و برقراری ترتیبات لازم برای اینکه شرکت های دولتی بتوانند بموقع از وجوه خود استفاده نمایند .

تضمین وام ها و اعتبارات اعطائی به دولت:

بررسی بودجه و ترازنامه و حساب سود و زیان شرکت های دولتی که سهام آنها متعلق به دولت است برای طرح و تصویب در مجامع عمومی شرکت های مزبور

انتشار اوراق مشارکت در چهارچوب مقررات قانونی و آیین نامه های اجرایی مربوط

صدور اجازه استفاده از ماشین های نقش تمبر غیر پستی در وزارتخانه ها و موسسات دولتی نظارت بر نحوه کار آنها و همچنین انجام سایر تکالیفی که طبق قانون استفاده از ماشین های نقش تمبر به عهده وزارت امور اقتصادی و دارایی محول گردیده است .

توزیع و فروش سفته و بارنامه تجارتی از طریق شبکه بانکی کشور و نگاهداری حساب آنها

بررسی های مالی برای شناسایی منابع در آمدی کشور و پیشنهاد وضع و یا اصلاح قوانین و مقررات مالی

شرح وظایف رئیس اموراداری و تدارکات:

_سرپرستی ونظارت بر کارکنان طبقات زیر مجموعه

_مراقبت در ثبت کلیه نامه های وارده به سازمان و توزیع آن بین واحدهای مربوطه بوسیله متصدیان امر

_تهیه پیش نویس احکام نقل وانتقالات طبق دستور مافوق

_تهیه پیش نویس احکام برقراری فوق العاده شغل وسایرمزایای کارکنان

_تهیه پیش نویس احکام مرخصی ومأموریت کارکنان

_رسیدگی وپاراف کلیه پیش نویسهای تهیه شده مربوط به امور اداری

_تهیه گزارشات مهم ولازم به مقام مافوق

_مراقبت در امر حضوروغیاب کارکنان

_نظارت درتهیه وتنظیم اوراق ومدارک برقراری حقوق وظیفه وراث مستخدمین متوفی وتغییرات حاصله وفهرست آنها

_مراقبت درابلاغ رونوشت کلیه دستورالعملهای واصله ازمقامات مافوق به واحدهای تابعه طبق دستور مافوق

_انجام سایر امور مربوطه که از طرف مقام مافوق ارجاع

شرح وظایف ذیحساب:

_نظارت بر امور مالی ومحاسباتی ونگهداری وتنظیم حسابها بر طبق قانون،ضوابط ومقررات مربوطه وصحت وسلامت آنها

_نظارت بر حفظ اسناد ودفاتر مالی

_نگهداری وتحویل وتحول وجوه،نقدینه ها،سپرده ها واوراق بهادار

_نگهداری حساب اموال دولتی ونظارت بر اموال مذکور

_انجام وظایف محوله از طرف وزارت امور اقتصادی ودارایی دراجرای مواد94،90،30قانون محاسبات عمومی

شرح وظایف معاونت پشتیبانی

_نظارت و هماهنگی اقدامات لازم به منظورتهیه وتنظیم بودجه پیشنهادی جاری وعمرانی دستگاه با واحدهای ذیربط وپیگیریهای لازم

_نظارت برحسن جریان نگهداری حسابهاوتنظیم دفاترمالی واموالی بر طبق قوانین ومقررات وهمکاری وهماهنگی با ذیحساب مربوط

_ نظارت بر مصرف اعتبارات تخصیـصی با توجه به قـوانیـن ورعـایت مقررات مالی وارائه راهنمایی لازم به مسئولین مربوطـه

_ نظـارت برعلی الحسابهای دریافـتی ازذیحسابی، ارسـال اسنــاد واریـز وجـوه هزینـه نشـده وصدوردستـورات لازم درحدود اختیـارات تفویضی

_صـدور دستـورات لازم نسبـت به تدارک وخرید لوازم ومـواد مصرفی مورد نیاز با توجه به اعتبارات تخصیصی

_ نظارت درنگهداری کالاولوازم درانبار وتحویل وتحول آنها بر اسـاس مقررات مربوطه

_پیگیری مستمر در انجام وظایف تعیین شده در سیستم مدیریت کیفـیت وبه روز رسانی مدارک برون سازمانی در کلیه واحدهای تحت نظارت

_انجام سایر اموری که توسط مقام مافوق ارجاع میگردد

شرح وظایف گروه تمرکز وتلفیق حسابها:

_رسیدگی به وضعیت عملکرد و صورتحسابهای ماهانه ونهائی دستگاههای اجرائی محلی و دستگاههائی که از اعتبارات استانی استفاده می کنند

_کنترل فرمهای مربوط به صورتحساب عملکرد بودجه اعتبارات فوق الاشاره با توجه به مدارک مربوط

_بررسی وکنترل آمارهای تنظیمی وپیگیری لازم به منظوردریافت به موقع صورتحسابها

_ثبت وضعیت حسابهای واصله و بررسی مجدد آنها پس از واخواهی

_تطبیق صورتحسابها ودرآمدهای اختصاصی با دفاتر ئگواهیهای خزانه ورفع مغایرتهای احتمالی

_تهیه فرمهای عملکرد بر اساس صورتحساب نهائی

_ارئه طریق نسبت به موارد استعلامی دستگاهها در چارچوب وظایف محوله

_ارسال نسخه چهارم حساب دستگاههای اجرائی محلی به اداره کل تمرکزوتلفیق حسابها و روشهای حسابداری

_ایجاد هماهنگی وانجام راهنمائی لازم به ذیحسابیهای دستگاههای اجرائی محلی و ذیحسابیهای مستقر در سطح استان در امر تهیه وتنظیم به موقع حسابها وجلوگیری ازتعویق حسابها

شرح وظایف روابط عمومی:

_انجام امور فرهنگی در سطح سازمان

_تمرکز وانتشار اخبار مربوط به فعالیت سازمان وبالابردن سطح آگاهی مخاطبین درمورد فعالیتهای سازمان بااستفاده از اینترنت،مطبوعات ورسانه های گروهی ووسایل دیگر

_مطالعه مندرجات مطبوعات ومطالب مربوط وتهیه پاسخهای لازم درباره مطالب خلاف واقع

_تهیه بریده جراید مربوط به اخبار اقتصادو دارایی وقرار دادن آن درسایت سازمان یااینترنت

_انجام کلیه امور تشریفاتی وبرگزاری سمینارهاومراسم مذهبی

_تدوین وتوزیع نشریه داخلی وانتشار اخبار واطلاعات داخلی سازمان برای اطلاع کارکنان

_پیاده کردن نظام پیشنهادها واجرای آن

_اجرای طرحهای انگیزشی برای کارکنان

_اطلاع یابی از مشکلات کارکنان وانتقال آن به مدیران

_ارتباط با مطبوعات وخبرگزاریها

_تلاش درجهت تعادل سطح انتظارات وتوقعات مخاطبین ووظایف وتوانمندیهای سازمان

_انجام سایر اموری که از طرف مقام مافوق ارجاع میشود

شرح وظایف معاونت اقتصادی:

_تنظیم خط مشی واداره امور ،اجرای سیاستهای اقتصادی در سطح استان در چارچوب سیاستهای مالی و اقتصادی کشور به منظور تحقق اهداف برنامه های توسعه استان

_ تحقیق وبررسی آثار ونتایج اقتصادی سیاستهای مالی در سطح استان

 _ تحقیق وبررسی آثار ونتایج اقتصادی سیاستهای پولی وارزی در سطح استان

__بررسی و تجزیه وتحلیل منابع ومصارف بودجه استان در چارچوب برنامه های عملیاتی توسعه استان

_تهیه گزارشات وارائه نقطه نظرات کارشناسی حول موضوعات مطرح شده در شورای برنامه ریزی استان

_مطالعه وشناسایی ظرفیتهای سرمایه گذاری داخلی وخارجی در فعالیتهای مختلف تولیدی درسطح استان وتحلیل آثار آن بر توسعه استان

_ امکانات بالفعل وبالقوه بخشهای مختلف تولیدی در سطح استان

_ تحقیق وبررسی پیشنهادات سایر دستگاههای دولتی

_ تحقیق وبررسی وضعیت عملکرد مناطق ویژه اقتصادی،مناطق آزاد تجاری وبازارچه های مرزی موجود در استان

_ تحقیق وبررسی اوضاع وویژگیهای اقتصادی و فعالیتهای تولیدی بخشهای مختلف اقتصادی به منظور دستیابی به اهداف برنامه توسعه استان

_ تجزیه وتحلیل شاخص هزینه زندگی وسطح عـمومی قیمتـها در استان

_ تجزیه وتحلیل عملکرد واسـطه های مالی غـیر بانکی در سطح اسـتان

_ تجزیه وتحلیل شاخص های رشدوتوسعه اقتصادی دراستان وارئه راهکارهای مناسب جهت ارتقاء شاخص های مورد مطالعه

_بررسی وضعیت صنعت توریسم در سطح استان وارائه راهکارهای اجرائی جهت توسعه آن

_بررسی ومطالعه در خصوص محدودیتها ومشکلات زیر بنایی استان وارائه راهکارهای اجرایی جهت رفع موانع ومشکلات

_انجام سایر امور محوله حسب دستور مقام مافوق

شرح وظایف گروه نظارت مالی

_برنامه ریزی ،هماهنگی وکنترل نحوه نظارت بر عملکرد ذیحسابان ومعاونین ذیحسابی دستگاههای اجرایی

_پیگیری گزارشات وموارد اعلام شده در خصوص اختلاس،سوء استفاده از وجوه واموال عمومی بر اساس اطلاعات واصله ویا اعلام مراجع ذیصلاح به استان

_پیگیری نتایج اقدامات دستگاههای اجرایی درمورد قرارها ودادنامه های صادره از دیوان محاسبات کشور

_بررسی نارسائیها وناهماهنگی های مشهود در امور ذیحسابیها وپیگیری مسائل ومشکلات ذیحسابان ومعاونین ذیحساب

_اهتمام لازم جهت ایجاد رویه مالی یکسان در دستگاههای اجرایی و ارائه گزارش

_نظارت برحسن انجام امور

نقش مدیریت هوشمند الکترونیکی در افزایش کارایی شبکه:

• سامانه حمل و نقل هوشمند ITS از فناوری های نوین در زمینه های پردازش اطلاعات، ارتباطات، و نظارت الکترونیکی برای رفع نیازهای ترافیکی حمل و نقل بهره برداری می کند. اگر فناوری های فوق به طور موثر با هم هماهنگ شده و به کار گرفته شوند امکان دستیابی به اطلاعات گسترده ای در خصوص انتخاب مسیرهای سفر برای مسافران فراهم می شود و همگان می توانند از منابع انرژی و معابر موجود به بهترین شکل ممکن استفاده کنند. کاربرد مناسب خدمات و سامانه های ITS، بهبود چشمگیری را در ایمنی، جابجایی بهره وری و کاهش تأثیرات نامطلوب ناشی از ازدحام ترافیک به محیط زیست پدید می آورد. هدف از بکارگیری سامانه های ITS ایجاد ایمنی لازم، امکان اطلاع رسانی مفید به مسافران، دست یابی به سامانه های بهینه و عملکرد مؤثر خودروها است. در این راستا مهندس محمود سیادت کارشناس و مدرس ITS ویژگی این سامانه را تشریح کرده است..

تمركز بر روى نرم افزار هوشمند:

همكاران سيستم: شركت SAP قرار است طى سال آينده، تمركز خود را بر روى نرم افزار هوشمندى تجارى افزايش دهد.Markus Berner سخنگوى شركت SAP گفته است: «نرم افزار هوشمندى تجارى، ناحيه اى است كه ما قصد داريم آن را در سال ۲۰۰۵ توسعه دهيم.» وى همچنين افزوده است: «ما پيش از اين نيز به اين مهارت مهم توجه داشته ايم، اما قصد داريم توجه خود را متمركزتر سازيم. ما در حال برنامه ريزى براى تخصيص حدود ۱۰۰ نفر كارمند به اجراى اين امر و تلاش هستيم.»نرم افزار هوشمندى تجارى براى انتخاب و جمع آورى سريع تجهيزات مناسب از ميان تعداد كثيرى از داده ها طراحى شده كه توسط سيستم هاى كسب و كار جمع آورى شده اند. اين نرم افزار به شركت ها امكان مى دهد تا داده هاى مهم را در اختيار كاربران كسب و كارى قرار دهند كه براى انجام حرفه خود بدان ها نيازمندند.به عنوان نمونه خرده فروشان مى توانند از نرم افزار هوشمندى تجارى براى اتخاذ تصميم هايى درباره تجارت كردن، مديريت اموال و دارايى ها، گزارش هاى مالى و عمليات ذخيره سازى استفاده كنند تا بدين طريق، راهكارهايى مانند ثبت كالا و يا انتقال محصولات از مكانى به مكان ديگر به آنها ارائه شود.در حال حاضر، بازار هوشمندى تجارى توسط گروهى از تامين كنندگان كوچك تر از جمله Business Objects، Cognos و انستيتوى SAP كنترل و اداره مى شود.SAP داراى تاريخى در زمينه ورود به بازارهاى نرم افزار مانند مديريت زنجيره تامين و CRM بوده و سپس به تامين كننده اى كليدى و اصلى مبدل شده است.شركت SAP هفته گذشته در كنفرانس TechEd خود، نمونه اوليه اى از تكنولوژى هوشمندى تجارى خود براى جست وجوى اطلاعات مربوط به دارايى و سوددهى ذخيره شده در سيستم هاى مختلف را ارائه كرده است.بر طبق اظهارات شركت SAP، اين تكنولوژى مى تواند با سرعتى ده تا هزار برابر بيشتر از فنون سنتى، واكنش انجام دهد.

اين سيستم، يكي از سيستم‌هاي كنترل هوشمند ترافيك مي باشد كه توسط وزارت راه و حمل و نقل فرانسه طراحي و ساخته شده است. روش عمل سيستم prodyn به اين صورت مي باشد كه جهت ايجاد هماهنگي بين چراغ‌هاي مجموعه‌اي از تقاطع‌هاي وابسته به هم، كنترل كننده موجود در يك تقاطع نتايج ناشي از حجم ترافيك عبوري را مدل سازي نموده و از طريق ارتباط (كابلي يا مخابراتي) با كنترل كننده تقاطع پايين دست ( با فاصله حداكثر 300 متر ) اطلاعات را به آنجا انتقال مي دهد و كنترل كننده مقصد ، از اطلاعات رسيده براي پيش بيني ميزان ورود وسايل نقليه و در نتيجه زمان بندي چراغ استفاده مي نمايد.

شناسگرهاي به كار رفته در اين سيستم دو دسته مي باشند ( در هر باند) . اولين شناسگر  نزديك خط توقف و دومي به فاصله سه برابر فاصله شناسگر اولي از خط توقف تعبيه
مي شود. معمولاً از شناسگر دوم براي تخمين طول و حجم صف استفاده مي شود. همچنين مي توان از شناسگرهاي مياني براي تصحيح محاسبات و پيش گويي عملكرد سيستم در مواقعي كه در محدوده بين شناسگرها پراكندگي جريان باشد، استفاده كرد. سيستم prodyn اطلاعات و پارامترهاي ورودي را هر 5 ثانيه يك بار از شناسگرها دريافت مي كند و پس از تجزيه و تحليل بهترين استراتژي را انتخاب مي نمايد. همچنين براي 5 ثانيه بعدي وضعيت تشكيل صف و تغييرات طول صف را توسط تخمين بيژ حدس مي زند و وضعيت چراغ را براي مدت زمان 75 ثانيه انتخاب مي كند. در نتيجه با استفاده از برنامه ريزي پوياي مستقيم بهينه ترين طول سيكل را به منظور كاهش تاخير انتخاب مي نمايد ( هدف اصلي ) . به عبارت ديگر prodyn يك سيستم كنترل ترافيك شهري داراي قابليت كنترل بهنگام
 ( real time ) مي باشد كه در آن بهينه سازي بر اساس الگوريتم برنامه ريزي پوياي مستقيم انجام مي شود. ورودي هاي يك تقاطع طوري كنترل مي‌شوند كه مسير اصلي منتهي به تقاطع هاي بعدي بيشترين ظرفيت عبوري و در عين حال كمترين تاخير متوسط براي هر وسيله نقليه و كمترين اشباع در شبكه را داشته باشد. اين شيوه عمل خود به خود موجب كنترل بهتر پارامترهاي offset و طول سيكل و زمان فازها مي گردد.

با توجه به اين كه سيستم prodyn يك سيستم كنترل ترافيك پيشرفته جهت هماهنگ نمودن چندين تقاطع با هم مي باشد بنابراين نتايج عملكرد الگوريتم در سطح يك تقاطع منفرد چندان درخور توجه نمي باشد و اين نارسايي مي تواند به علت وابستگي جريانهاي ترافيكي يك تقاطع به تقاطع هاي مجاور باشد. البته هر چه اين وابستگي كمتر باشد عملكرد آن تقاطع بهتر خواهد بود. لازم به ذكر است كه اطلاعات مورد نياز جهت فرآيند بهينه سازي براساس يك سري اطلاعات لحظه اي  و نيز يك سري اطلاعات جمع آوري و متعادل شده از اندازه گيري هاي قبلي تهيه ميگردد.

اطلاعات دريافتي از شناسگرها عبارتند از:

–   در صد و حجم حركات عبور مستقيم و گردش ها و حجم تقاضا

–   سرعت آزاد در هر مسير

–   نرخ جريان اشباع

–   سرفاصله حركات گردش به چپ

–   كل حجم عبوري از تقاطع

بدين ترتيب سيستم prodyn يك سيستم نيمه هوشمند است كه با استفاده از مدل سازي رياضي و برنامه ريزي پويا، عمليات بهينه سازي را انجام مي دهد. معيار بهينه سازي اين سيستم ، كاهش تاخير و بهينه سازي ضمني offset است . نحوه ارتباط اين سيستم در تقاطعها به صورت غير متمركز مي باشد و ارتباط با تقاطعهاي ديگر به صورت تدريجي برقرار مي شود و به همان صورت با آنها هماهنگ مي‌گردد.

هدف بهينه سازي سيكل : كمينه كردن تاخير

• بهبود روشهاي حمل و نقل
• در راستاي اهداف سازمان، که بهينه سازي مصرف سوخت و بهبود وضعيت آلودگي هوا در سطح کشور مي باشد، اين سازمان به بررسي وضعيت مصرف سوخت مدهاي مختلف حمل و نقل (جاده اي ـ درون شهري و برون شهري ـ ، ريلي، هوايي، دريايي، لوله اي) پرداخته و راهکارهاي مختلفي در جهت کاهش و بهبود وضعيت سوخت و نيز فرهنگ سازي و تبليغ و ترويج در کشور دارد .
• با توجه به ميزان مصرف سوخت در بخش حمل و نقل اهميت فعاليت اين بخش با اعمال شيوه هاي مديريتي در کاهش مصرف سوخت و برنامه هاي در دست اقدام آن مشخص مي شود .
• بهبود روشهاي حمل و نقل به بررسي ارتباط عوامل محيطي با وسيله نقليه و تاثير آنها در مصرف سوخت مي پردازد . در همين راستا و با مشخص كردن عوامل موثر بر كاهش مصرف سوخت، سياستگذاري موجود براي کاهش مصرف سوخت در مدهاي مختلف حمل و نقل تعيين شده و راهکارها و روشهاي لازم براي کاهش مصرف سوخت معين مي شوند.
• معرفي استاندارد NTCIP 1203 در مورد تابلوهاي پيام متغير:
  (NTCIP(National Transportation Communications for ITS Protocol در واقع، يك پروژه استانداردسازي مشترك بين AASHTO، NEMA و ITE است كه سرمايه گذاري آن توسط اداره فدرال اتوبانهاي آمريكا (FHWA) صورت مي گيرد.
• استاندارد NTCIP 1203 ، اجزاي داده و ملزومات مربوط به تابلوهاي پيام متغير را تعريف مي كند. داده هاي تعريف شده مطابق با فرمت پروتكل مديريت شبكه ساده
  (SNMP (Simple Network Management Protocol مي باشد.
  در اين استاندارد، ارتباط منطقي بين تابلوهاي پيام متغير و سيستم هاي مركزي كه آنها را كنترل مي كند، تعيين مي گردد. اين استاندارد داراي 6 فصل مي باشد.
  در فصل اول كلياتي در مورد اين استاندارد و توضيحي در مورد فصل هاي مختلف آن ارائه شده است كه مختصري از آن به شرح ذيل است :
  اين استاندارد، مدلي از عملكرد Dynamic Message Sign) DMS) را در نظر مي گيرد كه در آن كنترل كننده هوشمند بوده و داده هاي به كار رفته براي نمايش پيام و تنظيمات تابلو در كنترل كننده DMS، نگهداري مي شود. بويژه، اجزاي داده اي مانند فونتها، گرافيك ها، متن پيام، برنامه هاي زمان بندي و امثال آن، مي تواند در كنترل كننده DMS ذخيره شود و كنترل كننده پيام ها را براساس اين داده ها به صفحه نمايش تابلو، منتقل مي كند. در اين استاندارد به داده هاي وضعيت، كنترل و تنظيمات موجود در كنترل كننده DMS، عبارت «ديتابيس كنترلر» اطلاق شده است. اين استاندارد، واسط ها و نحوه ارتباطات را در مورد داده هايي كه توسط سيستم مركزي قابل اداره و كنترل است، مشخص مي كند. در واقع، در ارتباط بين سيستم مركزي و كنترلر DMS دستورات اجباري مانند «يك پيام را نمايش بده» يا «وضعيت را گزارش بده» وجود ندارد، بلكه سيستم مركزي، رفتار و وضعيت DMS را تنها از طريق درخواست ها و تغييرات ايجاد شده در ديتابيس كنترلر، كنترل
  مي كند و براي اين كار از پروتكل هاي ارتباطي مناسب كه براي زيرساخت هاي ارتباطي بنيادي اختصاص داده شده است، استفاده مي كند. اين پروتكل هاي ارتباطي در استانداردهاي NTCIP 23XX پروتكل هاي لايه كاربردي
  (NTCIP22XX )پروتكل هاي لايه انتقالي) و NTCIP21XX پروتكل هاي لايه زيرشبكه)، تعريف شده است. همچنين در ادامه فصل اول، لغتنامه جامعي از عبارات و اختصارات مربوط به تابلوهاي پيام متغير كه در صنعت ITS به كار مي رود، ارائه شده است و براي هر يك از آنها، توضيح مختصري آورده شده است.
  در فصل دوم، «مفاهيم اجرايي»، نيازهاي كاربرنيازهاي مربوط به خصوصيات و نيازهاي مربوط به محيط اجرايي) درباره تابلوهاي پيام متغير بيان شده است. برخي از اين نيازهاي كاربر عبارتند از: مديريت فونتها، مديريت گرافيك ها، مديريت تنظيم درخشندگي خودكار، كنترل قسمت هاي مختلف DMS، نظارت بر وضعيت DMS و …. كه اجزاي هر يك از آنها ارائه شده است. در فصل سوم، ملزومات عملكردي (Functional Requirements) كه نيازهاي كاربر تعريف شده در فصل دوم را دنبال مي كند و براساس آن مي باشد، تعريف شده است، كه شامل جدول ليست شرح ملزومات\’PRL\’ (Profiles Requirements List) است. در اين جدول، ملزومات متناسب كه براي كاربر امكان انتخاب گزينه هاي مطلوب براي يك پروژه معين را فراهم مي كند، تعريف شده است. يك نياز عملكردي (Functional Requirements)، يك نياز از كاركرد داده شده است و بنابراين تنها در صورت به كارگيري نياز كاربر (user need) مربوطه، لازم است كه آن نياز عملكردي به كار گرفته شود. به عنوان مثال يكي از نيازهاي كاربر كه در فصل دوم بدان اشاره شده است مديريت فونتهاست كه ملزومات عملكردي (Functional Requirements) آن عبارتند از: تعيين تعداد فونتها، تعيين ماكزيمم سايز كاراكتر، تعيين كاراكترهاي پشتيباني شده، بازيابي و اصلاح يك تعريف فونت، تنظيمات يك فونت، حذف يك فونت، انتخاب يك فونت و ملزومات تكميلي براي فونتها.
  همچنين در جدول PRL معين شده است كه هر يك از موارد(ملزومات عملكردي) اجباري، وابسته به شرايط و يا اختياري هستند.
  در فصل چهارم مشخصات واسط ها(interface ) و ديالوگ ها ارائه شده است. اين فصل، چگونگي انجام شدن هر يك از ملزومات عملكردي را

  بيان مي كند. ديالوگ ها رويه هاي استاندارد براي ايستگاه هاي كنترلي جهت اداره و كنترل تجهيزات را تعريف مي كند و مشخصات واسط (interface specifications)، عملكردهايي كه توسط تجهيزات، ارائه مي شود و همچنين چگونگي ارتباط دوطرفه ميان اجزاي داده را معين مي نمايد.
  در فصل پنجم، «تعريف اجزاي DMS(DMS object Definitions)»، اجزا و پارامترهايي كه كاربرد آن در تابلوهاي پيام متغير انتظار مي رود، تعريف شده است. اطلاعات اين فصل، داده هايي را كه در طول ارتباطات رد و بدل مي شود، تعريف
  مي كند. به عنوان مثال در بخش اجزا و پارامترهاي ظرفيت و وضعيت تابلو، پارامترهاي دسترسي تابلو، نوع تابلو، ارتفاع تابلو، عرض تابلو، حاشيه افقي، حاشيه عمودي، پارامتر عنوان، نوع چراغ چشمك زن تابلو و فن آوري تابلو تعريف شده است و در مورد هر يك از پارامترها و نحوه تعريف آن، توضيحي ارائه شده است.
  در فصل ششم اين استاندارد، زبان MULTI (Mark-up Language for Transportation Information) تعريف و توضيح داده شده است. اين زبان، براي انتقال يك پيام (متن پيام و مشخصات آن مانند فونت، رنگ و…) بين دو قالب متفاوت، طراحي شده است. همچنين در ضميمه «ماتريس قابل رديابي ملزومات» جدولي تهيه شده است كه در آن هر نياز به يك ديالوگ، يك يا چند واسط (interface) و ليست اجزاء و پارامترهاي مربوط به آن، ارتباط داده شده است.
  يكي از موضوعاتي كه در اين استاندارد به آن اشاره نشده است، روش ها و رويه هاي تست نمودن هر يك از ملزومات عملكردي است كه ممكن است در نسخه هاي بعدي استاندارد، به آن پرداخته شود. دو فصل اول اين استاندارد، در سطح بالايي ارائه شده است و براي اكثر خوانندگان استاندارد، جالب خواهد بود. ساير فصول استاندارد، جزئيات بيشتر طراحي را ارائه كرده است كه براي استفاده كنندگان، يكپارچه كنندگان و آزمايش كنندگان سيستم، جالب خواهد بود