مديريت استراتژيك

چکیده:

هنر وعلم تدوین ، اجراوارزیابی تصمیمات ،وظیفه ای چندگانه است که سازمان را قادر می سازد به هدفهای بلند مدت خود دست یابد.فرایند مدیریت وتصمیم گیری استراتژیک در بر گیرنده 3مرحله تدوین استراتژیها،اجرای استراتژیهای تنظیم شده وارزیابی استراتژیها است.

تدوین استراتژی(strategy formulation):

عبارت استاز تعیین ماًموریت موًسسه،شناسایی عواملی که در محیط خارجی،سازمان را تهدید می کنند

با فرصتهایی را بوجود می آورند.شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان ،تعیین هدفهای بلند مدت در نظر گرفتن استراتژهای گوناگون وانتخاب استراتژیهای خاص جهت ادامه فعالیت.

در متن حاضر ضمن ارایه ی برخی تعاریف رایج از اصطلاحات کاربردی در برنامه ریزی ومدیریت تصمیم گیری استراتژیک وبه خصوص تعاریفی از استراتژی ومدیریت استراتژیک،مراحل تدوین،اجرا وارزیابی استراتژی شرح داده شده است.

برای تدوین استراتزی ابتدا پیش نیازهای آن ،شامل1- ماًموریت سازمان،2- آرمان وارزشهای سازمان و3-ویژگیهای هر کدام شرح داده شده است. رویکردهای موجود برای تدوین استراتژی معرفی شده اند ودر نهایت، الگوی زنجیره ارزش برای تشخیص نقاط قوت وضعف در سازمان وتکنیکهایpest,swot ،همچنین الگوی 5نیروی پورتر برای تحلیل محیط خارجی شرح داده شده اند.

در قسمت بعد مراحل اجرای استراتژی وارزیابی آن معرفی شدهاند ودر نهایت با ارایه ی یک مطالعه ی موردی مربوط به برنامه ریزی استراتژیک معاونت پژوهشی دانشکده ی علوم پزشکی دانشگاه کرمان مطلب پایان می پذیرد.

• اهمیت استراتژی وتصمیم گیری استراتژیک:

امروزه نیروی انسانی در تو سعه صنعتی واقتصادی جوامع،نقش اصلی را بر عهده دارد. نیروی انسانی

در حا ل حاضر، دیگر به عنوان یک عا مل کمی در تولید وتوسعه مطرح نیست،بلکه کارآیی وکیفیت نیروی انسانی وافزایش بهره وری بسیار حائز اهمیت است.  بنا براین افزایش بهره وری عوامل تولید،به ویژه بهره وری عوامل نیروی انسانی (که خود موجب بهره وری وکیفیت در تولید می شود)از عمده ترین اهداف اقتصادی در جریان تو سعه است ودر این میان مدیریت نقش به سزایی در بهره ورکردن نیروی انسانی دارد وبا استراتژی صحیحی که انتخاب می کند به افزایش بهره وری نیروی انسانی کمک شایانی خواهد کرد.یکی از مهم ترین کوشش های انسانی ،مدیریت ،است زیرا همه مدیران در همه رده ها ودر هر سازمانی ،وظیفه بنیادی طراحی ونگهداری محیطی را بر عهده دارند که قرار است افراد از راه همکاری وبه گونه گروهی ،ماًموریت ها وهدفهای برگزیده را به اجرا در آوردند.

به عبارت دیگر مدیران این مسًولیت را بر عهده دارند تا فرصتی پدید آورند که افراد بتوانند بهترین یاریهای خود را برای رسیدن گروه به هدفهای خود ارایه دهند.

فرض کنید که قرار است محصولی را بوجود آوریم وکلیه ی عوامل از قبیل نیروی کار،وسایل وتجهیزات ومواد اولیه را نیز برای تو لید آن محصول فراهم کرده ایم ،دست به تو لید نمی زنیم ،چرا که قبل از هر تو لیدی باید به پرسشهایی پاسخ داده شود .

پرسشهایی که تو لید یا عدم تو لید به آن بستگی دارد،نظیر :

آیا هر شخصی میتواند کاری را که به او محول شده انجام دهد ؟

آیا کار انجام شده همان کاری بوده که از او خواسته شده یا نشده ؟

وآیا تو لید محصولی که قرار است تو لید شود مقرون به صرفه است؟

از کیفیت مطلوب برخوردار است ؟چه مقدار برای تولید آن با ید هزینه کرد؟

وتا چه وقت وچه مقدار باید آن را تو لید کرد؟

وپرسشهایی دیگر .

کسی که به این سوالها پاسخ می دهد ،مدیر وفرآیندی که این کار را به سامان می رساند ،فرآیند مدیریت است .

• تصمیم گیری چیست؟

به طور کلی مدیریت تصمیم گیری فرآیند به کار گیری موًثر وکارآمدمنابع مادی وانسانی در برنامه ریزی وسازمان دهی بسیج منابع وامکانات ،هدایت وکنترل است که برای دست یابی به اهداف سازمانی صورت می گیرد .

در هر موًسسه وسازمانی قبل از هر فعالیتی ،مدیریت باید به دو پرسش اساسی پاسخ دهد :

1- به کجا می خواهیم برویم ؟

2- چگونه میخواهیم به آن جا برسیم ؟

پرسش اوّل هدف ومسیر را معین می کند

وپرسش دوّم چگونگی رسیدن به آن را مدیریتی که می تواند مسیر حرکت وچگونگی رسیدن به آن را تعیین کند ،یک مدیریت استراتژیک است .

استراتژی عبارتست از برنامه جامعه واحد وکاملی که بر مبنای آن نیل به اهداف اساسی سازمان تضمین می شود.استراتژی نو عی بر نامه است که مقصود یا منظور سازمان را بر حسب خدمتی که به جامعه عرضه خواهد کرد ، معیین می کند وبه بیان دیگر استراتژی همان مسیر حرکت است .استراتژی الگویی برای پاسخ سازمان به محیط اطرافش در طول زمان است.

استراتژی برای هر سازمان با تو جه به اهداف چند گانه اش مسیر واحدی معیین کرده وبه کارگیری منابع را در جهت کسب اهداف جامه هدایت می کند واز این جهت برنامه هایی را در دو سطح با در نظر داشتن دو وظیفه اصلی؛

1- فراهم آوردن ابزار مورد نیاز برای کسب اهداف تعیین شده

2-ارایه اهدافی برای برنامه های سطوح پایین تر ، تنظیم می کند.

عوامل مهّمی که در این برنامه ریزی مورد توجه وارزیابی قرار می گیرند ،

در مرحله اوّل عبارتند از اهداف سازمان،وضعیت کنونی نقاط قوّت وضعف سازمان ،موقعیت محیط بیرون سازمان ،از نظر اقتصادی،قوانین والزامات اجتماعی،تکنولوژیک وغیره.

 ودر مرحله دوّم (یعنی اجرای استراتژی)

عوامل موًثر عبارتند از :ساختار سازمان،فرهنگ ومنابع سازمان وزیر سیتم هایی چون کنترل ،نظام حقوق ودستمزد وتشویق سازمانی که به طور کلی متغییر های سازمانی نامیده می شوند.این متغییرها را در مرحله اجرای استراتژی باید به نحوی تغییر داده ومتحول کرد که منطبیق با مسیر انتخاب شده باشد.

چگونگی اجرای استراتژی را مدیریت استراتژیک گویند لذا،مدیریت استراتژیک وظیفه ی شکل دادن به ساختار سازمان ،تخصیص منابع،تو سعه فرهنگ سازمان وبه کار گیری مناسب زیر سیستم هایی نظیر کنترل ،پاداش،نظام اطلاعات و…را در جهت استراتژی انتخاب شده بر عهده دارد.

تفاوت های مهّم برنامه ریزی ومدیریت استراتژیک در این است که در برنامه ریزی ما باید مشخص کنیم به کجا می رویم؟وهدف کدام است؟وفرمول استراتژی ما چیست ؟ولی در مدیریت استراتژیک باید تعیین کرد که چگونه باید برویم؟وسیله کدام است؟وچگونه استراتژی فرموله شده را پیاده کنیم؟ودر نهایت پلی که برنامه ریزی استراتژیک ،یعنی استراتژی واجرای استراتژی یعنی مدیریت استراتژیک را به هم پیوند می دهد وانجام هر دورا آسان می سازد ،رهبری استراتژیک است.رهبری مناسب در برنامه ریزی استراتژیک رهبری گروهی است.او مشوق فرهنگ وجوی است که در آن ،زیر دستان با علاقه مندی در تصمیم گیری ها واجرای آن در ارتباط با برنامه ریزی به طور فعال مشارکت می کنند واین رهبری استراتژیک است که شرایط مناسب واجرای استراتژیک را فراهم می کند وسبب تحقق اهداف سازمان می شود.

• مفهوم نامه:

1)استراتژی

1-1)استراتژی تعیین هدفهای اساسی وبلند مدّت یک سازمان وگزینش اقدامات وتخصیص منابع لازم برای دست یابی به این هدفهاست (chandler 1962).

1-2) استراتژی ، برنامه ای یک پارچه جامع ،منسجم وهماهنگ است که مزیتهای استراتژیک سازمان را به چالشهای محیطی آن مرتبط می سازد.استراتژی برای ایجاد اطمینان از این که هدفهای اساسی سازمان از طریق اقدامات مناسب تامین خواهند شد،طراحی می گردد (Jauch and Glueck 1988).

3-1)استراتژی الگو یا برنامه ای است که هدفهای بنیادی ،سیاستها وزنجیره ی اقدامهای یک

سازمان را در قالب یک مجموعه ی منسجم نظام می بخشد.(Quinn1999)  

 (2 مدیریت استراتژیک

2-1)مدیریت استراتژیک ،جریانی از تصمیم ها واقدامهایی است که منجر به ایجاد یک یا چند استراتژی موًثربرای تسهیل دستیابی به هدفهای سازمانی می شود(Jauch and Glueck 1988).

2-2)مدیریت استراتژیک ،مجموعه ای از تصمیم ها واقدامهایی است که در نتیجه آن استراتژیهایی برای دستیابی به هدفهای یک سازمان طراحی واجرا می شوند .(Pearce and Robinson 1988)

2-3) مدیریت استراتژی فرآیندی مداوم وتکراری است که با هدف انطباق مناسب یک سازمان با محیطش انجام می شود.(Certo and Peter 1990)

3) تصمیم استراتژیک

3-1)تصمیم های استراتژیک ، تصمیمهایی هستند که مسیر وجهت کلی یک سازمان وحیات آن را در پرتو تغییر های قابل پیش بینی ،غیر قابل پیش بینی وناشناخته در محیط پیرامون آن تعیین می کنند (Quinn1995) .

3-2)تصمیم های استراتژیک ،تصمیم هایی هستند که باید تو سط مدیریت رده با لا اتخاذ شوند،به تخصیص منابع زیادی از سازمان منجر می شوند ،سازمان رابرای مدت زیادی متعهد می کنند ،آینده مدار هستند ،هماهنگ کننده ی بخشهای گوناگون سازمان هستند .(Pearce and Robinson 1988)

3-3) تصمیم های استراتژیک ،ابزاری برای دستیابی به هدفها هستند،این تصمیم ها در بردارنده ی تعریف نوع کسب وکار،محصولات،بازارهایی که باید به آن ها ارائه محصول کرد،وظایفی که باید انجامشوند وسیاستهای بنیاد ینی که نیازهستند تاسازمان را برای دستیابی به هدفهایش به انجام رساند ،می باشند(Jauch and Glueck 1988).

4)بر نامه ریزی استراتژیک

4-1)برنامه ریزی استراتژیک فرآیندی است که با تخصیص منابع یک سازمان به منظور دستیابی به ماموریت وهدفهای حال وآینده آن در محیطی پویا ورقابتی سروکار دارد.(DuBrin,Ireiand,and Williams1989)

4-2)برنامه ریزی استراتژیک نوعی از برنامه ریزی است که بر جهت ومسیر سازمان متمرکز است وتمامی سطوح مدیریت را در بر می گیرد(Plunkett and Attner1989)

4-3)برنامه ریزی استراتژیک ،تلاشی منظم وسازمان یافته در جهت اتخاذ تصمیمها ومبادرت به اقدامات بنیادی است که به موجب آن ها اینکه یک سازمان چیست ،چه می کند،وچه اموری را انجام می دهد مشخص خواهد شد (برایسون 1988).

5) تدوین استراتژی

5-1)تدوین استراتژی،گرفتن تصمیم هایی است برای تشریح فلسفه وماموریت یک سازمان . هدف گذاری،وانتخاب استراتژیهایی که در دستیابی به هدفها استفاده می شوند  . (Byars 1991)

5-2)تدوین استراتژی ،فرآیند وگزینش استراتژیهایی است که سازمان را به سمت هدفهایش    رهنمون می سازد (Certo and Peter1990).

6)اجرای استراتژی                                                                            

6-1)اجرای استراتژی ،تصمیم گیری دربارهی همخوانی استراتژی وساختار؛تو سعه بودجه ها ،استراتژیهای عملیاتی ،وسیستمهای انگیزشی ونظارت بر اثر بخشی استراتژی است.  (Byars 1991

6-2)اجرای استراتژی فرآیندی است در بردارنده ی مجموعهای همخوان وهماهنگ از انتخابها واقدامهایی که برای تخصیص منابع،سازماندهی،ماموریت دادن به مدیران کلیدی،تنظیم خط مشیها،وبرقراری یک سیستم اجرایی برای تقویت ،کنترل وارزیابی یک استراتژی،به انجام می رسند (Jauch and Glueck 1988).

6-3)اجرای استراتژی ،شامل تخصیص منابع یا تخصیص دوباره ی منابع ،اعتبارات،تجهیزات ونیروی انسانی است.اجرای استراتژی نیاز به منابع دارد که تنها از طریق مدیریت رده ی بالای سازمان قابل تامین هستند.(chandler 1962)

7)ماموریت

7-1)ماموریت یک سازمان ،خط یا خطوط کسب وکار آن را تشریح می کند.محصولات وخدمات آن را تعیین می نماید.وبازارهایی را که در حال وآینده در آنها فعالیت می کند مشخص می سازد(.(Byars 1961

7-2)ماموریت ،باورهای کلی وهدف مدار مدیران یک سازمان درباره ی هدف،قابلیتها وجایگاه سازمان در دنیاست که موجودیت سازمان را تو جیه می کند( 5.(Stoner,Freeman and Gilbert199

 7-3)ماموریت ،بیان رسمی هدف اساسی ای است که در پشت موجودیت یک سازمان قرار دارد یا به عبارت دیگر دلیل وجودی سازمان است.(Plunkett and Attner1995)

8)استراتزیک بازرگانی

8-1)واحدهای استراتژیک بازرگانی ،واحدهای عملیاتی در یک سازمان که هر یک ،نوع خاصی از محصولات یا خدمات را به گروه شناخته شده ای از مشتریان در رقابت با مجموعه ای تعریف شده از رقبا عرضه می کند.(Byars 1961)

8-2)یک واحد استراتژیک بازرگانی،یک بخش عملیاتی سازمان است که به یک قسمت بازارـــ کالای خاص ،مجموعه ای تعریف شده از مشتریان یا یک منطقه ی عملیاتی ارائه خدمت می کند واحد استراتژیک بازرگانی اختیار گرفتن تصمیمهای استراتژیک مربوط به خود را در چارچوب راهنماها ی

جامع سازمانی که هدفهای سازمان را  تامین کند،دارااست (Jauch and Glueck 1988).

9)برنامه استراتژیک

9-1)برنامه استراتژیک ،برنامه ای استکه به وسیله مدیران رده ی بالای یک سازمان وبرای   تشریح ودستیابی به هدفهای جامع آن طراحی می شود.(Stoner,Freeman and Gilbert 1955)

9-2)برنامه استراتژیک، تصمیمی درباره ی هدفهای بلند مدت ومجموعه ی اقدامهایی که برای رسیدن به این هدفها لازم هستند می باشد.(Plunkett and Attner 1989)

10)خط مشی

10-1)خط مشیها، قواعد ،چارچوبها با راهنماهایی هستند که محدودیتهایی که اقدامها باید در چارچوب آن ها انجام پذیرند را تشریح می کنند(Quinn1999)

10-2)یک خط مشی ،برنامه ای جاری است که راهنماهای کلی را برای تصمیم گیری فراهم می سازد

.(Stoner,Freeman,Gilbert 1995)

10_3)خط مشی ،راهنمای جامعی است که مدیران هر سطح در تصمیم گیری درباره ی اقدامها با وضعیتهای تکراری کمک می کند.(Plunkett and Attner 1989)

• استراتژی:

سرآغاز کاربرد مفهوم استراتژی در تئوریهای سازمان:

سابقه کاربرد  مفهوم استراتژی،در حقیقت به زمانی باز می گردد که نظریه پردازان سازمان به عنوان یک سیستم طبیعی شکل گرفتند.این نظریه پردازان برای اولین بار عامل محیط را در مطالعه سازمانها وارد کردند،عاملی که در حقیقت برای نیل به اهداف باید در چارچوب آن باید فعالیت کرد(اسکات_1992،99) واستراتژی تعیین کننده ی چگونگی وجهت این فعالیتهاست.

«سلزنیک»از اولین نظریه پردازان تئوریهای سازمان است که مفاهیم مربوط به حوزه ی استراتژی را بدون بکار بردن واژه ی استراتژیدر سال 1957در کتاب «رهبری در اداره»مطرح ساخت.

اوبه مواردی مانند قابلیتهای ممتاز کننده سازمان وایجاد هماهنگی بین وضعیت درونی وانتظارات بیرونی سازمان اشاره کرد وبه طور تلویحی موضوع اجرای استراتژی رامطرح ساخت (Mintzberg 1990) .

اما برای اولین بار واژه استراتژی توسط «آلفرد چندلر»در سال 1962در کتاب «استراتژی وساختار»به کار رفت .وی تاریخچه دهها شرکت بزرگ تجاری امریکا را مورد مطالعه قرار داد که در نتیجه مفهوم استراتژی در درک رفتار وبویژه رشد سازمانهای تجاری هویدا شد .علاوه براین ، موضوع مهّم ارتباط بین استراتژی شرکت وساختار پدیدار گشت .هر چند «چندلر»بر اهمیت ارتباط بین سازمانها وبازار تاکید داشت .

توضیحات وی درباره ی واقعیت فرمول بندی واجرای استراتژی کاملاًً روشن ساخت که این ارتباطات بی اندازه پیچیده تر از آنی هستند که قبلاًً فکر می شد 1996)  .(Mansfield

موضوع اصلی کتاب «چندلر»انتقال استراتژیک از وضعیت تک محصولی به تنوع محصولات بود.این تنوع ،مشکلات زیادی را برای سازمانهای سنتی اوایل این قرن پدیدآورده بود.به عنوان مثال ،شرکت دو پونت در زمان جنگ اوّل جهانی وپس از آن برای کاهش وابستگی اش به تجارت مواد منفجره که کار اصلی آن بود اقدام به ایجاد تنوع در محصولاتش کرد. این شرکت به سرعت در یافت که ساختارش بیش از آن حدی متمرکز است که بتواند بر پیچیدگیهای ناشی از این اقدام غلبه کند بنابراین در سالهای 21-1919 دچار زیان شد.شایان توجه است که مشکل دوپونت از استراتژی تنوع محصول به خودی خود ناشی نمی شد بلکه مشکل از ساختار سنتی آن بود که نمی توانست این استراتژی را به خوبی مدیریت کند.در این زمینه «چندلر»می گوید که در صورتی ساختار سازمانی از استراتژی آن پیروی نکند نا کارآیی به بار خواهد آمد .راه حل مشکل دوپونت می توانست از ساختاری باشد که «چندلر» آن را چند بخشی می نامد.

نو آوری ساختار چند بخشی در آن بود می توانست در عین ایجاد عدم تمرکز در مسئولیتهای عملیات که به واحدهای تولید محصولات گوناگون تعویض می گشت استراتژی کلی سازمان را در کنترل مدیران سطح بالا نگه دارد .عامل اصلی موفقیت این گونه ساختار آن بود که مدیران رده ی بالا را که مسئولیت سرنوشت کل سازمان را در دست داشتند از مسئولیتهای مربوط به امور روزمره دور کرده وزمان ، اطلاعات وحتی وتعهدروانشناختی لازم را برای برنامه ریزی بلند مدت برای آنان فراهم می ساخت. (Chandler 1962,Whittington1996)

• تعریف استراتژی

«چندلر»که برای اولین واژه ی استراتژی را بکار برد ،خود آن را به این صورت تعریف کرد:

«استراتژی به معنای تعیین هدفهای بلند مدت یک سازمان وگزینش مجموعه ی اقدامات وتخصیص منابع لازم برای  دستیابی به این هدفهاست » . (chandler 1962)

وی برای اولین بار نیز تفاوت بین استراتژی وتاکتیک را در قالب تعریف تصمیم های استراتژیک (که با سلامت بلند مدت سازمان سرو کاردارند)وتصمیم های تاکتیکی (که بیشتر فعالیتهای روزمره مربوط می شوند) مطرح کرد.(chandler 1962)

پس از وی «اندروز»و«انسوف»در سال 1965به ترتیب در کتابهای «خط مشی بازرگانی»و«واستراتژی شرکت»از دو دیدگاه استراتژی را تعریف کردند .دیدگاههای انها در تعریف استراتژی دست کم دو تفاوت اساسی داشتند .«اندروز»معتقد بود که مفهوم استراتژی در بردارنده ی هدفهایی است که سازمان هم به دنبال دستیابی به آنهاست وهم وسایل وچگونگی دست یابی یه آنها ولی در مقابل «انسوف»اعتقاد داشت که استراتژی تنها به معنای وسایل وچگونگی دست یابی به هدفها منحصر می گردد.شواهد نشان می دهند که این اختلاف نظر همچنان به عنوان یک موضوع قابل ملاحظه وجود دارد.

«انسوف»خود برای استراتژی چهار مولفه مطرح می کند:

1)تمرکز کالا/بازار

تشریح تنوع محصولاتی که یک سازمان تولید می کند وبازارهایی که این محصولات را در آن به فروش می رساند

2)بردار یا جهت رشد

تغییرات برنامه ریزی شده واگاهانه در حوضه فعالیتهای سازمان در آینده.

3)مزیت رقابتی جنبه هایی از محصول یا نگرش بازار یابی که مشخصاًموقعیت رقابتی سازمان را نسبت به رقبای اصلی یا بازار به طور عام،بهبود می بخشد.

4)هم توانی (هم افزایی)

اشاره به این موضوع که فعالیتهای سازمان در مجموع ودر کنار هم به صورت بالقوه قویتر ورقابتی تر از جمع تک تک آنها با یکدیگر هستند.

«هوفروشندل»در سال 1978در کتاب فرمول بندی استراتژی نگرش نسبتاً مشابهی را با«انسوف»مطرح کرده اند.آنها نیز چهار مولفه را برای استراتژی بیان می کنند که سه تای آنها یعنی تمرکز ،مزیت رقابتی وهم توانی عیناًمانند مولفه هایی مطرح شده توسط «انسوف»هستند امّا مولفه چهارم آنها ،آرایش با آماده کردن منابعبا مولفه چهارم «انسوف»تفاوتدارد (Mansfield 1996).

از زمانی که «چندلر»واژه ی استراتژی وتعریف خود را از آن ارائه کرد تاکنون هر دانشمندی فراخور نگرش خود تعریفی از استراتژی ارائه کرده است «چافی»این تعریفها را در سه مدل دسته بندی می کند:(Chaffee1985)

مدل1)استراتژی خطی

مدل اوّل ،استراتژی خطی است که بر برنامه ریزی تاکید دارد واژه ی خطی به این دلیل برگزیده است که این مدل بیان کننده اقدامهای متدولوژیک ،هدایت شده وترتیبی در برنامه ریزی است.

تعریف «چندلر»از استراتژی در همین مدل قرار می گیرد.براساس این مدل ،استراتژی از تصمیمها،اقدامها وبرنامه های مرتبط به همی تشکیل شده است که هدفهای حیاتی سازمانی را تنظیم وحصول آنها را تضمین می کنند هم هدفها وهم وسایل دستیابی به آنها ،هر دو از نتایج تصمیمهای استراتژیک هستند.برای دست یافتن به این هدفها ،سازمانها روابط خودرا با محیط از طریق تغییر محصولات یا بازارهایشان یا انجام دیگر اقدامهای کار آفرینانه تغییر می دهند.اصطلاحات مرتبط با این مدل شامل برنامه ریزی استراتژیک  ،فرمول بندی استراتژی واجرای آن استراتژی هستند .

در این مدل ، مدیران سازمان برای چگونگی برخورد با رقبا در جهت دستیابی به هدفهای سازمانی ،برنامه ریزی می کنند .

مدل 2)استراتژی انطباقی

تعریف«هوفر»از استراتژیکه آن را« مرتبط با ارتباط بین فرصتها ومخابراتی که در محیط خارجی وجود دارد وتواناییها ومنابع سازمان برای استفاده از این فرصتها»می داند ، مدل استراتژی انطباقی را به خوبی بیان می دارد.از سازمان انتظار می رود که همواره شرایط داخلی وخارجی را ارزیابی کند .ارزیابی باعث می شود که سازمان خود با محیط مرتبط با خود را تعدیل نماید که بدین ترتیب تعادل رضایت بخشی بین فرصتها ومخاطرات محیطی از یک طرف وقابلیتها ومنافع سازمانی از طرف دیگر پدید آید این مدل با مدل خطی چند تفاوت دارد. اول این که در این مدل نظارت محیطی وایجاد تغییرات به صورت همزمان ومداوم صورت می پذیرد .

دوّم ، مدل انطباقی انچنان که در مدل خطی چنین است ، بر تصمیم درباره ی هدفها تاکید نمی ورزد .

سوّم ، این مدل علاوه بر اینکه تغییرات اساسی در محصولات وبازارها را مانند مدل خطی ملحوظ می دارد،تغییر در الگو،بازاریابی،کیفیت وسایر جنبه های محصول را نیز در بر دارد.

چهارم ،این مدل به برنامه ریزی اهمیت کمتری می دهد بنابراین استراتژی را کمتر متمرکز در حوضه مدیریت رده بالا ی سازمان می داند وان را بیشتر چند جنبه ای ونسبت به مدل خطی کمتر بهم پیوسته فرض می کند .در نهایت ،محیط در این مدل،به صورت یک سیستم پشتیبانی کننده از حیات ،متشکل از روند ها وقایع ،رقبا وسازمانهای ذینفع ملاحظه می شود.                 

مدل 3)استراتژی تفسیری

مدل استراتژی تفسیری به موازات علایق اخیر در فرهنگ سازمانی ومدیریت سمبلیک ودر خارج از حوضه ادبیات استراتژی توصیه ورشد یافته است .

پارامترهای ظهور این مدل هنوز هم روشن نیستند. هرچند عقیده ای وجود دارد که این مدل را بیشتر مبتنی بر یک قرار داد اجتماعی می داند تا دیدی بیولوژیکی یا ارگانیستی از سازمان که به خوبی با مدل تطبیقی سازگاری دارد.دیدگاه قرار داد اجتماعی سازمان را به شکل مجموعه ای از توافقات همکاری می داند که به همرا افراد با ازادی کامل وارد سازمان می شوند.

حیات سازمان به توانایی آن در جلب افراد برای همکاری در تبادل منافع دو جانبه وابسته است .

استراتژی در این مدل ممکن است به عنوان جهت دهنده استعاره ها(73)با چار چوبهای مرجعی که سازمان ومحیط آن را برای افراد وسازما نهای ذینفع قابل فهم ودرک می کنند ف تعریف شود.بر این اساس ، افراد وسازمانهای ذینفع ترغیب می شوند تا به نحوی که انتظار می رود برای سازمان نتایج مطلوبی به بار آورد،اعتقاد داشته باشند وعمل کنند.

شایان ذکر است که این سه استراتژی مستقل از یکدیگر نیستند هرچند که به صورت جداگانه مطرح شده اند. ارتباط این سه مدل شباهت زیادی به سلسه مراتب سیستم ها دارد که در آن هر سطح در بردارنده سطح ساده تر قبلی خود است.

ارتباط سه مدل ارائه شده برای استراتژی نیز یک ارتباط سلسه مراتبی است . علاوه بر ای سلسله مراتب سیستم ها با سلسله مراتب استراتژیها ارتباط دارد. به عبارت دیگر سیستمهای ساده تر از مدل ساده تر استراتژی وسیستمهای پیچیده تر از مدل پیچیده تر استراتژی استفاده می کنند.

تعاریفی که برای استراتژی ارائه شده اند عمدتا یگانه هستند وهر دانشمند تلاش کرده است تا یک تعریف واحد از استراتژی بدست دهد .این باعث شده است که هریکی به جنبه ای از این مفهوم توجه کنند که این باعث می شود به برخی از زوایای آن کمتر توجه شود «مینتزبرگ»از دانشمندانی است که چند تعریف را برای استراتژی بیان کرده وارتباط بین آنها را تبیین کرده است(مینتیزبرگ،بی تا).

ــ استراتژی به معنای طرح ونقشه:

تقریباً از هرکس بپرسید خواهد گفت استراتژی یک نقشه است؛یعنی نوعی مسیر اقدام آگاهانه ومورد نظر ،یک رهنمود (یا مجموعه ای از آن ها) برای برخورد با یک وضعیت ،کودک برای عبور از یک نرده ،«استراتژی»دارد وهر شرکت نیز برای تسلط بر بازار «استراتژی» بهره می برد.

بر مبنای این تعریف،استراتژی ها دو ویژگی اساسی دارند:

یکی آن که پیش از به کاربرنشان ایجاد می شوند

ودوّم آنکه آگاهانه وهدف دار به وجود می آیند.

 اغلب به طور روشن ودر قالب مدارک رسمی به نام طرح ها بیان می شوند وگاهی نیز رسماًبیان نمی شوند ولی به همان روشنی در ذهن کسی وجود دارند.از نظر «دراکر»استراتژی «اقدام هدف دار»است؛واز نظر «مور»،«طرحی برای اقدام »؛یعنی «تصوری پیش از اقدام» .

مطالعه شماری چند از تعاریف در قلمروهای مختلف این نوع تعریف استراتژی را روشن تر می کند.

در امور نظامی :

استراتژی عبارت است از «تهیه پیش نویس طرح جنگ ،شکل دهی مبارزات واقدامات فردی در درون این طرح ،وتصمیم گیری در مورد بر خوردهای فردی

در نظریه بازی:

استراتژی عبارت است از «یک طرح کامل:طرحی که معین می کند بازیکن در هر موقعیت ممکن چه انتخاب هایی را خواهد کرد».

در مدیریت:

 «طرحی واحد وجامع ویکپارچه است که برای اطمینان از دست یابی به هدف اساسی موسسه تنظیم می شود».

در فرهنگ لغات:

(گذشته از معانی دیگر) عبارت است از طرح «طرح ،شیوه با سلسله ای از اقدامات یا برنامه ها برای برای دست یابی به هدف یا نتیجه ای خاص».

وقتی استراتژی یک نقشه است ،گاهی کلی وگاهی خاص است،در اینجا معنای خاص آن است که باید به آن بپردازیم.نقشه می تواند یک نوع صف آرایی هم باشد؛یعنی عملیات ویژه ای برای چیرگی بر حریف یا رقیب.

کودک مورد اشاره ممکن است برای جلب سگی به داخل حیاط خودش که در آن سگ دیگری اماده مبارزه است از نرده استفاده کند.به همین ترتیب شرکت نیز ممکن است برای متوفق کردن رقیب خود از ساختن یک کارخانه جدید ،تهدید به گسترش ظرفیت کارخانه خود بکند.در اینجا استراتژی واقعی (بعنوان نقشه ،یعنی قصد واقعی )همان تهدید است ونه گسترش آن ؛وبه این ترتیب یک صف آرایی .

ــ استراتژی به معنای الگو:

اگر استراتژی ها بتوانند از پیش اندیشیده شوند ،پس قطعا می توانند دست یافتنی هم باشند.به عبارتی دیگر،تعریف استراتژی به معنای یک نقشه پیش از اقدام ،کافی به نظر نمی رسد ؛هم چنین به تعریفی نیاز داریم که در بر گیرنده نتیجه ای باشد ،یعنی استراتژی هایی که در خلال آن اقدامات پی گیری شده اند.به دیگر سخن لازم است استراتژی هایی را بشناسیم که سازمان ها واقعا به آن ها دست یا فته اند ،نه اینکه تنها قصد پی گیری ان ها وجود داشته است.

از این رو ما تعریف دیگری را برای آن پیشنهاد می کنیم:

استراتژی یک الگو است ،به ویژه الگویی از یک سلسه اقدامات.

بر اساس این تعریف ،وقتی پیکاسو برای مدتی رنگ آبی بکار می برد ، این خود یک استراتژی درست مانند مدل T در کارخانه فورد که وقتی تو سط هنری فورد عرضه شد تنها به رنگ مشکی بود.

به عبارت دیگر این تعریف می توان گفت استراتژی تداوم رفتار است چه اندیشیده باشد یا نباشد .این بیان ممکن است برای واژه ای که مقید به آزادی انتخاب بوده است عجیب به نظر آید و امّا در حالی که بعید به نظر می رسد کسی استراتژی را بدین گونه تعریف کند، بسیاری هستند که گاهی ان را به این صورت به کار می برند .به نقل قولی از یک مدیر بازرگانی تو جه کنید:

شیوه های موفق به تدریج به صورت الگوی اقدامی در می ایند که استراتزی ما را تشکیل می دهد ما قطعاًً یک استراتژی کلی در این مورد نداریم.

این برداشت تنها زمانی مصداق دارد که ما خود را به یک تعریف استراتژی محدود می کنیم،آنچه ظاهراً این مدیر می خواهد بگوید آن است که استراتژیدر موسسه وی جنبه الگو دارد ونه نقشه ؛یا آن که تفسیر مشروح در زیر را در نظر بگیرید که در مورد یک مشارکت خاص به بین جنرال موتورزو وتویوتا در مجله Week  Business چاپ رسیده است:

اقدام بازرگانی تویوتا ممکن است حائز اهمیت بسیار باشد زیرا نمونه دیگری است از استراتژی جنرال موتورزوواین که چگونه استراتژی این کارخانه تا بدان جا کوچک می شود که بازار ،خود مسیرش را مشخص کند(31 اکتبر 1983).

از این بیان پیداست که روزنامه نگار در رفتار یک شرکت الگویی را استنباط کرده وان را استراتژی نام نهاده است.

نکته مورد نظر ما این است که اگر روزنامه نگاری یک استراتژی را به شرکتی یا دوستی نسبت می دهدف واگر مدیری همین کار را با یک رقیب یا حتی مدیر عالی رتبه سازمان خودش می کندفآنان (روزنامه نگار ومدیر)به طور ضمنی استراتژی را به عنوان الگویی در عمل تعریف می کنند (یعنی تداوم رفتار را استنباط می کنند وبه آن بر چسب استراتژی می زنند).

بدین ترتیب ،تعاریف ما از استراتژی به عنوان نقشه والگو می توانند کاملاًمستقل از هم باشند:

نقشه ها ممکن است تحقق نیابند،والگوها شاید بدون نقشه ای باشند که از پیش به آن فکر شده باشد.«هیوم»بر پایه اندیشه «ماژون»نظر دارد که خلاصه آن چنین است:

«استراتژی ممکن است نتیجه اقدامات واعمال انسانی باشند ونه طرح های انسانی».

حال مطابق نمودارف اگر نخستین تعریف خود را ،استراتژی مورد نظر ودومین تعریف استراتژی را استراتژی تحقق یافته بنامیم آنگاه خواهیم توانست وجود افتراق میان استراتژی های اندیشیده واستراتژهای نو پدید را باز شناسیم،به نحوی که در استراتژهای اندیشیده قصد وجود داشته وحقق نیز شده است ،امّا در استراتژی های نو پدید الگوها در غیبت قصد یا حتی علیرغم آن پدید آمده اند ومحقق هم نشده اند.

برای آن نوع از استراتژی که واقعا اندیشیده باشد (یعنی برای الگویی که به گونه ای محقق شده که مورد نظر بوده است)تذتیب تقدیم دلخواهی وجود دارد.بدین گونه که ابتدا مقاصد یا هدفهایی دقیق باید از پیش تو سط مدیریت موسسه بیان شده باشند؛این هدفها باید مقبول همگان قرار گرفته باشند وسپس بدون مداخله ای نیروهای حاکم بر بازار ،تکنولوژی،سیاست وجز اینها تحقق یافته باشند.مشابه آن، یک استراتژی واقعاًنو پدید دارای ترتیب دلخواهی است، به نحوی که به تداوم اقدام ها نیاز دارد بدون آن که قصدی در میان باشد (ناپیوستگی به معنای فقدان استراتژی است،یا دست کم به معنای استراتژی تحقق نیافته).با وجود این ،برخی استراتژی ها به هریک از این دو حالت نزدیک می شوند ،وبعضی دیگر (شاید بسیاری از آن ها )بر روی خط تداومی قرار دارند که در بین آن دو کشیده شده است ولذا هم جنبه اندیشیده دارند وهم نوپدید.

جدول زیر در بردارنده انواع مختلف استراتژی ها در طول این خط تداوم است.

استراتژی برنامه ریزی شده:

هدفهای دقیق توسط رهبری مرکزی تنظیم وبیان می شود،سپس به نظارت رسمی برای اطمینان از اجرای طبیعی ان ها در محیطی متعادل ،قابل کنترل یا قابل پیش بینی پشتیبانی می شود(برای اطمینان از اینکه هیچ گونه انحرافی از هدف وجود ندارد).این نوع استراتژی ها به شدت اندیشیدههستند.

استراتژی کار سالارانه:

هدفها ومقاصد به صورت تصورات ذهنی بیان نشده یک رهبر موجودیت دارند،وبنابراین با فرصت های جدید قابل انطباق هستند.سازمان تحت کنترل شخصی این رهبر است واو در محیط خود از موقعیتی حمایت شده برخوردار است.این استراتژیهابه طور نسبی اندیشیده هستند ولی می توانند نو پدید نیز باشند.                                                                                   

استراتژی ایدئولوژیکی:

هدفها به صورت تصورات ذهنی جمعی همه اعضای سازمان موجودیت دارند وبه کمک هنجارهای مشترک قوی کنترل می شوند .سازمان اغلب در مقابل محیط تحول پذیر است.این استراتژیها نسبتاًاندیشیده هستند.

استراتژی چتری :

رهبری سازمان که بطور نسبی بر اقدامات آن نظارت دارد هدف ها ومرزهای استراتژیک را بیان می کند ودیگران باید بر مبنای آن اقدام کنند (مثلاًتمامی محصولات جدید باید قیمت بالا داشته باشند واز تکنو لوژی خوب برخوردار باشند ؛هر چند این واقعیت که محصولات چگونه از آب در خواهند آمد بعداً معلوم خواهد شد).در نتیجه استراتژی را می توان نو پدید اندیشیده نیز نامید؛از آن جهت که رهبری عمداًاجازه می دهد دیگران در عملکرد خود انعطاف داشته باشند والگوها را در درون مرزها شکل دهند.                                                              

     استراتژی فرآیندی:  

رهبری سازمان ابعاد فرآیند استراتژی را کنترل می کند (اینکه چه کسی استخدام شود ولذا مکان اثر گذاری بر استراتژی را داشته باشد،یا اینکه افراد باید در چه ساختارهایی کار کنند وجز اینها …)ولی محتوای عملی استراتژیرا به دیگران وا می گذارد .در اینجا نیز استراتژیها بخشی اندیشیده (فرآیند اقدامات)وبخشی نو پدید هستند (محتوای اقدامات)،ولذا نو پدید اندیشیده اند.               

 استراتژی نا پیوسته:

اعصا واحدهای فرعی که سست گونه به بقیه بخش های سازمان مرتبط اند ،الگوهایی در جریان اقدامات وعملیات خود پدید می آورند واین امر در تناقض با (یا در غیبت)هدف های مشترک یا مرکزی سازمان صورت می گیرد. استراتژی ها می توانند برای کسانی که پدید شان می آورند اندیشیده باشند.                                                                                             

استراتژی توافقی :

اعضای مختلف سازمان با برقراری تعادل متقابل بر الگوهایی که در سازمان مطرح است ودر حالی که هدف های مشترک یا مرکزی وجود ندارد،اتفاق نظر دارند.این استراتژهای ها ماهیتا تا حدودی نو پدید هستند.

استراتژی تحمیلی :

محیط خارجی الگوهای اقدامات را تعیین می کند ،یا با تحمیل مستقیم (مثلاًیک مالک برون سازمانی یا به وسیله مشتری قدرتمند)یا با انتخابهای سازمانی اجباری غیر آشکار (همچون یک موسسه هواپیمایی که باید از جموجت نیز استفاده کند تا موفق باقی بماند ).این استراتژیها از نظر سازمانی نو پدید هستند ،هر چند ممکن است حالت درون سازمانی به خود بگیرند واندیشیده شوند.

ــ استراتژی به معنای موضع:

پس از دادن نامهایی چون نقشه والگو به استراتژی(صرف نظرااین که تا چه حد اندیشیده  یا نوپدید هستند)هنوز یک سوال اساسی باقی می ماند:

 استراتژی درباره چه چیزی ؟امکان دارد یک ارتش بخواهد تعداد نعل اسب ها را کاهش دهد یا ممکن است شرکتی یک الگوی بازار یابی را تنها در محصولی به رنگ مشکی تعیین کند؛امّااینها شاید پاسخ گوی وازه بر جسته  استراتژی نباشند.

واژه استراتژیهمان گونه که از ارتش اخذ شده است به چیزهای مهّم اشاره دارد وواژه تاکتیک به جرئیات .به بیانی رسمی تر ،«تاکتیک یا دانش رزم آرایی چگونگی استفاده از نیروهای مسلح را به هنگام در گیری به ما می آموزد،و استراتژی به چگونگی استفاده از در گیر ها در جهت هدف جنگ مربوط می شود».نعل اسب ورنگ اتومبیل بدون تردید از جزئیات هستند.

مساله ای که در اینجا با ان مراجعه هستیم این است که وقتی به گذشته نظر افکنیم می بینیم جزئیات گاهی اوقات استراتژیک جلوه کرده اند.

در واقع یکی از دلایلی که هنری فورد در مبارزه خود با جنرال موتورز بر سر سهم بازار شکست خورد آن بود که وی اتو مبیل های خود را هیچ رنگی نزد جز مشکی.

«آر .پی .روملت»گفته است « استراتژی یک شخص تاکتیک شخص دیگری است واستراتژیک بودن چیزی بستگی به آن دارد که شما کجا می نشینید».هم چنین بستگی به آن دارد که شما کی می نشینید:آن چه امروز تاکتیکی جلوه می کندف شاید فردا استراتژیک باشد.نکته مورد نظر ما این است که باید با این گونه تفاوت های ظریف با احتیاط تمام برخورد کرد ونامها وبرچسب ها نباید حاکی از آن باشند که برخی مسایل ناگریز از مسایل دیگر مهم ترند.بنابراین پاسخ ما در این مورد که استراتژی درباره چه؟ این است که :بالقوه درباره همه چیز (فرآورده ها وفرایند ها ،مشتریان وشهروندان ،مسئوولیتهای اجتماعی ومنابع شخصی ،کنترل ورنگ).با وجود این ،ما باید برخی جنبه های ویژه محتوای استراتژی را مجزا کنیم ،زیرا آن ها اهمیت خاصی دارند ودر نتیجه نقش بر جسته ای در مقوله مورد بحث ما دارند.برای چهارمین تعریف خود باید بگوییم استراتژی یک موضع است،به معنای دقیق تر ،وسیله ای برای مشخص کردن این که یک سازمان (یا یک فرد)در کجای محیط(واژه ای که مورد بحث مدیریت است)ودر کجای بازار (به عنوان یک موسسه بازرگانی)قرار دارد.با این تعریف ،استراتژی به گونه نیروی واسط میان سازمان ومحیط جلوه می کند .یعنی میان بافت داخلی وخارجی .

به زبان بوم شناسی با این تعریف ، استراتژی به تعریف ، استراتژی یک «موضع یا جایگاه»محیطی است؛به کلام اقتصادی،مکانی برای تولید «اجاره بها»،به تعبیر مدیریت ،یک «قلمرو»بازارتو لید یعنی مکانی از محیط که در آن منابع متمرکز می شوند.

تو جه داشته باشید که چهارمین تعریف ما از استراتژی با هر یک (یا همه)تعاریف قبلی سازگار است:«یک موضع را می توان از طریق نقشه (یا صف آرایی)تعریف کرد وبه آن دست یافت،وشاید هم از طریق یک الگوی رفتار».

ـــ استراتژی به معنای دیدگاه:

در حالی که تعریف اخیر ما از استراتژی به خارج از سازمان نظر داشت ودر پی یافتن جایگاه سازمان در محیط خارجی آن بود.تعریف بعدی توجه به درون سازمان دارد ؛در واقع در درون ذهن مجموعه استراتژیست ها.این تعریف حاکی از ان است که استراتژی یک دیدگاه است که محتوای آن تنها از یک وضعیت شاخص تشکیل نمی شود.بلکه نوعی تصور ذهنی پایدار را نسبت به جهان در بر می گیردبه طور مثال ،برخی سازمان ها پیشروانی مهاجم اند که تکنولوژی نو می افرینند وبازارهای جدید را در چنگ خود می گیرند؛وبرخی دیگر در جهان را بصورت مجموعه پایدار می انگارندوبا تکیه بر بازارهای قدیمی یک دیوار حفاظتی به دور خود می کشندوبیشتر به تاثیر سیاسی اعتماد دارند تا کا رآیی اقتصادی.

در این ارتباط استراتژیبه سازمان همان نسبتی را دارد که شخصیت به فرد.«فیلیپ سلزنیک»می گوید:«شخصیت سازمان را تعهدهایی می سازند منسجم ومشخص نسبت به چگونگی عمل وبازتاب،که در درون آن جای گرفته اند ».

در میان تعاریف بالا ،آخرین مورد حاکی از آن است که استراتژی فراتر از هر چیز ،یک مفهوم ذهنی است.این نکته بدان معنا است که تمامی استراتژی ها جنبهانتزاعی دارند وتنها در ذهن افراد ذینفع وجود دارند(یعنی ان هایی که استراتژی ها راپی گیری می کنند وتحت تاثیر این پی گیری قرار می گیرند یا آن که نسبت به پی آمد آن ها علاقه نشان می دهند).خوب است به خاطر داشته باشیم که تاکنون هیچ کس یک استراتژی را ندیده است وآن را لمس نکرده است.هر استراتژی یک نو آوری است؛نتیجه تصورات یک فرد است ،چه به صورت مقاصدی برای نظم بخشیدن به یک رفتار پیش از وقوع آن ، وچه به صورت الگوهای قیاسی برای تو صیف رفتاری که از پیش رخ داده است.

با این وصف نکته بسیار حائز اهمیت در مورد این تعریف آن است که دیدگاه ،یک امر «مشترک»است.همان گونه که در واژه های جهان بینی فرهنگ،ایدئولوژی والگو مستتر است ،استراتژی دیدگاهی است مشترک میان اعضای یک سازمان (یا گروه)بر مبنای کقاصد یا اقدامات آن ها با هم مقاصد وهم اقدامات آنان. در واقع وقتی ما در این

ارتباط از استراتژی صحبت می کنیم ،پای قلمرو اندیشه جمعی می گذاریم (یعنی افرادی که قصد یا عمل یا هم قصدوهم عمل واحدی دارند).بدین ترتیب ،نکته اساسی در برسی استراتژی عبارت است از چگونگی درک وشناخت اندیشه جمعی(یعنی درک اینکه مقاصد (هدفها)چگونه در درون مجموعه ای به نام سازمان پراکنده می شوند تا به صورت مشترک درایند وعمل (اقدام)چگونه به طور جمعی ودر عین حال پایدار به اجرا در می آید).

ـــ مدیریت استراتژیک:

فرآیند برنامه ریزی نیازمند مدیریت اثر بخش است.اولین قدم قبل از شروع مراحل اصلی ،ایجاد فرآیند از طریق آموزشو تو جیه،تصمیم در خصوص مسئوولیت ها وتعیین یک برنامه زمانی تخمینی است. تمام کارکنان باید دخالت داده شوند؛از بعضی انتظار می رود که نقش مهّمی ایفا کند،دیگران ممکن است توان محدودی داشته باشند امّا باید آن ها را آگاه نگه داشت وفرصتی برایشان قائل شد تا بیانیه های مقدماتی را بخوانند وتحت تأ ثیر قرار گیرند. گروه مدیریت رده بالا باید به صورت فعال به کار گرفته شوند بدون این که به دلیل جایگاه خود بر جریان مباحثات مسلط شوند؛برای مثال،مفید است که مدیریت عالی از برخی از بحثها دست بردارند تا مشارکت وسیع تر ومباحثه دوستانه وبه دور از شرایط خشک ورسمی تشویق گردد.هم چنین معمول است که یک گروه برنامه ریزی برای کنترل تولید برنامه استراتژیک منصوب شود.این گروه در شکل ایده آلخود متشکل از نمایندگانی از علایق،وظایف وسطوح متفاوت کارکنان استغاین گروهمی تواند در نقش رهبری عمل کند،فرآیند ومقصد را به آگاهی سایر کارکنان برساند وداده ها راجمع آوری ومقابله نماید.دیگر گروهها ونیروهای کار ی می توانند در مراحل مختلف تشکیل شوند وبه گروه کمک نمایند وبعضی از فعالیتها می توانند در جلسات عمومی انجام شوند.

تمام مدیران می بایست به دخالت نه تنها مشتریان بلکه دیگر ذینفعان .(Stakeholders)در سازمان توجهیعنی افراد یا گروههایی با نوعی وابستگی یا بهره (سپرد یا سهم  ( (Stake)کنند،برای مثال ،تامین کنندگان منابع،سازمان ارجاعی یا تعاونی،اتحادیه های صنفی ورهبران جامعه.(این مفهوم ،تأکید مفیدی بر این مطلب است که مخاطب بالقوه یک برنامه استراتژیک خیلی وسیعتر از چیزی است که در ابتدا انتظار میرود).خیلی از سازمانها از مشاوران وتسهیل کنندگان بیرون سازمان استفاده می کنند تا آن ها را در تمام یا بخشی از فرآیند کمک نمایند. خصوصاًزمانی که اولین بار اقدام به برنامه ریزی استراتژیک کرده باشند. تعیین طول زمان مورد نیاز برای تولید یک برنامه استراتژیک از ابتدای کار خیلی مشکل است چرا که متغییرهای زیادی وجود دارد مثل اندازه سازمان،کارکنان موجود،استفاده از برسی ها،تسهیل کنندگان بیرونی وغیره.امّا تجربه نشان می دهد که دوازده ماه حداقل زمان مورد نیاز برای یک نتیجه رضایت بخش است.عملیات بعدی برای پیشبرد برنامه موجود ،به زمان کمتری نیاز دارد چرا که فرآیندبرنامه ریزی مستقر شده است.طبیعت دخالت هیاتهای موسس مختلف ،خیلی پیچیده است .متون ومنابع برنامه ریزی استراتژیک پر از مدلهای تصمیم گیری استراتژیک است که به صورت کلی به دو دسته «بالاـ پایین»یا «پایین ــبالا»تقسیم بندی می شوند.تفاوت این دو دسته روشدر تنظیم کردن استراتژاز بالا ویا اجازه دادن به آن ها برای به وجود امدن یا شکل گرفتن از سطوح پایین است.در عمل، ترکیبی از این دو روش معمول است.

ورویکرد آرمان ها به سمت  پایین ــ برنامه ها به سمت بالا plans) – (up Goals down استفاده می شود.

درک این مطلب مهّم است که فرآیند برنامه ریزی نظام یافته مبتنی بر روش شناسی قدم به قدم به معنی یک روش خشک نیست.انعطاف پذیری،جوهر مدیریت استراتژیک است ویک نظام برنامه ریزی موفق باید بر انگیزنده وتشویق کننده باشد نه این که مانع ابتکار شود.بنابراین ودر واقع موضوع ،روش بالا به پایین یا پایین به بال نیست.یا اینکه باید تحلیلی یا به عکس ،حسی عمل کرد.بلکه همه چیز نیاز است :رویکرد شهودی ضرور تا به خلاق ترین راه حل ها منجر نمی شود همانطور که حس وشهود به وسیله تجربه وسنت محدود می شود؛در حالی که تحلیل واقعیت را نشان می دهد وملاحظه گزینه های متفاوت را ایجاب می کند وبنابراین باعث انگیزه خلاقیت می شود.

واژه برنامه ریزی دو سویه یا تعاملی (Interactive planning) ویژگی رویکردی را که در اینجا در مورد آن تو ضیح داده شد ،خلاصه می کند ومی تواند به عنوان تو سعه پیوسته هدفها واستراتژیها از طریق فرآیندی نا متمرکز ومشارکتی تعریف شود.                           

• تعریف مدیریت استراتژی

ارائه مناسب ترین چارچوبی است که در آن می شود فراگرد برنامه ریزی را مدیریت کرد.

یا به عبارتی :

فرآیندی که در آن نگرش استراتژیک لحاظ شده باشد.یعنی قادر باشد موضوعات استراتژیک سازمان را شناسایی وتحلیل کند،سپس با هدف گذاری نموده ورسالت ها واهداف سازمان را بشناسد سپس بتواند استراتژی مناسب را انتخاب کند.

• تعریف مدیریت استراتژیک(گری هامل):

تحت نظارت نظم وقاعده در آوردن (فرموله کردن)،به اجرا در آوردن وارزیابی کردن کلیه اقدامات و عملیاتی که سازمان را قادر می سازد آینده رادقیق تروروشن تر ترسیم نموده واهداف خویش را تحقق بخشد.

هنر وعلم تدوین ،اجرا وارزیابی تصمیمات ،وضیفه ای چند گانه است که سازمان را قادر می سازد به هدفهای بلند مدت خود دست یابد . فرآیند مدیریت استراتژیکدر بر گیرنده سه مرحله تدوین استراتژیها ،اجرای استراتژیها ی تنظیم شده وارزیابی استراتژیهااست. 

تدوین استراتژی  (Strategy Formulation) عبارت است از تعیین مأموریت سازمان،شناسایی عواملی که در محیط خارجی،سازمان را تهدید می کنندیا فرصتهایی را به وجود می آورند، شناسایی نقاط قوت و

ضعف داخلی سازمان ،تعیین هدفهای بلند مدت ،در نظر گرفتن استراتژیهای گوناگون وانتخاب استراتژیها خاص جهت ادامه فعالیت.

در یک سازمان بزرگ فعالیتهایی که در زمینه تدوین،اجرا وارزیابی استراتژیها انجام می شود در سه سطح از مدیریت (سلسه مراتب سازمانی)انجام می گیرد،که عبارتند از سطح کل سازمان،سطح بخش ها یا واحدهای سازمان وسطوح میدانی.کار اصلی مدیریت استراتژیک این است که از زاویه مأموریت موسسهبه سازمان نگاه کند.یعنی مطرح کردن این پرسش که «کار اصلی ما چیست ؟»باعث می شود که هدفهایی تعیین گردند،استراتژیهایی تدوین شوند وتصمیماتی امروز گرفته شود که نتیجه های آن فردا به دست آید . فرآیند مدیریت استراتژیک بر اساس این باور قرار دارد که سازمان ها ناگریزند به طور دائم بر رویدادهای داخلی وخارجی وروندها نظارت کنند تا بتوانند در زمان مناسب وبر حسب ضرورت خود را با تغییرات وفق دهند.

• اصطلاحات کلیدی در مدیریت استراتژیک
• استراتژیست ها:

افراد مسوول موفقیت یا شکست سازمان می با شند.این افراد عنوان های شغلی مختلفی دارند:مانند مدیر عامل ،رئیس ،مالک ،رئیس دانشگاه ،رئیس دانشکده یا کار آفرین،استراتژیست ها از نظر نگرش ،ارزش ،اصولاخلاقی ،خطر پذیری ،تو جه به مسوولیت های اجتماعی،تو جه به سود آوری ،تو جه به هدفهای بلند مدت یا وتاه مدت وشیوه مدیریت با هم متفاوت اند.

• بیا نیه مأموریت: (Mission Statement)

سندی است که یک سازمان را از سایر سازمانهای مشابه متمایز می نماید.در بیانه مأموریت پرسشی که پیش روی استراتژیست ها وجود دارد،مطرح می شود.یعنی «ما به چه کاری مشغول هستیم».واین بیانیه بیانگر ارزشها واولویتهای یک سازمان است.بیا نیه مأموریتیا رسالت مسیر آینده سازمان را مشخص می کند.

• فرصت ها وتهدیدات خارجی: (Threats Extemal opportunities and)

مقصود رویدادها وروندهای سیاسی (P)، اقتصادی (E)، اجتماعی (S) ، فن آوری(T) ، قانونی(L)  ، دولتی(G)، رقابتی (C) است که می توانندبه میزان زیادی در آینده به سازمان منفعت یا زیان برسانند.

فرصتهاوتهدیدها به میزان زیادی خارج از کنترل یک سازمان است،از این رو از واژه «خارجی»جهت طبقه بندی آنها استفاده می کنند. اصل اساسی مدیریت استراتژتیک این است که سازمانها باید برای بهره جستن از فرصتهای خارجی وپرهیز از اثرات ناشی از تهدیدات خارجی با کاهش دادن آنها در صدد تدوین استراتژیهایی بر آیند.بدین دلیل،شناسایی ونظارت وارزیابی فرصتها وتهدیدات خارجی می تواند موقعیت سازمان را تضمین نماید.گاهی فرآیند انجام دادن تحقیق وگرد آوری وهمگون ساختن اطلاعات خارجی را بررسی عوامل خارجی می نامند. 

• نقاط قوت وضعف داخلی: (Internal Strengths and Weaknesses)

این موارد در زمره فعالیتهای قابل کنترل سازمان قرار می گیرند که سازمان آنها را به شیوه ای بسیار عالی یا بسیار ضعیف انجام می دهد.یکی از فعالیتهای مدیریت استراتژیک این است که نقاط قوت وضعف واحدهای سازمانی را شناسایی وآنها را ارزیابی کند .سازمانها می کوشند استراتژیهایی را به اجرا در آورند که نقاط قوت داخلی تقویت شودوضعفهای داخلی برطرف گردد یا بهبود یابد.نقاط قوت وضعف هر سازمانی در مقایسه با وضع سازمانهای رقیب تغییر می کند .یکی از اطلاعات مهّم این است که سازمان از نقاط قوت وضعف نسبی خودآگاه شود.از راههای بسیار زیادی می توان عوامل داخلی سازمان را محاسبه کرد،مانند محاسبه نسبتها،تعیین میزان عملکردومقایسه این عوامل با میانگین دوره های گذشته همچنین میتوان برای بررسی عوامل داخلی مانند روحیه کارکنان،کارآیی تو لید فاثربخشی تبلیغات ومیزان وفاداری ومشتریان از تحقیقات پیمایشی(Survey)  استفاده کرد.

• هدف های بلند مدت: (Objectives Long-term)

یعنی این نتیجه های خاصی که سازمان می کوشد پس از تعیین مدموریت خود بدست آورد مقصود از دوره بلند مدت ،دوره ای است که بیش از دوسال باشداین اهداف برای موفقیت سازمان لازم وضروری هستند چون که تعیین کننده مسیر آن است هدفهای بلند مدت می تواند چالشی ،قابل سنجش،با ثبات ،معقول وروشن باشند.

• استراتژیها:

ابزاری هستند که سازمان بدان وسیله به هدفهای بلند مدت خود دست یابد .

• سیاستها (Policies):

 ابزاری است که بدان وسیله می تواند به هدفهای سالانه دست یافت. مقصود از سیاست ،رهنمودها ،مقرارت ورویه ها یی است که سازمان برای دست یابی به هدفهای اعلام شده رعایت می کند.

• الگوی مدیریت استراتژیک:

از نظر منطقی نقطه آغازبحث درباره مدیریت  استراتژیک این است که کار را با تعیین مأموریت ،هدفهای بلند مدت واستراتژیهای  کنونی سازمان آغاز کنیم .زیرا وضع با شرایط کنونی یک سازمان می تواند بیانگر استراتژیهای مشخص ومعیین باشد وحتی امکان دارد یک مسیر مشخص (راه با گزینه مورد نظر استراتژیهاست )را نشان دهد.هر سازمان دارای یک مأموریت ،هدفهای بلند مدت واستراتژیهاست،حتی اگر ارکان یا عناصر به شیوهای آشکار طرح ریزی،نوشته یا گزارش نشوند.برای یافتن پاسخ به این پرسش که سازمان به کجا می رود باید دید که سازمان در کجا بوده است.

فرآیند مدیریت استراتژیک پویا ومستمر است. تغییر در هریک از ارکان الگو موجب تغییر در برخی دیگر با همه اجزای تشکیل دهنده الگوی مزبور خواهد شد. برای مثال یک تغییر یا یک جابجایی در سیستم اقتصادی می تواندموجب پیدایش فرصتهای بزرگی شود ونیاز به این دارد که در استراتژیها وهرفهای بلند مدت تجدید نظر شود،واگر سازمان نتواند به هدفهای سالانه خود دست یابد باید در سیاست خود تجدید نظر نماید.

• تدوین استراتژی:

برای تصمیم گیری درباره این که استراتژی چه باید باشد می توانیم شیوه ای منطقی در پیش گیریم،هر چند همین تمایل احساسی ما در زندگی می تواند گزینش ما را از میان راه چاره های آینده با پیچیدگی توأم کند .

اقدامات اساسی تدوین استراتژی،آن هم به صورت یه فعالیت منطقی مشتمل است بر شناخت فرصتها وتهدیدهای موجود در محیط سازمان ودر نظر گرفتن درجه ی خاصی از احتما موفقیت وخطر در مورد راه چاره های موجود.پیش از آن که هر گونه گزینشی صورت گیرد باید نقاط قوت وضعف سازمان را همگام با منابع موجود ودست یافتنی شناسایی کرد وتوانمندی عملی وبالقوه ی آن را باید یافت برای بهر ه گیری از نیازهای متّصور در بازار یا برای برخورد با خطرهای موجود تا آنجا که ممکن است به طور عینی بر آورد کرد.

 استراتژیست ها در برآورد ظرفیت سازمان خود وفرصتهایی که مشاهده می کنند یا در بازارهای روبه رشد پیش بینی می کنند ،به نحو تحلیلگر آن های عینی  وواقع بین هستند. درجه احتمال خطری که آنان در نظر می گیرند بستگی به هدفهای سود آوری آنها دارد .هر چه در پی کسب سود بیشتری باشند باید وجود احتمال خطر بیشتری را بپذیرند.

تصمیم گیری درباره ی استراتژی در عین حال باید با توجه به راه چاره های مدیر سازمان وشاید مسوولان نزدیک به وی صورت بگیرد.یعنی کاملاًجدا از ملاحظات اقتصادی ارزشهای شخصی،آرمانها وخواسته ها همواره بر گزینش نهایی هدفها تأثیر دارند .از این رو آن چه که مدیران سازمان می خواهند بکنند باید در تصمیم گیری استراتژی منظور شود.

انتخاب استراتژیک یک جنبه اخلاقی نیز دارد همان گونه که راه چاره ها را باید برحسب درجه خطری که با آنها همراه است در ترتیب اولویت خاصی قرار داد،در عین حال باید آنها را بر مینای معیار های مطلوبیت از نظر انتظارات جامعه نیز ارزیابی کرد.

برای تدوین استراتژی قبل از هر کاری باید مأموریت ،آرمان وارزش های تعریف شده باشند تا بر اساس آن ها استراتژی ها تعیین شوند. در زیر خلاصه مراحل تدوین این گزینه ها شرح داده شده است.

• تدوین پیش نیازها:
  • مأموریت :

فلسفه وجودی سازمان،دلیل بودن سازمان ،نگاه به مأموریت نگاه از بیرون سازمان،نگاه از بیرون سازمان به محصول خاص توجه ندارد ولی نگاه از درون به محصول خاص توجه دارد. نگاه از بیرون یعنی اینکه فعالیت سازمان چه نیازی از جامعه را بر آورد ه می کند . برای نوشتن یک بیانه مدموریت به شش سوال پاسخ می دهیم :

1- چه چیزی ؟(کالاو خدمات)

2-برای چه کسی؟(مشتریان)

3- کجا؟(حیطه رقابت،چه داخلی وچه خارجی)

4-چرا؟(هدف بهینه سازمان)

5- چگونه؟(وضعیت رقایتی ما چیست)

6- کانون توجه کجاست؟(منابع انسانی،تکنو لوژی،نمای سازمانی )

در بیانیه مأموریت حتما باید چهار سوال اوّل باید پاسخ داده شود.

در نوشتن بیانیه ،کلی گویی جایز نمی باشد .مثلاًبازار هدف باید دقیقاًمشخص باشد .بیانیه مأموریت نشان دهنده تصویر سازمان باشد .

• نکته مهّم :مأموریت در رده مدیران ارشد سازمان نوشته می شود.بیانیه مأموریت برای نوشتن وکنار گذاشتن نیست وحتماًباید یک به یک موارد پیاده شود.
• آرمان

اهداف بلند مدت سازمان نباید محال عقلی باشد وممکن است در ابعاد مختلف تکنولوژی ،مشتریان وــ باشد .

مثلاً آرمان ناسا در زمان کندی:

ما می خواهیم انسان را در کره ماه پیدا کنیم با یک شرکت خصوصی می گوید ما میخواهیم چهل وپنج درصد(45%) سهم بازار را بدست آوریم آرمان یک سازمان تصویری در جهت هدایت سازمان می باشد.آرمان سقف تو سعه سازمان را بیان می کند (برای رشد دائمی باید آرمانهای جدید بیان نمود).

ویژگیهای آرمان:

 (که باید در نوشتن آرمان سازمانی مورد توجه قرار گیرد)

ویژگی اصلی آرمان:

– جهت حرکت را بیان کنید

– عاملی بر انگیزاننده باشد

ویژگی فرعی آرمان:

– واقعی گرایانه وامکان پذیر باشد

– واضح وقابل فهم باشد

– پسندیده ومطلوب باشد

– بلند پروازانه باشد(امکان پذیر باشد)

– تغییر شرایط آینده را حتی الامکان پاسخگو باشد

– بر انگیزاننده وبسیج کننده باشد

– هدایت کننده وجهت دهنده باشد

دوره ی آرمان حداقل 5الی 10ساله باشد آرمان زاییده ذهن وخلاقیت مدیران می باشد.

• ارزش

دو زیر بنا برای ارزشها در نظر گرفته اند:

1- اخلاق حر فه ای

2- اخلاق اجتماعی

بسیاری از محققین سازمان هامانند گری هامل معتقدند که ارزشهای اصولی سازمان آن سازمان را پایدار نگه می داردوبه فرهنگ سازمانی توجه داردونه به سود سازمان .مثلاًارزش در شرکت دارویی PIZZER خدمت به مردم می باشد .یا در شرکت فورد ارزش،تو لید اتو مبیلی با کیفیت خوب وبا قیمت

پایین می باشد.

ارزشهای سازمانی زیر بنای فرهنگ سازمانی است وشرایط بقا ورشد سازمان می باشد یعنی اگر رفتاری مغایر ارزشهای سازمانی در سازمان انجام شود فرد تنبیه واگر در راستای آن انجام شوند تشویق می شوند.فرهنگ سازمانی زمانی شکل خواهد گرفت که ارزشها در تصمیم گیریها لحاظ شودوشرایط بقا ورشد سازمان باشد.

در تدوین یک بیانیه ارزش پنج ویژگی باید رعایت شود:

1-شفاف وقابل فهم باشد(برای همه یکسان باشد)

2- در سازمان قابل رویت باشد(اگر کسی وارد سازمان شد از رفتار کارکنان مشخص شود واین ارزشها دیده شود)مثلاًدر سازمانی که در ارزشهای خود ارج نهادن به مشتری باشد باید این برخورد در بین کارکنان دیده شود.

3- مبنای رشدو یا عدم رشد افراد در سازمان باشد  .

4- با اهداف سازمان مرتبط باشد.

5- ارزشها باید همسو وهم افزا باشد.ارزش ها در سازمان خط قرمز هستند که بایدها ونبایدهای سازمان را تعیین می کند.آرمانها ومأموریتهای سازمان بر مبنای ارزش ها تدوین می یابند یعنی در شرایط متغییر آن چه تغییر می کند مأموریت سازمان است نه ارزش کلید ی سازمان.

• فرق ارزش واستراتژی بنیادی:

استراتژی بنیادی برای سازمان تدوین می شود ونقش آن ضمانت اجرای اهداف ،سیاستها،استراتژیها ومأموریت سازمانی می باشد.یعنی پس از طرح دیدگاهها استراتژی بنیادی مانند نخ تسبیح از انحراف استراتژیها واهداف جلوگیری می کند ودر کل سازمان یک همسویی ایجاد می نماید. استراتژی بنیادی سازمان را کاملاًبه دیدگاه هایش پیوند می دهد.باید در عمل به ارزشها اعتقاد داشت ونباید صرف نوشتن باشد.

• رویکردهای تدین استراتژی:

الف:رویکرد تجویزی(برنامه ریزی استراتژی)

اعتقاد این رویکرد در طراحی رسمی وپیش بینی تحلیلی برای هدفهای بلند مدت است پرچم داران این رویکرد اندروزــ چندلرــانسوف  می باشند.ومعتقدند شکل گیری استراتژی،حاصل یک فرآیند تحلیلی وقاعده مند می باشد.به عبارتی شرایط محیطی فردا را در امتداد شرایط محیطی امروز می دانند .تدوین استراتژی دارای فرآیند گابه گام می باشد تکنیکهایی نظیر GE,SPACE,BCG MATRIX,SWOT وماتریسEFE,IFEمواردی هستند که در تدوین استراتژی ها به کار گرفته می شوند.

ب:رویکرد توصیفی(استراتژی خلاقانه)

این رویکرد بر اقدام به موقع ومنطبق با شرایط جاری وتقریبا بر اعمال تدابیر رسمی تکیه دارد.

پرچم داران این رویکرد لیبندوم،کویین،مینتزبرگ وگری هامل می باشند .این رویکرد شیوه ی تحلیل را در تدوین استراتژی مردود می دانند وبیان می دارد که استراتژی علم علت ومعلول می باشد نه منطق.همچنین به تغییرات سریع،غیر خطی وغیر قابل پیش بینی محیط اشاره می کند.   گری هامل کار خود را استراتژیک کردن شرکت می داند نه برنامه ریزی استراتژیک.

هنری ومینتزبرگ استراتژی اثر بخش را پدیده ای خود جوش می داند وبر این نکته که فرآیندها نمی توانند استراتژی تولید کنند شدیداًتأکید دارد.

ج:رویکرد پیش تجربی (اقتضایی)

هنوز تعمیم داده نشده وبه نوعی در داخل دو رویکرد قبلی می باشد.

• بررسی عوامل داخلی در تدوین استراتژی:

الگوی زنجیره ارزش دارایی هادر سازمان

برای بررسی نفقاط ضعف وقوت می توان از زنجیره ارزش داراییها استفاده کرد.الگوی زنجیره ارزش در دو رویکرد توصیفی وتجویزی مورد تأیید می باشد .این الگو بر این لصل مبتنی است که هر سازمانی ، هر موفقیتی را که به دست می آورد مبتنی بر دارایییهاست ولی دلیل بر این نیست که هر سازمانی دارای دارایی بیشتری است موفقتر است.داراییها مفهوم کمی ندارند بلکه دارای مفهوم کیفی می باشند.اوج نقطه قوت یک سازمان جایی است که داراییهای ثابتش به مزیتهای رقابتی تبدیل شوند ضمن ارائه تعریفی از داراییها ومفاهیم این الگو شرح داده می شود .

دارایی های سازمان عبارتند از هر چیز قابل ارزش که قابل در اختیار گیری باشد اعم از مالی ــ غیر مالی ــ ملموس وناملموس ــانسانی ،قابلیت تولید ثروت را داشته باشد،قابلیت مبادله با ثروت داشته باشد،دسترسی غیر به آن مستلزم کسب اجازه باشد،قابلیت تملک،تصرف واجاره داشته باشد.

  دارایی های ثابت

داراییهای ثابت زمانی ارزشمندند که تبدیل به قابلیت شوند و قابلیت آن بخش از دارایی های سازمان است که امکان ایجاد ارزش برای مشتری داشته باشد یا به عبارتی دارایی هایی که مرتبط با مأموریت سازمان باشد .

قابلیت ها زمانی در سازمان ارزشمند هستند که ایجاد شایستگی کنند و شایستگی عاملی است که برای مشتری  ارزش بیافریند ماند منابع،فرایندها و….وارزش از دیدگاه مشتری دارای دو مولفه مطلوبیت بالا وقیمت پایین می باشد .این شایستگی ها در سازمان باید به صورت شایستگی کلیدی تبدیل شود وشایستگی کلیدی دسته ای از شایستگی های سازمان در گلوگاه کل صنعت می باشد. این شایستگی تبدیل به مزیت رقابتی می شود ومزیت رقابتی عواملی است که سبب ترجیح مشتری سازمان به رقیب می شود .شایستگی کلیدی هر گاه روانه بازار شود باعث می شود که مشتری سازمان مورد نظر را به رقیب ترجیح دهد وباعث مزیت رقابتی می شود.

برای مثالدر صنعتی سهم دستمزد خیلی مهمّ می باشد در آن صنعت داشتن نیروی انسانی با دستمزد پایین شایستگی کلیدی می باشد.

براساس این الگو نقاط قوت وضعف سازمان به صورت زیر تعریف می شوند:

ــ نقاط قوت در سازمان :میزان داراییهای شرکت که در سطح شایستگی کلیدی ومزیت رقابتی باشد.

ــنقاط ضعف در سازمان:میزان داراییهای شرکت که در سطح قابلیت وداراییهای ثابت باشد.

• بررسی عوامل خارجی در تدوین استراتژی:

ماهیت محیط سازمان:

محیط سازمان عبارت است از مجموعه تمامی شرایط وعوامل بیرونی که بر مسیر حرکت وگسترش آن اثر را می گذارند . این عوامل از نوع فناوری ،اقتصادی،فیزیکی واجتماعی هستند.یک استراتژیست این جنبه های محیطی را در می یابد.از طرفی این جنبه ها یکسره در حال دگرگونی هستند ؛بنابراین استراتژیهای تدوین شده هرجند وقت یک بار نیاز به بازنگری دارند.از آنجایی که تدوین استراتزی با توجه به آینده صورت می گیرد،مدیرانی که در فرآینده برنامه ریزی استراتژیک فعالیت می کنند باید از عوامل محیطی سازمان خود آگاه باشند بویژه جنبه هایی که در معرض دگرگونیهای تأثیر گذار بر آینده سازمانشان قرار دارند.

بر اساس یک تقسیم بندی می توان محیط سازمان را در دو نوع دور ونزدیک بررسی کرد.

در بررسی محیط دور از آنالیز PESTاستفاده می شود ودر بررسی محیط نزدیک می توان از الگوی 5نیروی رقابتی پورتر با الگوی SWOTوسایر الگوهای موجود استفاده کرد.در ادامه در مورد الگوهای ذکر شده تو ضیح داده می شود.

• محیط دور( کلان)

ابعاد مورد بررسی در شناخت محیط دور عوامل اقتصادی ،سیاسی،اجتماعی وتکنولوژی می باشد.

 ( P=POLICY,T=TECHNOLOGY,S=SOCIAL,E=ECONOMIC)

 ابعاد اقتصادی وتکنو لوژیکی

1. چگونگی سطح در آمد در بین اقشار مختلف جامعه وروند آن
2. جهت جریان نیروی کار وسرمایه در سطح ملی
3. جهت گیری سیاستهای اقتصادی دولت
4. وضعیت مواد اولیه،انرژی وقیمت آن
5. سطح تکنولوژی وروند تغییرات آن

ابعاد اجتماعی وفرهنگی

1. سن ازدواج ونرخ زاد ولد
2. سطح سواد وتحصیلات
3. تغییرات در سبک زندگی ومصرف جامعه
4. عادات وسلایق ونگرش ها در جامعه وروند تحقق آن ها
5. جهت شناسایی مصرف کنندگان سن،جنسیت،حوزه و…….

• محیط نزدیک (محیط صنعت)

فرصت وتهدیدهای سازمانی را می توان به صورت زیر تعریف کرد:

ـــ فرصت

منفعت بالقوه ای که عوامل بالفعل شدنش هنوز بوجود نیامده است.

ـــ تهدید

ضرر بالقوه ای که عوامل بالفعل شدنش هنوز بوجود نیامده است.

وظیفه استراتژی در این رابطه عبارت است از شناخت فرصتها وتهدیدها وایجاد عواملی برای فرصت ها جهت بالفعل شدن منفعت بالقوه ای که در آن وجود دارد.

فرصت ها همیشه وجود دارند بلکه باید توسط سازمانها کشف شود.برای شناخت این فرصتها وتهدیدها نیاز است که محیط خارجی سازمان تجزیه وتحلیل شود.یکی از الگوهای موجود برای تجزیه وتحلیل محیط خارجی الگوی پنج نیروی رقابتی پورتر است.

• الگوی پورتر(5نیروی رقابتی)

شناخت منابع اصلی رقابتی وتعیین درجه ی قوت آن ها یکی از مهمترین بخش های تجزیه وتحلیل محیط خارجی است.اهمیت این بخش به دلیل ضرورت شناخت مزیت رقابت رقبا واستفاده از آن برای ترسیم جایگاه استراتژیک سازمان در بازار می باشد فشار رقابتی شامل 5عامل اصلی است:

1. رقابت بین فروشندگان صنعت (رقبای موجود)
2. تهدید رقبای بالقوه (تازه واردین)
3. تهدید محصولات جانشین
4. قدرت چانه زنی خریداران
5. قدرت چانه زنی تدارک کنندگان    

1. رقابت بین فروشندگان صنعت

 رقابت بین رقبای موجود قوی ترین نیروی رقابتی است وشدت وضعف آن بستگی به رشد تقاضا وبازار ،هزینه ی خروج نسبت رقابت،تعداد رقبا ویکسان وشبیه بودن توانایی آنها ورضایت رقبا از سهم بازار دارد.

ابزار های مورد استفاده برای رقابت عبارتند از:

• قیمت پایین
• کیفیت بالا
• ضمانت محصول
• کاربریهای بیشترمحصول
• خدمات قبل وبعد از فروش
• شبکه بهتر توزیع(عمده وخرده فروشی)
• قابلیت بیشتر در نوآوری وتقلید

2.شدت ناشی از ورود رقبای جدید

 به عواملی همچون موارد زیر مربوط می شود:

ـــ موانع ورود مثل:

• سرمایه مورد نیاز برای ورود
• وجود اشکال در دسترسی به تکنولوزی ودانش خاص
• برتری ناشی از حجم زیاد رقبای موجود
• وجود اشکال در دسترسی به مواد اولیه وسایر مایحتاج
• وفاداری مشتریان وترجیح آنها به مارک خاص

ــ بازده مورد انتظار

ــ واکنش رقبای موجود

3.تهدید محصولات جانشین

سازمانها در مقابل یکدیگر تهدید می شوند مانند عینک ولنز،شکر در مقابل شیرین کننده های مصنوعی،قارچ در برابر گوشت،بطری شیشه ای در مقابل بطریهای پلاستیک.

یک صنعت در صورت وجود کالای جانشین تو لید کنندگان اصلی قادر به افزایش قیمت خود نخواهد بود.

برخی از عوامل در شدت وضعف تقاضا عبارتند از :

ــ قیمت کالای جانشین

ــ کیفیت کالای جانشین

ــ سهولت استفاده مشتری نسبت کالای جانشین

4.قدرت چانه زنی خریداران

خریداران زمانی از قدرت برخوردارند که :

ــ متمرکز باشند با حجم زیادی از محصولات را بخرند.

ــ با هزینه پایین تر بتوانند از رقبای دیگر خریداری کنند.

ــ قابلیت لازم را برای خرید از فروشنده دیگر را داشته باشد.

ــ محصول استاندارد باشد.

ــ اطلاعات کافی مشتری را داشته باشد.

5. قدرت چانه زنی تدارک کنندگان

قدرت چانه زنی وتأمین کنندگان در صورت وجود شرایط زیر بیشتر می شود:

ــ به صورت متمرکز عمل کنند.

ــ محصول تدارک کننده دارای سهمی از کسب وکار خریدار باشد.

ــ انتقال از تدارک کننده دیگر برای خریدار مشکل یا پر هزینه باشد.

ــ محصولات وتقاضا برای آن زیاد باشد .

• تحلیل :SWOT

    SWOT سرواژه های قوتها،ضعفها،فرصتهاوتهدیدها می باشد.   

(Strenghts,Weaknesses,Opportunities,Treaths)                                                                                                  

این تجزیه وتحلیل بر این منطق استوار است که استراتژیهای اثر بخش قوتها وفرصتها را حداکثر می کنند، در عین حال که قوتها وضعفها را به حداقل می رسانند.

تجزیه وتحلیل در این روش بر مبنای جدولی صورت می گیرد که چهار خانه دارد ودر هر کدام از خانه های ان مجموعه ای از نقاط قوت،نقاط ضعف(عوامل داخلی)فرصتها وتهدیدها (عوامل خارجی) ذکر می شود وخروجی آن چهار نو ع استراتژی زیر می باشد:

استراتژیهای SO، استراتژیهایWO، استراتژیهای STو استراتژیهای WT.

یکی از مهمترین خروجیهای این جدول استراتژیهای WTهستند که در واقع فاکتورهای بحرانی موفقیت (Critical Success Factors(cf)) سازمان هستند وشرط بقای سازمان توجه به این فاکتورهاست .

مدیر موفق مدیری است که CSFسازمانی خود را شناخته وبا توجه به آنها برنا مه ریزی می کند.

مقایسه کردن عوامل اصلی داخلی وخارجی یکی از مشکلترین بخش های تحلیل SWOTوبه قضاوتهای خوبی نیاز دارد ونیز چیزی به نام بهترین مجموعه عوامل قابل مقایسه وجود ندارد.

نقاط قوت:

سازمان شما در چه زمینه ای به خوبی عمل می کند(مدیریت ،بازاریابی ،عملیات،…)

داراییهای سازمان شما چه چیزهایی هستند؟(منابع انسانی،منابع سازمانی ،منابع مالی،…)

مزیتهای رقابتی سازمان شما چه چیزهایی هستند؟

مهارتهای سازمان شما در چه زمینه هایی است؟

نقاط ضعف :

نیازهای سازمان شما در چه زمینه هایی است؟(برنامه ریزی،حسابداری،خدمات مشتریان،…)

کمبود منابع سازمان شما کدامند ؟

محلهای سرمایه بر غیر ضروی سازمان شما کجا هستند؟

ــ فرصتها :

تقاضاهای جدید در ارتباط با محصولات یا خدمات سازمان شما چه دچیزهایی هستند؟

روندهای اقتصادی که به نفع سازمان شماست کدامند؟

فرصتهای پدیدار شده در زمینه های سیاسی ــ اجتماعی چه چیزهایی هستند؟

تحولات جدید به وجود آمده در زمینه فناوری کدامند؟

رقبای سازمان شما ازچه فرصتهای موجودی غافل مانده اند؟

ــ تهدیدها :

روندهای اقتصادی منفی کدامند ؟

تهدیدهای بوجود امده ناشی از روندهای سیاسی ــ اجتماعی چه چیزهایی هستند؟

در چه زمینه هایی رقبای سازمان شما از شما جلو زده اند؟

نحوه ارائه استراتژیها یک تحلیلminiMAXمی باشد:

چطور Wکمینه کنیم در حالیکه Sرا پیشینه می کنیم؟

چطور T را کمینه کنیم در حالیکهOرا پیشینه می کنیم

جدول تحلیل SWOTواستراتژیهای ارائه شده بر مبنای mini MAX

• اجرای استراتژی:

چون اجزای اثر بخش می تواند یک تصمیم استراتژیک مناسب را بی اثر کند یا یک انتخاب نه چندان مناسب را موفق از آب درآورد ،باید فرآیند  هاتی اجرا را برای شناخت امتیازات راه وچاره های استراتژیک موجود مورد بررسی قرار داد.

اجزای استراتژیک از یک سلسه فعالیتهای فرعی تشکیل می شود که در بدو امر جنبه تجاری دارند .

اگر هدف معیین شده باشد آنگاه منابع سازمان را می توان برای رسیدن به آن سوش داد.ساختار تشکیلاتی مناسب برای توفیق در وظایف لازم را باید به کمک نظامها وارتباطاتی که بتوانند فعالیتهای فرعی را هماهنگ کنندکارآیی بخشید.

فرآیندهای سازمانی را همچون ارزیابی عملکرد ،پرداخت حقوق ودستمزد،بهسازی مدیریت که همگی در نظامهای تشویق ونظارت قرار دارند،باید در جهت رفتاری متناسب با هدف سازمانی شناسایی کرد تأثیر

رهبری شخصی در موفقیت استراتژی مهم وگاهی تعیین کننده است. اگرچه میدانیم که ساختار سازمانی وفرآیندهای حقوق ودستمزد،تشویق،نظارت وبهسازی مدیریت بر تدوین استراتژی تأثیر حتمی دارند،نخست باید به ترکیب منطقی که بر مبنای آن این ساختار باید از استراتژی پیروی کندتوجه داشته باشیم ، زیرا باید بعداًبا واقعیت سازمانی همساز باشد ؛واقعیاتی که بر اساس آن استراتژی نیز از ساختار پیروی خواهد کرد.هنگامی که این دو جنبه بررسی کردیم ،چگونگی برخورد با استقلال درونی تدوین واجرای یک هدف را خواهیم فهمید وتا حدودی نیز آمادگی لازم را خواهیم داشت.

برخی عوامل موثر در اجرای استراتژی عبارتند از :

ــ ساختار وروابط سازمانی:

تقسیم کار

هماهنگی مسئولیتهای افراد

سیستم های اطلاعات

ــ رفتار وفرآیندهای سازمانی :

معیارها وسنجشها

سیستمهای انگیزش وتشویق

سیستمهای نظارت

جذب وپرورش مدیران

ــ رهبری بالای موسسه:

استراتژیک

سازمانی

شخصی

• ارزیابی استراتژی:
• هدف ارزیابی استراتژی

ارزیابی استراتژی به هر طریقی که صورت پذیرد پی آمدهایی دارد که پاسخ این سه پرسش را تشکیل می دهد:

1. آیا هدفهای مورد نظر درست ومناسب هستند؟
2. آیا خط ومشی ها وطرحهای عمده مناسب هستند؟
3. آیا نتایجی که تا کنون بدست آمده فرضیات مهّمی را که استراتژی بر مبنای آن استوار شده تأیید می کند؟

یافتن پاسخ برای این پرسشها کاری دشوار است وهمراه با پیچیدگی. این امر به خزانه ای از دانش متکی بر مقتضیات وبصیرتی فراتر از حدود معمول نیاز دارد .بویژه مسائل عمده ای که ارزیابی را دشوار می کنند وتحلیگر باید با آنها دست وپنجه نرم کند عبارتند از :

ــ هر استراتژی منحصر به فرد است .برای مثال یک کارخانه کاغذ سازی ممکن است ذخایر گسترده الوار خود در مقابل هر طوفانی متکی باشد وکارخانه دیگر ممکن است در وهله اوّل به ماشین آلات جدید وشیوه ی توزیع پر دامنه ی خود دلخوش باشد.

به مفهوم مطلق نمی توان گفت کدام یک از این دو استراتژی درست یا نادرست هستند . بنابراین ارزیابی استراتژی بر نوعی منطق اقتضایی که بر بهترین شیوه ی واحد استوار نیست تکیه دارد.برعکس این ارزیابی می تواند به مقتضای  مساله ای که پدید می آید شکل بگیرد.

ــ نقطه ی کا نونی استراتژی گزینش مقاصد واهداف است .برای بسیاری از مردم وحتی مدیران موفق تعیین و رسیدن به هدف ها سهل تر از ارزیابی آنهاست .بخشی از این نگرش پیامد آموزش هایی است که بیشتر در حل مسائل و مشکلات دیده شده تا شکل دهی آنها .همچنین این دید گاه نتیجه ی ترکیب مهم ارزش ها با هدفها می باشد .

ــ سیستم های رسمی باز نگری استراتژی هر چند اساساً جذاب هستند ،ولی در ضمن می توانند موقعیت های تعارض آمیز خطر ناکی را پدید آورند .

• اصول ارزیابی استراتژی

تا آنجا که به هدف ما از این بحث مربوط می شود باید بگوییم استراتژی مجموعه ای از هدفها ، خط ومشی ها وطرحها که به همراه هم دامنه عملکرد موسسه ورویش فکری آن را برای بقا وموفقیت معین می کنند .به کلامی دیگر می توانیم بگوییم خط ومشی ها طرحها وهدفهای ویژه یک سازمان بیانگراستراتژی  آن برای تطبیق با یک محیط رقابتی پیچیده است.

یکی از ارکان اساسی علم این است که نمی توان اثبات کرد که یک نظریه مطلقاً درست است یا نه.

امّا اگر آزمون فرضیه ثابت نشود می توان آن را نادرست خواند.بر همین روال ناممکن نیست ادعا کنیم یک استراتژی خاص دلخواه است یا تضمین کنیم که موثر خواهد بود.با این وجود می توان برای تشخیص نارسایی هاش آن را آزمود .از میان آزمونهایی که استفاده از آنها برای ارزیابی استراتژی موجه ومعقول است.

 بیشترشان در محدوده ی یکی از معیارهای گسترده قرار می گیرند:

ــ پایداری :

استراتژی نباید اهداف وخط ومشی هایی را ارائه دهد که با هم متناقض وناسازگارند.

ــ هماهنگی:

استراتژی باید در مقابل محیط بیرونی ودگرگونیهای حساس درونی بازتابهای قابل تطبیق ارائه دهد.

ــ برتری :

استراتژی باید برای آفرینش ونگهداری برتری رقابتی در رشته ی فعالیت مورد نظر پاسخ گو باشد.

ــ امکان پذیری:

استراتژی باید نه منابع موجود را بیش از حد مصرف کند ونه مشکلات غیر قابل حل در پی داشته باشد.

هر استراتژی که پاسخ گوی یک یاچند مورد از موارد بالا نباشد به شدت جای تأمل دارد ؛زیرا نمی تواند دست کم یکی از وظیفه های مهمّی را که برای بقای سازمان ضروری است به مرحله اجرا در آورد تجربه تحلیل گر در یک صنعت خاص یا دیگر زمینه ها به وی اجازه می دهد معیارهای یاد شده در بالا را مد نظر قرار دهد ومعیارهای دیگری که متناسب با وضع موجود هستند به انها بیافزاید.

مطالعه موردی :

• اعضای کمیته برنامه ریزی راهبرد ی معاونت پژوهشی

1. دکتر علیرضا فکری معاونت پژوهشی دانشگاه
2. دکتر مجید فصیحی هرندی مدیر پژوهشی
3. دکتر منظومه شمسی میمندی رئیس مرکز تحقیقات علوم اعصاب
4. دکتر مسعوذ امینی مدیر امور درمان
5. دکتر روح انگیز مهر اوران مسئول آموزش بهداشت
6. دکتر پرویز رایگان مدیر امور آموزش پزشکی
7. دکتر محمودنکویی مقدم رئیس دانشکده بهداشت
8. دکتر کلاله تو کلی معاون اموزشی دانشکده مدیریت واطلاع رسانی
9. دکتر زهذا جلیلی رئیس مرکز تو سعه آموزش پزشکی
10. آقای کورس دیوسالار قائم مقام مدیر پژوهش مرکز تحقیقات علوم اعصاب

• برنامه ریزی استراتژیک معاونت پژوهشی

امروزه استفاده از فرآیند استراتژیک در سازما نهای کوچک روز به روز در حال افزایش است.این تفکر موجب می شود که افراد توانمند با قدرت برنامه ریزی استراتژیک مقداری وقت  صرف کنند تا درباره سازمان خود بیندیشند ،ببینند که موضع سازمان چیست ودر کجا قرار دارد،در آینده چه نوع سازمانی خواهند بود وآن گاه در صد اجرای برنامه ها وسیاستهای آن ها چه خواهد بود تا در یک دوره زمانی معقول از جایی که قرار دارند به محل یا جایی مورد نظر برسند.

هر سازمانی از جمله معاونت پژوهشی دانشگاه به عنوان سازمان کوچک دارای استراتژیهایی است ولی متأ سفانه به صورت پراکنده،نامنظم ، بدون ساختار وغیر رسمی ،وبا توجه به عملکردهایی که به طور مستمر در حوزه معاونت انجام می شود. نمی توان به درستی تدوین کرد که به چه نقطه ای روان هستیم ونقطه نهایت ومقصود ما کجاست.برنامه ریزی استراتژیک در معاونت پژوهشی کمک می کند تا عوامل خارجی وداخلی (فرصتها ،تهدیدها،نقاط ضعف وقوت)تأ ثیر گذار بر روند پژوهش را بشناسیم وبا اولویت بندی کردن آن ها وتهیه ماتریس SWOTوارزیابی موقعیت بتوانیم سیاست  استراتژیک معاونت پژوهشی را انتخاب کنیم ودر نهایت ،انتخاب راهکارهای اجرایی برای تحقق سیاستهای استراتژیک انجام می شود.

• ذینفع هاStakeholders

ـــ داخلی

1. ریاست دانشگاه
2. اعضای هیت علمی وپژوهشگران
3. دانشجویان دانشگاه
4. کارکنان دانشگاه
5. سایر معاونت ها
6. مرکز تحقیقات علوم اعصاب
7. کتابخانه ها وسیستم اطلاع رسانی
8. کمیته های تحقیقاتی

ـــ خارجی

1. مردم
2. وزرات بهداشت
3. پژوهشگران اعضاء هیت علمی دانشجویان وسایر دانشگاهها
4. دولتمردان ونمایندگان استان در مجلس
5. مجامع وسازما نهای علمی
6. سایر وزرات خانه ها وادارات
7. صنایع مس شهید باهنر +لاستیک بارز کرمان
8. مراکز خدماتی
9. شرکت پسته رفسنجان
10. سازمان غیر دولتی (NGO)
11. سازمان بین الملی (WHO,UNDP,World bank,EMMRO)

بیا نیه رسالت، مأموریت ها واهداف کلی معاونت پژوهشی

ــ چشم انداز:

نهادینه کردن پژوهش در آموزش ، بهداشت ودرمان به گونه ای که در راستای تولید علم ورفع نیازهای جامعه ،صنعت ومدیران بوده وکمترین وابستگی را به منابع اعتباری بخش دولتی داشته باشید.

ــ رسالت:

معاونت پژوهشی دانشگاه علوم پزشکی وخدمات بهداشتی ، درمانی کرمان بر آن است تا با ایجاد احساس نیاز وبر انگیختن انگیزه پژوهش در بخش های آموزش ،بهداشتودرمان استان کرمان موجب ارتقاءکیفی آن ها به طریقی گردد که در راستای تولید علم ورفع نیازهای جامعه و صنعت قرار گرفته وکمترین وابستگی را به منابع اعتباری داشته باشد.

ــ ارزش ها :

• تو سعه فرهنگ پژوهش

برنامه ریزان استراتژیک دانشگاه معتقدند که با توسعه فرهنگ پژوهش در سایر بخشها وجامعه موجب اعتلاءوکاربدی کردن پژوهشها خواهند شد.

• استقرار عدالت اجتماعی

برنامه ریزان استراتژیک دانشگاه معتقدند که ضمن حفظ واعتلای پژوهش های بنیادی که در تولید علم نقش دارند،پژوهش را به سمت نیازهای جامعه سوق داده وبدین ترتیب در استقرار عدالت اجتماعی در امر پژوهش خواهند کوشید.

• تأمین رضایت خدمت گیرندگان

برنامه ریزان استراتژیک دانشگاه معتقدند که با درگیر کردن ذینفع ها (مدیران ،مردم،نمایندگان صنعت وسایر بخش ها ومحققان)موجب رضایت بیشتر خدمت گیرندگان خواهند شد.

• رسیدن به خود کفایی

برنامه ریزان استراتژیک دانشگاه معتقدند که با بالا بردن استاندارد پژوهش ها ،قادر به جلب مشارکت بخش های صنعت وکشاورزی در امر پژوهش شده که در نهایت موجب می گردد که کشور در راستای
رسیدن به خودکفایی گام بردارد.

مجموعه نقاط قوت، ضعف،فرصتها وتهدیدها

ــ نقاط قوت:

S1:وجود پژوهشگران فعال،علاقه مند وتوانا

S2:کسب امتیازات ویژه در جشنواره های خوارزمی رازی وجهانی

S3:دسترسی به سیستم اطلاع رسانی واینترنت

S4:برگزاری کارگاهای آموزش روش تحقیق برای تمام سطوح

S5:برگزاری کارگاههای متدولوژی آمار،مقاله نویسی،کامپیوتر،اینترنتوHSR

S6:تشکیل مرتب ومنظم جلسات شورای پژوهشی وکمیته های تخصصی پژوهش

S7:وجود مرکز تحقیقات علوم اعصاب فعال وموفق در سطح کشور

S8:وجود کتب ومجلات علمی جدید ومجلات الکترونیک وکتابخانه های دانشگاه

S9:برگزاری سیمینارها وکنگره ها در سطوح ملی وبین المللی

S10:حمایت های ریاست محترم دانشگاه علوم پزشکی در سطوح مختلف

S11:وجود مجله علمی با رتبه پژوهشی

S12:وجود کمیته فعال اخلاق در پژوهش های علوم پزشکی

:S13وجود هئیت ممیزه وطبقه بندی دانشگاه در دانشگاهها تیپ 1کشور

S14:وجود کمیته های تخصصی فعال، قلب وعروق، دیابت، گوارش وهورمون، پوست وسالک ،میکروب وانگل ،علوم پزشکی در اسلام

S15:وجود کمیته تحقیقات دانشجویی فعال وعلاقه مند به پژوهش

ـــ نقاط ضعف:

W1:قدیمی بودن ساختمان وآزمایشگاه های معاونت پژوهشی کرمان

W2:پراکنده بودن دانشکده های دانشگاه علوم پزشکی کرمان

W3:عدم تخصیص به مواقع اعتبارات پژوهشی مصوب

W4:عدم ترمیم ساختار تشکیلاتی علی رغم افزایش دامنه فعالیت

W5:عدم تخصیص به موقع اعتبارات ارزی

W6:وجود نیروهای موقت طرحی در حوزه ی معاونت پژوهشی

W7:کاهش انگیزه پژوهش در پژوهشگران

W8:عدم اشاعه جدی نتایج تحقیقاتی وتبلیغات ناکافی

W9:عدم درگیری مدیران سطوح میانی در برنامه های پژوهشی

W10:نداشتن مجله پژوهشی اندکس شده

W11:فرسوده شدن وسایل آزمایشگاهها وعدم جایگزینی آن ها با وسایل نو ومدرن

ـــ فرصت ها:

01:بروز بودنHome page  دانشگاه واطلاع رسانی مناسب در شبکه اینترنت

02:تفاهم مسئولین دانشگاه ،استانداری ومدیران استان

03:وجود صنایع دارای بخشهای پژوهشی در استان کرمان نظیر جنبی مس کرمان، شرکت ذغال سنگ کرمان ولاستیک سازی کرمان

04:همکاری جدی شرکت پسته کرمان با آزمایشگاههای پژوهشی دانشگاه علوم پزشکی کرمان

05:حضور فعال معاونت پژوهشی در کار گروه تحقیقات وفناوری استان

06:وجود پتانسیل های  تحقیقاتی مشترک با دانشگاههای شهید باهنر کرمان ،دانشگاه ولیعصر رفسنجان،

دانشگاه علوم پزشکی یزد ،زاهدان وهرمزگان وسازمان پژوهشهای علمی صنعتی کرمان

07:ارتباط مناسب با بنیادهای خیریه استان در رابطه با جذب منابع اعتباری جهت تحقیقات

08: ارتباط مناسب با TDR در رابطه با جذب منابع اعتباری در رابطه با تحقیقات انگلی (سالک ومالاریا)

ـــ تهدیدها:

T1:نداشتن مجوز جهت استخدام نیروهای انسانی پژوهشگر وکار آمد جهت پست های خالی مصوب

T2:کمبود بودجه های اختصاصی ومنابع اعتباری لازم جهت طرحهای تحقیقاتی

T3:عدم جذابیت سیستم اداری ودستمزد در امور مربوطه به پژوهش در مراکز دانشگاهی

T4:کافی نبودن ایین نامه ها وتفسیر های دو گانه ومتضاد از قوانین پژوهشی موجود

T5:نداشتن نیروی انسانی متخصص جهت نظارت بر حُسن اجرای طرحها

موقعیت استراتژیک معاونت پژوهشی

به کمک ماتریس عوامل درونی ،بیرونی اعدا10- برای عوامل درونی و13- برای عوامل بیرونی به دست امده است.

• استراتژی رشد

S108:تو سعه وتحکیم روابط با TDRدر جهت جذب منابع اعتباری پژوهشی وافزایش ارتباطات وهمکاریهای مشترک بین المللی.

S1002:بهبود سیستم تصمیم گیری وسیاست گذاری در بخش پژوهش.

S106:بستر سازی برای تحقیقات کاربردی.

S706:تلاش در جهت جذب اعتبارات غیر متمرکز پژوهشی.

S1406:توسعه  همکاری بین بخشی مابین بخشهای پژوهشی.

S103:بستر سازی وتوسعه پژوهش در بخش صنعت.

S104:بسترسازی وتوسعه پژوهش در بخش کشاورزی.

S1407:تلاش در جهت جذب اعتبارات پژوهشی در بخش خصوصی.

S201:شناساندن موفقیتهای دانشگاه در سطح بین المللی.

S1405:تلاش برای هدایت تحقیقات در راستای حل مشکلات جامعه.

• استراتژی تغییر جهت

W303:تلاش در جهت حمایت های اعتباری بخش صنعت.

W504:ترغیب وتشویق شرکت پسته کرمان در حمایت وتوسعه سرمایه گذاری ارزی در بخش پژوهش.

W102:پیگیری جدی در رابطه با شروع پروژه ساختمان وآزمایشگاههای معاونت پژوهشی در پردیسه دانشگاه.

W801:تشویق پژوهش گران به ارائه نتایج طرحهای تحقیقاتیشان از طریق سایت اینترنتی دانشگاه.

W702:جلب حمایت مسئولین در رابطه با افزایش اعتبارات پژوهشی وزمینه سازی برای در آمد زا نمودن پژوهش.

W905:در گیر کردن مدیران سطوح میانی در برنامه های پژوهشی.

W406:استفاده از پژوهشگران سایر دانشگاههای مرتبط وهم جوار استان.

• استراتژی تنوع

S2T2:جلب حمایت مقامات وزرات متبوع جهت ترخیص ردیفهای خاص اعتباری.

S6T4:بهینه سازی وبازنگری ضوابط وآیین نامه های موجود با استفاده از نتایج ارزشهای به عمل آمده توسط شورا وکمیته های پژوهشی.

S15T5:آموزش دانشجویان مستعد وفعال وعلاقمند به پژوهش جهت نظارت بر حسن اجرای طرحها درقلب کار دانشجویی.

S1T1:استفاده بهینه از حداکثر پتانسیل پژوهشی موجود .

S10T3:زمینه سازی برای در آمد زا نمودن پژوهش به منظور ترغیب پژوهش گران به امر پژوهش.

• استراتژی تدافعی

W3T2:تلاش جهت جذب اعتبارات غیر دولتی.

W4T4:تلاش جهت ارزش یابی وبهینه سازی آیین نامه های موجود.

W7T3:تلاش برای حفظ وتقویت انگیزه پژوهش در پژوهشگران.

W6T1:جذب وحفظ پژوهش گران فعال وعلاقمند وپرداخت حقوق آنان در قالب طرحهای پژوهشی مستمر.

تدوین اهداف عینی در قالب یک برنامه 1تا 3 ساله

G1:نهادینه کردن پژوهش در بخش های آموزش پزشکی ،بهداشت ودرمان.

G101:ایجاد انگیزه پژوهش در اساتید هیت علمی ودست یاران شاغل در دانشگاه علوم پزشکی کرمان در سال اوّل برنامه.

G102:ایجاد انگیزه پژوهش در دانشجویان سال دوّم به بالا در سه سال اوّل برنامه.

G103:ایجاد انگیزه پژوهش در مدیران رده میانی در رسته های آموزشی،بهداشتی ودرمانیدر سه سال اوّل برنامه.

G104:ایجاد انگیزه پژوهش در یک سوّم از کارکنان رده های محیطی در رشته های بهداشتی درمانی در سه سال اوّل برنامه.

G105:آموزش روش پژوهش جهت تمام اساتیدی که به تازگی به عضویت هئیت علمی دانشگاه در آمده اند در دو ماه اوّل برنامه.

G106:روش پژوهش جهت کلیه ی دستیارانی که به تازگی پذیرفته شدهبا این دوره را ندیده اند در دوماه اوّل برنامه.

G107:آموزش روش پژوهش جهت کلیه مدیران رده میانی در رشته های آموزشی وبهداشتی ودرمانی در سه سال اوّل برنامه.

G108:آموزش روش پژوهش در یک سوّم از کارکنان رده های محیطی در رسته های بهداشتی ودرمانی در سه سال اوّل برنامه.

G109:اولویت بخشیدن به طرحهای پژوهشی وکاربردی ومداخله ای به هنگام تصویب طرحهای پژوهشی.

G1010:توسعه وتجهیز آموزشگاه تحقیقات جمعیتی

فعالیت در راستای اهداف

G101A1:افزایش متوسط اعتبار اختصاص یافته به هر طرح از هفت میلیون ریال به بیست میلیون ریال در سه سال اوّ ل برنامه.

G101A2:تشویق پژوهشگران نمونه دانشگاه در جشنواره های سالانه پژوهشی با اختصاص یک ماه حقوق ومزایا به آن ها در سه سال اوّل برنامه.

G101A3:تسهیل در امور اداری ومالی تصویب طرح ها وکاهش زمان تعیین تکلیف نهایی یک طرح از چهار ماه به دو ماه در سال اول برنامه.

G102A1:افزایش متوسط کمک هزینه پرداختی به هر پایان نامه پژوهشی دانشجویی از دویست هزار ریال به پانصدهزار ریال وپایان نامه های کارشناسی ارشدPHDاز یک میلیون ریال به دو میلیون ریال در سه سال اوّل برنامه.

G103A1:اختصاص حداکثر پنج امتیاز وارزشیابی سالانه مدیران رده میانی در صورت تکمیل یک طرح پژوهشی در رابطه با حوزه مدیریتی خود در سه سال اوّل  برنامه.

G104A1:اختصاص هزینه سفر یک هفته ای به مشهر مقدس با استفاده از امکانات دولتی (معادل سیصد هزار ریال)جهت هر یک از کارکنان رده های محیطیدر رسته های بهداشتی ودرمانی در صورت تکمیل یک طرح پژوهشی در رابطه با حوزه خود در سه سال اوّل برنامه.

G105A1:بر گزاری دو کارگاه بیست نفره آموزش روش تحقیق مقدماتی جهت اساتید در دوماه اوّل برنامه.

G105A2:برگزاری دو کارگاه بیست نفره آموزش روش تحقیق پیشرفته جهت اساتید در شش ماه اوّل برنامه.

G105A3:فراهم نمودن مواد وامکانات فراگیری پژوهش (جزوه،پوستر وکتاب،فیلم های ویدوئی،تجهیز دو سالن جهت کارگاه،….)در یک ماه اوّل برنامه.

G106A1:برگزاری دو کارگاه بیست نفره آموزش روش تحقیق مقدماتی جهت دستیاران در چهار ماه اوّل برنامه.

G107A1:برگزاری شش کارگاه بیست نفره آموزش روش تحقیق مقدماتی در سطوح مدیران میانی رسته های بهداشتی(کارشناسان ستادی استان وشهرستان)در سال اوّل برنامه.

G107A2:برگزاری چهار کارگاه بیست نفره آموزش روش تحقیق مقدماتی در سطوح مدیران میانی رسته های درمانی (استان وشهرستان)در یک سال ونیمه اوبل برنامه.

G107A3:برگزاری دو کارگاه بیست نفره آموزش روش تحقیق مقدماتی در سطوح مدیران میانی رشته های آموزشی در یک سال اوّل برنامه.

G108A1:برگزاری دوازده کارگاه سی نفره آموزش روش تحقیق مقدماتی جهت کارکنان رده های محیطی رسته های بهداشتی ودرمانی در سه سال اوّل برنامه.

G109A1:اختصاص پنجاه درصد از کل بودجه طرحهای تحقیقاتی به طرحهای پژوهشی کاربردی ومداخله ای در سه سال اوّل برنامه.

G1010A1:اختصاص چها میلیون ریال اعتبار از ردیف تعیین شده جهت تجهیز پایگاه بهداشتی شهید با قدرت جوپاری به عنوان آزمایشگاه تحقیقات جمعیتی در شش ماه اوّل برنامه.

G1010A2:بکار گماردن سه پزشک عمومی تمام وقت جهت آموزشگاه تحقیقات جمعیتی شهید باقدرت جوپاری در سه ماه اوّل برنامه.

G1010A3:تکمیل کارت پرسنلی آموزشگاه جمعیتی شهید باقدرت جوپاری از هشت نفر به دوازده نفر در شش ماه اوّل برنامه

G1010A4:برگزاری منظم جلسات هفتگی کمیته تخصصی جمعیت جهت بررسی وتصویب طرحهای پژوهشی ارائه شده بطور متوسط 44 جلسه در سال اوّل برنامه.

G1010A5:به پایان رسانیدن حداقل شش طرح پژوهشی مصّوب در کمیته تخصصی تحقیقات جمعیتی درسه سال اوّل برنامه.

G2:تولید علم در زمینه های علوم پایه وبالینی پزشکی وبهداشتی.

G201:فراهم آوردن تسهیلات در راستای توسعه تحقیقات مداخله ای

G202:ارتقادسطح کیفی طرحهای تحقیقاتی با باز نگری درسیستم تصمیم گیری وسیاست گذاری بخش پژوهشی.

G203:افزایش سطح نظارت وارزشیابی مداوم چگونگی پیشرفت کار در مراحل مختلف اجرای طرحهای پژوهشی .

فعالیت در راستای اهداف:

G201A1:جذب وبکار گیری شش نفر از نیروهای مجرب ومتخصص به عنوان اعضای هئیت علمی پژوهشی در سال اوّل برنامه.

G201A2:برگزاری دوگارگاه بیست نفره Clinical Trialبا کمک اساتید مهمان از سایر دانشگاهها در سال اوّل برنامه .

G201A3:آماده سازی مرکز تحقیقات جمعیتی با قدرت جوپاری جهت انجام تحقیقات مداخله ای در رشته تغذیه با اعتباری معادل پنجاه میلیون ریال از کمکهای مردمی بنیاد خیریه ثامن ااحج در سال اوّل برنامه.و

G202A1:ارزیابی کلیه ی طرحهای ارائه شده به شورای پژوهشی قبل تصویب از نظر میزان درجه اعتبار داخل درجه اعتبار خارجی موارد کاربرد ومیزان خلاقیت پژوهشگر ورعایت اخلاق پژوهش در سه سال اوّل برنامه.

G203A1:شناسایی پژوهشگران وسر پرستان پژوهشی برجسته وانتخاب آنان به عنوان ناظر بر اجرای طرحهای پژوهشی وپرداخت به آنها از بودجه هر طرح در سه سال اوّل برنامه.

G3:رفع نیازهای پژوهشی جامعه،صنعت ومدیران.

G301:تلاش در جهت تو سعه تحقیقات کاربردی.

:G302تعیین اولویتهای پژوهشی استان بر اساس طرح نیاز سنجی.

G303:تشویق وترغیب اساتید به اجرای طرحهای پژوهشی در آزمایشگاه تحقیقات جمعیتی.

G304:اطلاع رسانی مستمر نتایج طرحهای تحقیقاتی به مردم مدیران وصنایع.

G305:تشویق صنایع استان به انجام طرحهای پزوهشی مشترک با دانشگاه.

فعالیت در راستای اهداف

G302A1:تکمیل طرح پژوهشی نیاز سنجی استان کرمان وارائه نتایج آن در شش ماه اوّل برنامه.

G302A2:تکمیل وتعیین اولویتهای پژوهشی در زمینه علوم پزشکی پایه وبالینی وبهداشت بر اساس نتایج طرح پژوهشی نظر سنجی استان کرمان در هشت ماه اوّل برنامه.

G301A1:اولویت در تصویب طرحهای تحقیقاتی مبتنی بر رفع نیازهای جامعه با تکیه بر اولویتهای پژوهشی استان کرمان در سه سال اوّل برنامه.

G303A1:تشویق اساتید به اجرای طرحهای پژوهشی در آزمایشگاه تحقیقات جمعیتی شهید باقدرت جوپاری به صورت معادل سازی فعالیت پژوهشی آنان در قالب واحدهای آموزش (حداکثر 5واحد در هر ترم)در سه سال اوّل برنامه.

G305A1:داشتن یک نماینده فعال به عنوان روابط پژوهشی در دفتر توسعه وتحقیق صنایع ما در استان کرمان به منظور جذب طرحهای تحقیقاتی وپیشنهادی آنان در طول سه سال اوّل برنامه.

G304A1:اطلاع رسانی مستمر نتایج مثبت طرحهای تحقیقاتی در سطح وسیع در جامعه از طریق رسانه های ارتباط جمعی در استان کرمان در طول سه سال اوّل برنامه.

G301A2:داشتن یک نماینده فعال به عنوان رابط پژوهشی در حوزه معاونتهای بهداشتی ودرمانی دانشگاه به منظور جذب طرحهای تحقیقاتی پیشنهادی آنان در راستای حل مشکلات مدیران در طول سه سال اوّل برنامه.

G301A3:دعوت از نمایندگان قشرهای مختلف مردم جهت شرکت در جلسات وکمیته های تحقیقات جمعیتی گزینش افراد علاقمند وبرگزاری چها رکارگاه بیست نفره آموزشی روش تحقیق مقدماتی جهت علاقمند به پژوهش در سال اوّل برنامه.

G4:کاهش وابستگی به منابع اعتباری بخش دولتی

G401:تشویق وترغیب صنایع به خریداری نتایج طرحهای تحقیقاتی در رابطه با حل مشکلات آنها.

G402:شناخت کامل منابع اعتباری پشتیبانی کننده طرحهای تحقیقاتی اهدایی توسط سازمانهای EMRO,WHO,TDR,UNDP.World Bank

G503:تشویق وترغیب شرکت صادرات پسته کرمان به سرمایه گذاری در طرحهای تحقیقاتی مشترک با دانشگاه

فعالیت در راستای اهداف

G401A1:ارتقاء سطح کیفی طرحهای تحقیقاتی مشترک با صنایع با اسناد به راهبرد (G202A1)در برنامه راهبردی معاونت پژوهشی دانشگاه علوم پزشکی کرمان در سه سال اوّل برنامه.

G402A1:تلاش جهت عقد قرارداد اجرای حداقل یک طرح تحقیقاتی با سازمانهای بین المللی در سال اوّل برنامه.

G403A1:تلاش جهت عقد قرادا د  اجرای حداقل دو طرح تحقیقاتی در رابطه آفلاتو کسین با شرکت پسته کرمان در سال اوّل برنامه.

بر آورد بودجه جهت دستیابی به اهداف عینی(اعتبارات بر حسب ریال ودرصد اعتبار مربوط به سال اول برنامه است)G101

اعتبار مورد نیاز در مابقی مدت برنامه	درصد	اعتبار مورد نیاز در سال اوّل	فعالیت	ردیف
1/300/000/000	30	650/000/000	G1O1A1	1
18/000/000	30	9/000/000	G1O1A2	2
ــــــــ	ــــــ	ـــــــــ	G1O1A3	3
1/318/000/000	100	659/000/000	جمع

G103,G102,G104

اعتبار مورد نیاز در مابقی مدت برنامه	درصد	اعتبار مورد نیاز در سال اوّل	فعالیت	ردیف
767/000/000	30	383/500/000	G1O2A1	1
ـــــــــ	ــــــ	ــــــــ	G1O3A1	2
3/000/000	30	1/500/000	G1O4A1	3
770/000/000	100	385/000/000	جمع

G105,G106

اعتبار مورد نیاز در مابقی مدت برنامه	درصد	اعتبار مورد نیاز در سال اوّل	فعالیت	ردیف
ــــــــ	100	10/000/000	G1O5A1	1
ــــــ	100	20/000/000	G1O5A2	2
ـــــــ	100	100/000/000	G1O5A3	3
ــــــــــــ	100	10/000/000	G1O6A1	4
ـــــــــ	100	140/000/000	جمع

G107

اعتبار مورد نیاز در مابقی مدت برنامه	درصد	اعتبار مورد نیاز در سال اوّل	فعالیت	ردیف
ـــــــــ	100	30/000/000	G1O7A1	1
5/000/000	75	15/000/000	G1O7A2	2
ــــــــــ	100	10/000/000	G1O7A3	3
5/000/000	100	55/000/000	جمع

G108,G109

اعتبار مورد نیاز در مابقی مدت برنامه	درصد	اعتبار مورد نیاز در سال اوّل	فعالیت	ردیف
40/000/000	30	20/000/000	G1O8A1	1
ـــــــــ	ـــــــــ	ـــــــــ	G1O9A1	2
40/000/000	100	20/000/000	جمع

G1010

اعتبار مورد نیاز در مابقی مدت برنامه	درصد	اعتبار مورد نیاز در سال اوّل	فعالیت	ردیف
ـــــــــ	100	40/000/000	G1O10A1	1
ـــــــــ	ـــــــــ	ـــــــــ	G1O10A2	2
ـــــــــ	ـــــــــ	ـــــــــ	G1O10A3	3
ـــــــــ	100	4/400/000	G1O10A4	4
ـــــــــ	100	120/000/000	G1O10A5	5
	100	164/400/000	جمع

G201

اعتبار مورد نیاز در مابقی مدت برنامه	درصد	اعتبار مورد نیاز در سال اوّل	فعالیت	ردیف
ـــــــــ	ـــــــــ	ـــــــــ	G2O1A1	1
ـــــــــ	100	40/000/000	G2O1A2	2
ــــــــــ	100	50/000/000	G2O1A3	3
ـــــــــ	100	90/000/000	جمع

G301,G302

اعتبار مورد نیاز در مابقی مدت برنامه	درصد	اعتبار مورد نیاز در سال اوّل	فعالیت	ردیف
ـــــــــ	100	20/000/000	G3O1A3	1
240/000/000	30	120/000/000	G3O2A1	2
240/000/000	100	140/000/000	جمع

منابع :

1. مقاله ی سیر تحول مفهوم استراتژی در تئوریهای سازمان ،سیروس علیدوستی ،تابستان 1378
2. مدیریت استراتژیک «فرآیند استراتژیک»، جیمز براون کویین،هنری مینتس برگ،رابرت ام.جیمز ،ترجمه :محمد صائبی
3. ict-iran.com
4. mim.gov.ir/article/ (مقاله ی نقش فرهنگ در پیش برد اهداف استراتژیک سازمانها)
5. mim.gov.ir/article/(مقاله ی فرهنگ واستراتژی)
6. Hamshahry.org/hamnews/1382/820416/news/elmif.htm
7. ketabdar.org
8. kmu.ac.ir