مدیریت تجارت یک پارچه

از آنجائيکه محيط کسب وکار عصر اطلاعات فعلي رقابت شديدي را در اخذ اطلاعات و دانش ايجاد نموده است ،ضرورت دارد سيستم ها ي اطلاعاتي سازمانها  تا حد ممکن پيوستگي خود را حفظ کند وچنانچه بخواهند از هم جدا و به صورت جزيره هاي اطلاعاتي مستقل کار کنند اطلاعات مطلوبي از آنها نميتوان استخراج کرد.

بسياري از متخصصان ITبر اين عقيده اند که تنها بخشي از اطلاعات سازمان در فرآيند هاي تصميم گيري مورد استفاده قرار مي گيرد، و بسياري از آنها به علت فقدان متخصصان فن همچنان بي استفاده باقي مي ماند .

مانند گازهاي ذيقيمتي که به علت فقدان امکانات با بي توجهي تصميم گيران سالها بر سر چاههاي نفت سوزانده ميشوند . بنابر اين هر ابزاري ازIT که بتواند به سازمانها در جهت ممانعت از به هدر رفتن ارزشمند ترين منبع آن کمک نمايد ، ودر عين حال سازمان را در جهت حرکت از حالت وظيفه گرائي سنتي به سمت فرايند گرائي ياري کند ميتواند در بهبود روشهاو افزايش بهره وري منابع سازمان موثر واقع شود .

فناوري اطلاعات(IT) ومهندسي مجدد فرايندهاي عملياتي (BPR) دو ابزار حياتي در جهت توسعه کيفي و کمي سازمانها براي گردآوري وبهره وري اصولي از منابع اطلاعاتي است .

راه حلهايERP  در حال حاضر مناسبترين بستر و ابزار در هر دو جهت فناوري اطلاعات و مهندسي مجدد فرايندها است.

 مقدمه

رشد غير قابل پيش بيني فناوري اطلاعات و ارتباطات در دهه هاي گذشته که با تکيه بر توسعه صنايع مختلفي ازجمله الکترونيک، کامپيوتر، مخابرات و … صورت گرفته، بر جنبه هاي مختلف عملکرد سازمانها تاثيرات شگرفي داشته است. همزمان با اين تغييرات، محيط فعاليت سازمانهاي مختلف پيچيده تر شده و به همين جهت نياز به سيستمهايي که بتواند ارتباط بهتري بين اجزاي مختلف سازماني برقرار کرده و جريان اطلاعات را در بين آنها تسهيل کند، افزايش چشمگيري يافته است. اين سيستمها كه در مجموع به سيستمهاي سازماني Enterprise Systems (ES) معروف هستند، زمينه اي را فراهم آورده اند که مديران بتوانند در تصميم گيري هاي مختلف خود از اطلاعات مناسب در هر جا و در زمان مناسب استفاده نمايند.

از اوايل دهه 1990 ميلادي، ظهور نرم افزارهاي يکپارچه اي تحت عنوان Enterprise Resource Planning (ERP) با هدف قراردادن سازمانهاي بزرگ، توسعه بسيار زيادي پيدا کردند. اين نرم افزارهاي بسيار قدرتمند، پيچيده و گران قيمت، سيستمهاي از پيش طراحي شده اي هستند که پس از اندك تغييراتي در آنها  ( Customization )  توسط مشاوران پياده ساز و مشاوران تحليل فرايندهاي سازماني، پياده سازي و اجرا مي شوند. در بسياري از موارد سازمانها به دليل اجبار در تبعيت از منطق حاکم بر اين نرم افزارها، مجبور به اصلاح و بازبيني مجدد فرايندهاي خود هستند

(1_1)تعريف ERP

ERP يا Enterprise Resource Planning يک بسته نرم افزاري است که تمامي فرايندهاي اصلي تجاري در تمام صنايع را پوشش ميدهد.و آخرين راهکار تکنولوژي اطلاعات جهت تامين نيازهاي انفورماتيکي سازمانها وموسسات وبرنامه ريزي بهينه منابع آنها با نگرش توام درون وبرون سازماني مي باشد.

نرم افزار برنامه ريزي منابع شركت يا همان ERPدر واقع آن چيزي كه از نامش بر مي آيد نيست.  برنامه ريزي را فراموش كنيد – چون اين كار را  انجام نمي دهد-  منابع را نيز كه واژه اي مستعمل است به كنار مي گذاريم. هدف دگرگون ساختن روش كاري شركت* است.  ماموريت اصلي ERP اين است كه  تمام زير مجموعه ها و توابع يك سازمان را در يك سيستم كامپيوتري كه مي تواند به تمام نيازهاي آنها  پاسخ دهد گردآوري كند.

طراحي نرم افزاري كه همزمان نيازهاي افراد در امور مالي ،منابع انساني و انبارداري را جوابگو باشد به هيچ وجه آسان نيست.هركدام از اين اجزا ، معمولا سيستم كامپيوتري مخصوص به خود دارند،كه هر يك با روش بخصوصي که آن بخش نياز دارد سازگار است ؛ ولي ERP همه آنها را تركيب مي كند: برنامه نرم افزاري يكپارچه، كه پايگاه داده هاي يگانه اي ايجاد مي كند كه توسط آن قسمتهاي مختلف مي توانند به سهولت اطلاعات را با هم به اشتراك بگذارند و با يكديگرارتباط بر قرار كنند. اين رويكرد مجتمع مي تواند نتايج فوق العاده اي در پي داشته باشد ؛ لازمه اين امر پياده سازي صحيح برنامه توسط شركتها است.براي مثال سفارش يك  مشتري را در نظر بگيريد.  معمولأ هنگامي كه مشتري سفارش خود را  ارائه مي دهد  سفري طولاني كه بيشتر روي  كاغذ است آغاز مي شود ، از اين قسمت به آن قسمت فرستاده مي شود ودر طي راه بارها در سيستم هاي كامپيوتري بخشهاي مختلف  ثبت  و  مجددأ  ارسال مي گردد. اين امر سبب تاخير يا گم شدن سفارشها مي شود .همچنين در سيستم كامپيوتري هر بخش احتمال رخ دادن اشتباه در ثبت وجود دارد . در اين فاصله هيچ يك از كاركنان شركت بدرستي از وضعيت سفارش در يك مرحله بخصوص  اطلاع ندارد.

 براي مثال بخش مالي سازمان نمي تواند به سيستم كامپيوتر انبار راه يابد تا بررسي كند كه آيا كالاي مورد نظر ارسال شده يا نه؟ « بايد با انبار تماس بگيريد » ترجيع بند معروفي است كه در جواب مشتري منتظر بكار برده مي شود.

ERP داراي ماژول هاي از پيش ساخته شده اي است كه برخي از بهترين فرآيندهاي اجرايي در دنيا براي هر فعاليتي را تركيب و پيشنهاد مي كند. مثلاً بخش مالي، منابع انساني، توليد و انبار ماژولهاي جداگانه خود را دارند كه وظايفشان را با استفاده از آنها انجام مي دهند. در عين حال اين قسمت ها با يكديگر در ارتباط هستند و مي توانند از اطلاعات يكديگر استفاده كنند. به عنوان مثال يك كارمند امور مالي مي تواند به درون سيستم انبار دسترسي يابد و وضعيت ارسال يا فعاليتهاي مربوط به يك سفارش خاص را مشاهده كند. اغلب عرضه كنندگان سيستم هاي ERP ماژولهاي مختلف را مستقل از يكديگر و بدون نياز به خريد و نصب كل سيستم ارائه مي كنند. در اين صورت تهيه بقيه ماژولها را مي توان به آينده موكول كرد.

(2_1)نقش سيستمهاي اطلاعاتي در موسسات توليدي و صنعتي

در دهه هاي گذشته مديران واحدهاي صنعتي وتوليدي با روشهاي سنتي، عملکرد مجموعه تحت امر خود را کنترل مي نمودند . با توجه به افزايش حجم فعاليتهاوتوسعه سازمانها،استفاده از روشهاي سنتي ديگر جوابگو نيازهاي اطلاعاتي موسسات  نبوده ونيازهاي اطلاعاتي را برآورده نمي سازد. با توجه به گسترش تکنولوژي امروزه استفاده از روشها و ابزار مختلف در مديريت مدرن جايگاه خاصي دارد. کامپيوتر از جمله ابزاريست که بصورت گسترده اي جهت هدايت وکنترل عمليات وفعاليتها مورد استفاده قرار مي گيرد.

(1_2)سير تکامل سيستمهاي اطلاعاتي

در  ادامه مطالب به بررسي سير تکامل سيستمهاي اطلاعاتي مي پردازيم:

 (2_2) -سيستمهاي Batch  در کامپيوترهاي مرکزي

اين سيستمها در زمان خود داراي قدرت زيادي بوده واطلاعات ارزنده اي در اختيار صاحبان صنايع قرارمي داد. و ازآنجا که درآن دوران رقباي بازاردرحد محدودي بود بحث به روز بودن اطلاعات مهم نبود.در اين قبيل سيستمها که امروزه نيز براي جمع آوري اطلاعات دوره اي دربعضي مراکزاستفاده مي شود اطلاعات در محيطهاي مختلف جمع آوري ميشود وهنگام استفاده از اطلاعات از آن محيط ها به يک کامپيوتر مرکزي انتقال داده شده وپردازش مي شود وگزارش مورد نظر را در اختيار کاربر قرار مي دهد. از معايب عمده اين سيستمها اين است که هيچ وقت آخرين اطلاعات در دسترس مديران نخواهد بود وهميشه به صورتBatch پردازش مي شوند . يعني بين ورودي هاي اطلاعات وخروجي آن يک خلا وجود دارد.

(3_2)- سيستمهاي OnLine در کامپيوترهاي سازماني(تک کاربره)

دراين سيستمها اطلاعات به صورت پراکنده در کل سازمان به صورت OnLine موجود مي باشد وتقريبا اطلاعات در اختيار همه سازمان قرار دارد .

اين سيستمها از لحاظ به روز بودن جوابگوي نياز سازمانهاي توليدي مي باشد ولي از ايرادهاي وارده به اين سيستمها مي توان بحث دسترسي همه سازمان به اطلاعات را عنوان کرد .زيرا ديگر دراين سيستمها  طبقه بندي اطلاعات وجود ندارد وهمه افراد تقريبا به همه اطلاعات دسترسي دارند البته از طريق همان کامپيوتري که برنامه برروي آن به صورت Single نصب شده است .

ايراد ديگري که به اين سيستمها مي توان گرفت اين است که از آنجا که اين سيستمها به صورت تک کاربره کار مي کنند رويه ورود اطلاعات در سازمانهاي بزرگ بسيار مشکل و طاقت فرساست زيرا مسئوليت ورود اطلاعات به عهده يک نفر واز روي يک کامپيوتر خواهد بود .

اين امر طراحان سيستمهاي اطلاعاتي را برآن داشت تا به فکر راه اندازي سيستمهاي اطلاعاتي چند کاربره بيافتند تا درآن تقسيم کارانجام گيرد.

(4_2)- تفکيک DATA ازبرنامه ها وراه اندازي مراکز سرويس داده

مشکلات ومسائل سيستمهاي قبلي، طراحان سيستمهاي اطلاعاتي را وادار به طراحي وساختن سيستمهايي نمود که بتوانند در سازمانها به صورت چند کاربره مورد استفاده قرارگيرند وبه طور همزمان چند کاربر از ايستگاههاي مختلف کاري بتوانند وظيفه ورود اطلاعات را انجام دهند.و از طرفي دسترسي به اطلاعات به طور طبقه بندي شده وبه صورت Online باشد.

از مشخصات بارز اين سيستمها اين است که Data برروي کامپيوتري که به عنوانDataBase Server  مي باشد قراردارد وبقيه کامپيوترهاي سازمان به عنوان ميهمان از اين کامپيوتر مرکزي استفاده مي نمايند.

از ديگر محاسن اين سيستمها اين است که داده ها در جاي امني قراردارندکه از دسترسي کاربران غير مرتبط به دور مي باشد و امکان خرابي اطلاعات به حداقل ميرسد از طرفي امکان دستيابي به تمام اطلاعات سازمان براي کاربران مرتبط ومجاز به آساني مهياست .ولي هنوز مشکلاتي بر سر راه طراحان سيستمهاي اطلاعاتي وجود دارد وآن اينکه به علت قرار گرفتن برنامه ها برروي کامپيوترهاي ميهمان خطر خرابي برنامه ها و ويروسي شدن آنها وجود دارد از طرفي پشتيباني اين سيستمها بسيار هزينه بر مي باشد. و در مواقعي که تعداد تراکنش داده ها زياد ميباشد به علت کندي خطوط ارتباطي وحجم داده انتقال داده شده باعث کندي دسترسي به اطلاعات مي گردد.

ولي باز هم طراحان سيستمها دست از کار نکشيدند و به دنبال راه حل براي مسائل قبلي گشتند. شرکتهاي برنامه نويس وطراحان سيستمهاي اطلاعاتي ، کمک وهم فکري شرکتهاي سخت افزاري وشرکتهاي ارائه دهنده راهکارهاي  شبکه اي را نيز در کار طراحي خود دخيل نمودند تا به بهترين نحوي بتوانند با کمک واستفاده از راهکارهاي تکنيکي اين مسائل را نيز حل نمايند وحل کردن اين مسائل باب جديدي را در طراحي سيستمهاي اطلاعاتي جهت شرکتهاي ارائه دهنده سيستمهاي اطلاعاتي باز نمود.

 (5_2)- راه اندازي مراکز سرويس برنامه(Application Server)

دراين سيستمها که مباحث جديدي را در زمينه برنامه نويسي سيستمهاي اطلاعاتي پشتيباني مي کند داده هاي اطلاعاتي سازمان برروي يک کامپيوتر قراردارد(َِDataBase Server) ومانند روش قبل پشتيباني مي گردد. ولي دسترسي به اين اطلاعات به صورت مستقيم نمي باشد وبرنامه هاي کاربردي برروي کامپيوتري که به عنوان Application Server مي باشد قراردارد ودسترسي به اطلاعات از طريق برنامه هايی که برروي اين کامپيوتر قرار دارد امکان پذيرخواهد بود. وظيفه اين کامپيوتر ارتباط دادن  کامپيوترهاي ميهمان به کامپيوتر مرکزي مربوط به ديتا ميباشد.

وبرنامه نويسان با بسط دادن اين مباحث به سراغ برنامه هاي سه لايه و چند لايه رفتند بدين معني که بار پردازش هارا برروي نقاط مختلف شبکه ها تقسيم نمودند.

تا اينجا سيستمهاي اطلاعاتي جوابگوی سيستم هاي درون سازماني  بوده ولي هنوز ارتباط اطلاعاتي داخلي مي باشد و در چرخه اطلاعات از رقباي بازار و از تامين كنندگان هيچ خبري نيست پس بايد سيستمهاي اطلاعاتي به گونه اي طرح گردند كه بتوان از اطلاعات برون سازماني نيز استفاده کنند.

(6_2)- سيستمهاي اطلاعاتي Web Based

همانطور كه مشاهده گرديد تا اينجا سيستمهاي اطلاعاتي تقريبا نياز سازمانهاي كوچك تجاري وصنعتي را كه بحث رقابت وبازار برايشان زياد مهم نباشد را جوابگوست وبراي شركتهائي كه ارتباطات خارجي زيادي ندارند در حد مطلوبي كارآمد مي باشد. ولي آيا اين سيستمها قابليت اين كه از خارج از سازمان بتوان از آنها استفاده نمود را دارند يا خير ؟

اين سوال باعث شد تا طراحان سيستمهاي اطلاعاتي به فكر طراحي سيستم هايی بيافتند كه به صورت OnLine بتوان از بيرون سازمان با آنها ارتباط برقرار نمود. همچنين اين سيستمها قادر باشند چنانچه قسمتهائی از آنها در خارج از سازمانها باشد با آنها هم پوشاني اطلاعات انجام دهند و بتوانند اطلاعات را بين يكديگر رد وبدل نمايند.

براي مثال مي توان اينگونه تصور نمود كه فرض كنيد يك سازمان توليدي كارخانه اش در مشهد باشد و فروش وخدمات پس از فروش آن در تهران بدين ترتيب برنامه هاي مربوط به  برنامه ريزي مواد و توليد سيستم اطلاعاتي آن  در مشهد خواهد بود و برنامه هاي  مربوط به فروش وخدمات پس از فروش آن در تهران . حا ل سيستم مورد نظر بايد به گونه اي باشد كه اين برنامه ها و داده هاي آنها  به صورت Online بتوانند با يكديگر كار كنند و مديران ارشد بتوانند گزارشاتي تهيه نمايند كه  تمامي اطلاعات  را در بربگيرد.

با به وجود آمدن بستر Internet اين امر براي طراحان وبرنامه نويسان ميسر گرديد كه بتوانند سيستمهاي اطلاعاتي را بگونه اي طراحي واجراء نمايند كه از طريق Internet بتوان به اطلاعات دسترسي داشت وتغييرات لازم را در بستر WEB بتوان بر روي داده هاي اعمال نمود (Web Based Programming)   بدين ترتيب اين امكان فراهم مي شد كه از هر جاي دنيا با دسترسي هاي لازم به اطلاعات مورد نظر دستيابي پيدا كرد.

همانطور که ملاحظه گرديد سيستمها ي اطلاعاتي از شروع تاکنون رشد چشمگيري داشته است .

واين امر ميسر نمي شد مگر با رشد سريع امکانات فن آوري اطلاعات وارتباطات،که اين امکانات عبارتند از:

• گسترش شبکه هاي ارتباطي
• فراهم سازي امکان تبادل اطلاعات
• توسعه امکانات سخت افزاري
• توسعه روشهاي طراحي وساخت نرم افزار
• توسعه نرم افزارهاي پايه وسيستمهاي عامل
• توسعه روشهاي استاندارد سازي وGUI هاي استاندارد
• توسعه RDBMS ها

(1_3)جايگاه ERP در لايه هاي نرم افزاري وسيستمهاي اطلاعاتي

ERP ها برپايه استفاده از RDBMS ها طراحي شده اند. اين بدين معني است که براي استفاده از ERP بايد تمامي ساختارهاي اطلاعاتي سازمان تعريف شده باشد و هيچ خلا اطلاعاتي در لايه هاي TPS سازمان وجود نداشته باشد. وعلاوه برآن  پيوستگي اطلاعات نيز وجودداشته  باشد يعني اين که کليه ماژولهاي اطلاعاتي  ERP بايد تهيه گردد در آن صورت  مي توان گفت ERP جزو نرم افزارهاي پايه براي تجارت الکترونيک مي باشد.

خلاصه اينکه پايه واساس سيستمهاي درون سازماني RDBMS ها مي باشند وERP ها مجموعه فرايندهاي سازماني هستند که بر اساس RDBMS ها تهيه وتنظيم شده اند واز آنجا که اين فرايند ها تقريبا در سازمانها و صنايع مشابه به صورت استاندارد ويکسان مي باشند لذا کمک به سزائي جهت رسيدن اين سازمانها به سيستمهاي برون سازماني SCM و CRM مي نمايد.

(1_4)تاريخچه و سير تکاملي سيستمهاي ERP

در بخشهاي گذشته تقريبا با سير تکاملي سيستمهاي اطلاعاتي آشنا شديم.

حال به بررسي وسير تکاملي سيستم ERP مي پردازيم و تقسيم بندي تاريخي وسير تکاملي سيستمهاي اطلاعاتي را از ديد ERPمورد بررسي قرارمي دهيم.

از ديد ERP تاريخچه سيستمهاي اطلاعاتي به پنج دوره مختلف تقسيم مي گردد که دراين بخش هر دوره را به طور تفصيل مورد بررسي قرار مي دهيم.

(2_4)- سيستمهاي اطلاعاتي دهه 60

سيستمهاي اطلاعاتي اين دوره بيشتر شامل اطلاعات مالي ونيروي انساني  سازمانها(Back-Office)  بوده و تا اندازه اي هم موسسات تجاري خاص جنبه تجاري اين سيستمهارا مورد استفاده قرار ميدادند و تقريبا در اين زمينه ها سازمانهاي تجاري و صنعتي مشکلات مالي و منابع انساني وتجاري خود را کم و بيش حل مي نمودند . ولي در شاخه صنعت  کارخانه ها  و مراکز صنعتي از آنجا که محدود بودند ورقابت به شکل امروزي وجود نداشت .بيشتر از سيستمهای کنترل انبار(Inventory Control) استفاده ميکردند و وظيفه اصلي اين نرم افزارها ،تامين ونگهداري مواد شامل مواد اوليه ،محصول نيم ساخته ومحصول نهائي بوده است. واطلاعات موجودي اين اقلام از طريق ثبت اطلاعات فرمهاي در گردش شامل وروديها و خروجيها انجام مي گرفت .و در نهايت اطلاعاتي که به مصرف کننده ميدهد در حد موجودي اقلام مي باشد که به صورت اطلاعات خام مي باشد.

از آنجا که خلا اطلاعات برنامه ريزي در سيستمهاي آن دوره موجود بود .نمی توانيم انتظار بيشتري از سيستمهاي آن دوره داشته باشیم.

(3_4)– سيستمهاي اطلاعاتي دهه 70(Material Requirement Planning)

 در اين دهه شرکتهاي توليدي  رشد قابل توجهي کرده بودند و ديگر نمي توانستند اطلاعات خود را محدود به موجودي اقلام و مواد مصرفي خود نمايند.واحتياج به سيستم هائي داشتند که بتواند اين سيستمها براي آنها کار تسطيح منابع را انجام دهد.

از طرفي اتلاف منابع نيز براي سازمانهاي توليدي مهم بود . از آنجا که توليد شرکتهاي توليدي  بزرگ روز به روز افزايش پيدا مي کرد و اين شرکتها احتياج به سيستمهاي  برنامه ريزي دقيقي داشتند که کار کنترل و برنامه ريزي منابع را براي آنها انجام دهد.و در صورت عدم برنامه ريزي دقيق در تامين مواد امکان بروز مشکلاتي از قبيل توقف خطوط توليد به دليل به موقع تامين نکردن مواد مصرفي و به تاخير افتادن تعهدات پيش مي آمد.ويا در اثر تامين بيش از حد منابع وتجهيزات توليد  باعث اتلاف منابع و ضايع شدن آنها مي شدند وهزينه هاي انيارداري نيز روز به روز افزايش پيدا مي کرد.خوب چاره اي جز برنامه ريزي دقيق منابع و مواد (MRP) در صنايع نبود .

(Material Requirements Planning)MRP در اوايل‌ دهه‌ 1970 به‌عنوان‌ يك‌ رويكرد كامپيوتري‌ به‌ برنامه‌ريزي‌ استراتژيك‌ و توليدمواد در امريكا شكل‌ گرفت‌ و كتاب‌ راهنماي‌ كامل‌ آن‌ در سال‌ 1975 توسط‌ ارليكي‌ (Orlicky) منتشر گرديد. بدون‌ شك‌ اين‌ تكنيك‌ پيش‌ از جنگ‌ جهاني‌ دوم‌ نيز به ‌صورت‌ دستي‌ و به‌ شكل‌ تلفيقي‌ در بخش‌هاي‌ مختلف‌ اروپا كاربرد داشته ‌است‌.

 امروزه ‌امكانات‌ و تسهيلات‌ رايانه‌اي‌ به‌كارگيري‌ كليه‌ جزئيات‌ اين‌ تكنيك‌ را فراهم‌ ساخته‌ و اين‌ امر كاربرد MRP  را در مديريت‌ موجودي‌هاي‌ درجريان‌ توليد، بسيار اثربخش‌ ساخته‌ است‌ .

ط‌رح‌ اوليه‌ براي ‌به‌كارگيري‌ كامپيوتري‌ MRP بر مبناي‌ يك‌ پردازشگر ليست‌ مواد Bill Of Material Processor) (BOMP) ) بود. اين‌ پردازشگر، برنامه‌توليدي‌ اقلام‌ والد (parent items) را به‌ برنامه‌ توليد يا خريد اقلام‌ جز تبديل‌ مي‌كرد. اين‌ امر با بسط‌ دادن‌ يا به‌ اصطلاح‌ انفجار(exploding) نيازمندي‌هاي‌ محصول‌ بالاترين‌ سط‌ح‌ (top level product)در ط‌ول‌ ليست‌ مواد به‌منظ‌ور تعيين‌ تقاضاي‌ قطعات‌ انجام‌ مي‌گرفت‌. سپس‌ تقاضاي‌ ناخالص‌ پيش‌بيني‌ شده‌، باموجودي‌هاي‌ در دست‌ و سفارش‌ها در ط‌ول‌ افق‌ زماني‌ برنامه‌ريزي‌ و در هر سطح‌ از BOM مقايسه‌ مي‌گرديد. اين‌ سيستم‌ها روي‌كامپيوترهاي‌ بزرگ‌ (Main Frame‌) پياده‌ شده‌ و در بخش‌هاي‌ متمركز بر برنامه‌ريزي‌ مواد شركت‌هاي‌ بزرگ‌ اجرا مي‌گرديدند.

اين سيستمها بايد اطلاعات زير را در اختيار مراکز صنعتي قرار مي داد:

• توصيه خريدمواد مورد نياز توليد در زمانهاي لازم بر اساس برنامه توليد ارائه شده.
• توصيه سا خت محصولات نيمه ساخته و مجموعه هاي مورد استفاده در ديگر مراحل توليد بر اساس زمانبندي ارائه شده سيستم
• اعلام کمبودها و نيازهاي مربوط به اقلام ساختني و زمانها ي مربوطه
• اعلام کمبودهاي خريدني مواد در زمانهاي مربوطه

(4_4)- سيستمهاي اطلاعاتي دهه80(Manufacturing Resource Planning) MRPII

تا اين دوره تقريبا سيستمهاي حوزه برنامه ريزي مواد پويائي خود را بدست آورده و تقريبا در زمينه برنامه ريزي مواد اطلاعات مفيد و کارآمدي را در اختيار سازمانها قرار ميدهد. ولي در ارتباط با سيستمهاي ديگر درون سازمان به صورت جدا مي باشند و منابع ديگر درون سازماني را درنظر نمي گيرند.

MRPII از سيستمهاي حوزه ساخت آغاز و به تدريج به ساير حوزه هاي موثر در توليد گسترش يافت.

اين سيستمها مجموع عوامل موثر در توليد شامل مواد وقطعات ،ماشين آلات و نيروي انساني را تحت پوشش قرار داده و ابعاد مالي فعاليتهاي فوق را ثبت مي نمايد.

در حقيقت MRPII مجموعه سيستمهاي بهم پيوسته اي است که امکان برنامه ريزي و اجراي عمليات در سازمانهاي توليدي را فراهم مي سازد.

از ويژگيهاي بخصوص MRPII مي توان موارد زير را نام برد:

• رويکرد همه سيستمها در MRPII درون سازماني مي باشد.
• ايجاد سيستمها با نگرش Functional
• ايجاد همبستگي اطلاعاتي
• بکارگيري سيستم ها در فرايندهاي عملياتي (TPS)

5- ايجاد سيستمهاي گزارشاتي وتصميم گيري MRS و DSS و EIS ميتوان اينگونه برداشت کرد که در حقيقت MRPII ماژول توسعه يافتهMRP  ميباشد که در آن سيستمها از حوزه مواد به فرايند ساخت توسعه پيدا کرده اند و برنامه ريزي از حوزه مواد به کنترل منابع موثر در فرايند ساخت از قبيل مواد ( اوليه ،نيمه ساخته ،نهائي ) وتجهيزات و ماشين آلات و همچنين نيروي انساني با بازتاب مالي گرايش پيدا کرده است.

 اولين‌ گام‌ در رفع‌ مشكلات‌MRP ، ايجاد شرايطي‌ بود كه‌ سيكل‌ برنامه‌ريزي‌MRP بتواند از سيكل‌ اجرايي‌ توليد، بازخورهاي‌ لازم‌ را دريافت‌ كند. به‌اين‌ ترتيب‌ نوع‌ كامل‌تري‌ ازMRP به‌ نام‌MRP حلقه‌ بسته‌ شكل‌ گرفت. واژه‌MRP حلقه‌ بسته‌ بيانگر مرحله‌اي‌ از توسعه‌ سيستم‌MRP است‌ كه‌ در آن‌ عمليات‌ طراحي‌ سربرنامه‌ توليد،MRP و برنامه‌ريزي‌ احتياجات‌ ظرفيت، با عمليات‌ كنترل‌ فعاليت‌ توليد و خريد مرتبط‌ شده‌اند. با توسعه‌ طراحي‌ سربرنامه‌ توليد و نيز باافزودن‌ پشتيباني‌ از جنبه‌هاي‌ مالي‌ برنامه‌ تجاري‌ به‌MRP حلقه‌ بسته، سيستمي‌ عينيت‌ يافت‌ كه‌ در حقيقت‌ يك‌ رويكرد يكپارچه‌ براي‌ مديريت‌ كليه‌ منابع‌ توليدي‌ بود. اين‌MRP توسعه‌ يافته، برنامه‌ريزي‌ منابع‌ توليدي‌ ياMRPII نام‌ گرفت. در نتيجه‌MRPII تركيبي‌ است‌ ازMRP حلقه‌ بسته، به‌علاوه‌ اجزايي‌ براي‌ برنامه‌ريزي‌ مالي‌ -تجاري. در سيستم‌هاي‌ جديد MRPII، قابليت‌ تحليل‌ وضعيت‌ به‌صورت‌ چه‌ مي‌شود اگر(WHAT-IF) در حد گسترده‌اي‌ فراهم‌ شده‌ است.

MRPII  نيز هنگام‌ پياده‌سازي‌ با مشكلاتي‌ مواجه‌ شد:

1- حدود 98% از ليست‌ مواد (BOM) هاو گزارشهاي‌ موجود، نادقيق‌ بود و براي‌ استفاده‌ بايد به‌روز و تصحيح‌ مي‌شد؛

2- بسته‌هاي‌ نرم‌افزاري‌ جوابگوي‌ نيازهاي‌ موسسه‌ نبودند؛ چون‌ اين‌ برنامه‌ها آن‌قدر ويژگيهاي‌ گوناگوني‌ داشتند كه‌ كاركنان‌ شركت‌ و حتي‌ افراد حرفه‌اي‌ به‌درستي‌ آن‌ را نمي‌فهميدند و درك‌ نمي‌كردند؛

3- هر شركتي‌ موفقيتهاي‌ خود را براساس‌ دستاوردهاي‌ مالي‌ آتي‌ تخمين‌ مي‌زند، اما MRPII قادر به‌ نشان‌دادن‌ اهداف‌ بلندمدت‌ مالي‌ موسسه‌ نبود؛

4- چون‌ اجراي‌ اين‌ نرم‌افزارها مختص‌ افرادي‌ بود كه‌ بر فناوري‌ اطلاعات‌ تسلط‌ داشتند، در برخي‌ كاركنان‌ اين‌ احساس‌ پديد مي‌آمد كه‌ سيستم، آنها را در نظر نمي‌گيرد و به‌تدريج‌ كنار گذاشته‌ مي‌شوند؛

5- گذر زمان‌ و تجربه‌ افراد استفاده‌كننده‌ از اين‌گونه‌ سيستم‌ها نشان‌ مي‌دهد كه‌ افراد، درك‌ درستي‌ از نرم‌افزار يا فرايندهاي‌ عملياتي‌ جديدي‌ كه‌ بايد در يك‌ محيط‌ يكپارچه‌ اجرا مي‌شده‌ است، نداشتند و اين‌ امر حاصل‌ آموزش‌ ناكافي‌ بوده‌ است.

6- به‌دليل‌ مسائل‌ و مشكلات‌ فوق، شركتها هنگام‌ اجرا و پياده‌سازي‌ سيستم‌ برنامه‌ريزي‌ خود مكرراً‌ بااشكال‌ مواجه‌ مي‌شدند و ناچار بودند از مشاوراني‌ استفاده‌ كنند كه‌ در اكثر مواقع‌ حضور آنان‌ غير موثر و نامطلوب‌ بود.

‌به ‌اين‌ ترتيب، اگرچه‌ در دهه‌ 1980، پياده‌سازي‌ سيستم‌هاي‌ برنامه‌ريزي‌ احتياجات‌ همچنان‌ به‌ رشد صعودي‌ خود ادامه‌ داد، استفاده‌ از قابليتهاي‌ آنها – به‌ويژه‌ طراحي‌ سربرنامه‌ توليد – به‌درستي‌ درك‌ نشد و در نتيجه‌ مشكلات‌ و انتقادات‌ وارد بر MRPوMRPII همچنان‌ برجاي‌ خود باقيماند.

(5-4)- سيستمهاي اطلاعاتي دهه 90 (Money Resource Planning) MRPIII و ERP

سيستمهاي اطلاعاتي اين دوره در حقيقت تکامل يافته سيستم MRPII بود .

در حقيقت MRPIII توسعه سيستمهاي MRPII با پوشش سيستمهاي مديريت منابع مالي سازمان مي باشد.

اين سيستم جهت پاسخگوئي به شرايط خاص وپيچيده بازار در توليد واثرات مالي آن جهت تصميم گيري مطرح گرديد.

 ‌سيستم‌هاي‌ برنامه‌ريزي‌ منابع‌ موسسه، جديدترين‌ روايت‌ از سيستم‌هاي‌ طراحي‌شده‌ براي‌ ورود، ذخيره‌سازي‌ و بازخواني‌ اطلاعات‌ تجاري‌ از سيستم‌هاي‌ برنامه‌ريزي‌ مواد هستند. اين‌ مسير، باMRP آغاز شد، باMRPII توسعه‌ يافت‌ و با يكپارچه‌كردن‌ تمامي‌ سيستم‌هاي‌ اطلاعاتي‌ لازم‌ براي‌ مديريت‌ يك‌ موسسه‌ توليدي، نام‌ERP را به‌خود گرفت.

‌در سيستم‌هاي‌ERP جديد، تدابيري‌ مديريتي‌ و سنجشي‌ درنظر گرفته‌ شده‌ است‌ كه‌ قابليتهاي‌ كنترل‌ مالي‌ و پولي‌ و ساير موجوديها را در سطح‌ كل‌ موسسه‌ دارا است. به‌اين‌ سيستم‌ها، در اصطلاح‌ مديريت‌ منابع‌ موسسه يا  enterprise Resource Management(ERM) گفته‌ مي‌شود.

هر شركت‌ مجموعه‌اي‌ پيچيده‌ از گردش‌ اطلاعات‌ است‌ و تنها مديريت‌ صحيح‌ مي‌تواند با پردازش‌ اين‌ اطلاعات‌ شركت‌ را در رسيدن‌ به‌ اهداف‌ رقابتي‌ ياري‌ دهد. ERP يك‌ استراتژي‌ نيست‌ بلكه‌ سيستمي‌ نرم‌افزاري‌ است‌ كه‌ داده‌هاي‌ موجود در سراسر يك‌ سازمان‌ را يكپارچه‌ ساخته‌ و به‌ شكل‌ مناسب‌ در اختيار كاربران‌ قرار مي‌دهد. استانداردشدن‌ داده‌ها، كاهش‌ زمانهاي‌ پيشبرد، اتوماسيون‌ فعاليتها و خدمات‌ سريعتر مشتريان‌ از جمله‌ مزايايي‌ است‌ كه‌ كاربردERP براي‌ شركتها به‌ ارمغان‌ مي‌آورد. سيستم‌ERP به‌ كاركنان‌ يك‌ مجموعه‌توليدي‌ اجازه‌ مي‌دهد تا با هماهنگي‌ هم‌ كار كنند حتي‌ اگر ميان‌ آنها مرزهاي‌ جغرافيايي‌ وجود داشته‌ باشد. ERP با نشان‌دادن‌ وضعيت‌ لحظه‌به‌ لحظه‌يك‌ سفارش‌ يا محصول‌ در سازمان، به‌ عنوان‌ يك‌ ابزار پشتيباني‌ تصميم‌گيري‌ عمل‌ مي‌كند. سرمايه‌گذاري‌ روي‌ERP براي‌ هر سازماني‌هنگفت‌ است‌ و مديران‌ غالباً‌ در سنجش‌ بازگشت‌ اين‌ سرمايه‌گذاري‌ دچار اشتباه‌ مي‌شوند. برنامه‌ريزي‌ منابع‌ موسسه‌ با داشتن‌ قابليت‌ به‌روزسازي‌ استراتژي‌ها و فناوريها، موسسه‌ را به‌ سمت‌ به‌كارگيري‌ فناوريهاي‌ جديد رهنمون‌ مي‌سازد. سيستم‌ برنامه‌ريزي‌ منابع‌ موسسه‌ به‌تازگي‌ در ايران‌ مورد توجه‌ قرار گرفته‌ است. تا رسيدن‌ به‌ سطح‌ استاندارد سيستم‌هاي‌ERP و پوشش‌دادن‌ نيازهاي‌ روزافزون‌ صنعت‌ و خدمات‌ در ايران‌ هنوز راه‌ درازي‌ در پيش‌ است.  ‌ ‌امروزه‌ سازمانها براي‌ ارائه‌ خدمات‌ و محصولاتي‌ با كيفيت‌ بالاتر و مطابق‌ با نيازهاي‌ خاص‌ هر مشتري، تحت‌ فشار قرار دارند؛ بنابراين، آنها براي‌ حفظ‌ قدرت‌ رقابتي‌ خود در اين‌ محيط‌ سريع‌ و پرتغيير، به‌دنبال‌ راههاي‌ جديد و موثري‌ هستند. اما اين‌ حقيقت‌ كه‌ هر شركت‌ مجموعه‌اي‌ به‌هم‌ پيچيده‌ از گردش‌ فعاليتها و اطلاعات‌ است، دستيابي‌ به‌ هدف‌ فوق‌ را دشوار مي‌سازد. تنها مديريت‌ صحيح‌ اين‌ فعاليتها و اطلاعات‌ مي‌تواند شركتها را در رسيدن‌ به‌ اهداف‌ رقابتي‌شان‌ ياري‌ دهد.

 (1_5)آشنايي كامل با ERP

آخرين راهکار فن آوري اطلاعات (IT) جهت تامين نيازهايي انفورماتيکي سازمانها وموسسات وبرنامه ريزي بهينه منابع آنها با نگرش توام درون وبرون سازماني ERP مي باشد.

در حقيقت رشد قابل توجه تغييرات محيطي موثر برسازمانها و الزامات مربوط به بازنگري ديدگاهها وفرايندهاي کسب و کار از يک طرف و تنگنا هاي محصولات نرم افزاري مبتني بر مفاهيم MRPII و رشد امکانات فن آوري اطلاعات و ارتباطات (ICT) از طرف ديگر زمينه هاي پيدايش ERP را فراهم نمود.

وجه تمايز MRPII وٍ ERP را مي توان به صورت زير خلاصه نمود:

• درMRPII رويکرد سيستمها کاملا درون سازماني بود و محدود به ارتباطات داخل سازمان بود ولي در ERP رويکرد وعملکرد سيستم بر کل محيط کسب و کار مي باشد.

2- نگرش سيستمهاي مبتني بر MRPII يک نگرش Functional مي باشد درحاليکه نگرش سيستمهاي ERP يک نگرش Process Base مي باشد.

3-در سيستمهاي MRPII ضعف در انعطاف پذيري وجود داشت که اين نقيصه در ERP به دليل امکان تعريف وتغيير فرايندها کاملا از بين رفته است.

4-عدم پوشش کامل مشتري مداري در MRPII يک نقص مهم بود که در ERP  با پوشش کامل شيوه مشتري مداري اين نقص بر طرف شده است.

‌با ساده ‌تر و موثرترشدن‌ فرايندهاي‌ توزيع، زنجيره‌ تامين‌ كوتاه ‌تري‌ به‌ كارخانه‌ تحميل‌ مي‌شود؛ با اين‌ فرض‌ كه‌ در آن‌ صورت‌ زنجيره‌ تامين‌ پاسخ‌گوتر خواهد بود. بنابراين، مديران‌ اجرايي‌ كارخانه‌ نيز به‌ سيستم‌هايي‌ نياز دارند كه‌ بتواند در مدت‌ زمان‌ كمتري‌ به‌ تقاضا پاسخ‌ گويد. نيازمنديهاي‌ متغير مشتري، سطوح‌ كمتر موجودي، تغيير دايمي‌ زمان‌بنديها و اجراي‌ كوتاه‌تر توليد نيز فعاليتهاي‌ كارخانه‌ را تحت‌ فشار قرار مي‌دهند. چنين‌ شرايطي‌ به‌ توسعه‌ اتوماسيون‌ و كاهش‌ جدي‌ نيروي‌ كار منجر گرديده‌ است‌ و زمينه‌ را براي‌ استفاده‌ هرچه‌ بيشتر از سيستم‌هاي‌ERP و تسهيل‌ جريان‌ اطلاعاتي‌ لازم، فراهم‌ كرده‌ است.

‌در اين‌ ميان، فروشندگان‌ (سازندگان) بزرگ‌ نرم‌افزارهاي‌ERP ، زنجيره‌هاي‌ تامين‌ ساده‌اي‌ را نيز در بسته‌ERP خود گنجانده‌اند. در حقيقت‌ چون‌ اين‌ سيستم‌ها با تمركز بر كف‌ كارخانه‌ و كاربر و با جمع‌آوري‌ خودكار داده‌ها موجودي‌ را به‌روز مي‌كنند، داراي‌ سرعت، صحت‌ و اطمينان‌ بالايي‌ هستند و اطلاعات‌ و داده‌ها را در تمام‌ زير سيستم‌ها و بخشهاي‌ توليدي‌ موسسه‌ به‌صورت‌ مناسبي‌ منتقل‌ مي‌كنند.اين‌ محيط‌ توليدي‌ متمركز بر عمليات‌ – جايي‌ كه‌ اطلاعات‌ درون‌ و بين‌ كارخانه‌ها به‌ اشتراك‌ گذاشته‌ مي‌شود و برنامه‌ريزي‌ در زمان‌ حقيقي‌ (لحظه‌ به‌ لحظه) صورت‌ مي‌گيرد – يك‌ زنجيره‌ تامين‌ واقعاً‌ كارآمد به‌وجود مي‌آورد.

‌همچنين‌ براي‌ دستيابي‌ به‌ يك‌ سيستم‌ چابك‌ و مناسب، بايد سيستم‌هاي‌ توليدي‌ به‌كار گرفته‌ شوند كه‌ بتوانند به‌آساني‌ با ادوات‌ گردآوري‌ خودكار داده‌ها يكپارچه‌ گردند. براي‌ نيل‌ به‌ اين‌ مقصود نيز سيستم‌هاي‌ اجرايي‌ توليد همگام‌ باERP به‌كار گرفته‌ مي‌شوند. در اين‌صورت، سيستم‌هاي‌ برنامه‌ريزي‌ منابع‌ موسسه، مديريت‌ زنجيره‌ تامين‌ و سيستم‌هاي‌ اجراي‌ توليد به‌راحتي‌ از هم‌ پشتيباني‌ مي‌كنند و اطلاعات‌ در زمان‌ كمتر و بادقت‌ بيشتري‌ بين‌ آنها ردوبدل‌ مي‌شود.

اين فن آوري موجب اتومات كردن مديريت و كنترل تمام فرآيندها در هر بخش شده و اطلاعات هر بخش يا عملكرد آنرا بدون نياز به ارتباطات كابلي با ديگر عملكردها و بخشهاي سازمان به صورت يكپارچه و مرتبط در مي آورد. ERP تنها سخت افزار يا نرم افزار نيست بلكه بر يك مجموعه فكر، معماري، عملكرد و توسعه براي دستيابي يك سازمان يا فعاليت اقتصادي به اهداف سودآوري و رضايت مشتري دلالت دارد. ERP از يك فكر و راه حل ويژه براي صنعت و سازمانهاي توليدي به راه حلي جامع براي تمام سازمانها حتي ملي و خدماتي تبديل شده است.

به عبارت ديگر ERP يك فكر، فن آوري ، و سيستم براي مديريت موثرتر بر منابع مختلف در يك سازمان است. اين مديريت از طريق اتومات و يكپارچه كردن تمام فرآيندها ، در نتيجه بالا بردن كارايي سازمان و افزايش رضايت مشتري انجام مي گيرد.

در اين وضعيت بايد متقاعد شد كه ERP يك فن آوري مادر و مولد است و ديگر
 فن آوريهاي IT از قبيل SCM (Supply Chain Management) وCRM و DW
(DataWarehousing) از آن گرفته مي شوند. اين به دليل انتظارات سازمانها از IT است كه از يك توجه صرفا كاهش هزينه ها، بهره وري ، و كارايي به ارزش مشتري ، موثر بودن و مزاياي قابل رقابت تغيير يافته است. همين انتظارات و نگرشهاي جديد نيز موجب به هنگام شدن فن آوري و عملكردها درون سيستم ERP شده است. بنحويكه متناسب با سير تحول در فعاليتهاي اقتصادي اين سيستم نيز تغيير اساسي كرده است.پيش زمينه هاي ERP و ديگر برنامه هاي مربوطه نقش مهمي در سيستم عصبي ديجيتالي براي اين فن آوري ايجاد كرده است. اين موضوع باعث معماري خوب سيستم هاي اطلاعاتي، ارتباط منطقي بين ERP و چندين راه حل ديگر از جمله مديريت جريان كار (Workflow Management) و بستر Web شده است. از اين رو ما شاهد كاربردهاي قوي ERP در سازمانها و صحنه بين سازمانها يا فراسازماني هستيم.

(2_5) منافع حاصل ازپياده سازي ERP

هر پياده‌سازي‌ERP كه‌ به‌طور صحيح‌ و مطلوب‌ صورت‌ پذيرد، پيامدهاي‌ سودمندي‌ خواهد داشت. به‌طور نمونه‌ به‌ واسطه‌ افزايش‌ فروشي‌ كه‌ از طريق‌ زمانهاي‌ پيشبرد كوتاه‌تر و نيز زمانهاي‌ تحويل‌ قابل‌ اطمينان‌ حاصل‌ مي‌گردد، سود حاشيه‌اي‌ موسسه‌ افزايش‌ مي‌يابد. همچنين‌ERP با توسعه‌ و بهبود افق‌ ديد برنامه‌ريزان‌ موسسه، باعث‌ كاهش‌ هزينه‌ خريد و تدارك‌ مواد، نگهداري‌ موجودي‌ اطمينان‌ و… مي‌شود، مشكلات‌ و مسائلي‌ از قبيل‌ مديريت‌ نقدينگي، موجودي، خطر كمبود مواد، كيفيت، بهره‌وري، موعد تحويل، خدمات‌ مشتري‌ و… حذف‌ گرديده‌ و يا بهبود مي‌يابند. لذا باكاهش‌ ضايعات، نياز به‌ فضا و سرمايه‌ در گردش، گردش‌ نقدي‌ بهتر و صرفه‌جويي‌ در هزينه‌ها پديد مي‌آيد و بااستفاده‌ از زمان‌بنديها و برنامه‌هاي‌ پايدار و مطمئن‌تر، زمانهاي‌ اضافي‌ و هزينه‌هاي‌ زايد توليد كاهش‌ خواهند يافت.

‌از ديگر فوايد استفاده‌ ازERP ، اتوماسيون‌ فرايند و كاهش‌ زمانهاي‌ پيشبرد است‌ كه‌ در نتيجه‌ ايجاد يك‌ ساختار و اساس‌ مشخص‌ و واضح‌ از اطلاعات‌ حاصل‌ مي‌گردد و به‌ واسطه‌ هماهنگي‌ ايجادشده‌ و تبادل‌ آسان، سريع‌ و مطمئن‌ اطلاعات‌ بين‌ بخشهاي‌ مرتبط، توازن‌ در توليد محقق‌ شود.

ERP با پوشش‌دادن‌ شكافهاي‌ اطلاعاتي‌ در سراسر موسسه، فعاليتهاي‌ اساسي‌ آن‌ را بهبود مي‌دهد، به‌اين‌ منظور كه‌ بستر لازم‌ براي‌ يكپارچه‌كردن‌ كامل‌ درون‌ و برون‌ بخشها، شركتها و كارخانه‌هايي‌ كه‌ در قالب‌ يك‌ موسسه‌ از مديريت‌ واحدي‌ برخوردارند، فراهم‌ آيد. به‌اين‌ ترتيب، قابليت‌ سازگاري‌ در محيطهاي‌ درحال‌ تغيير، تسهيل‌ شده‌ و موسسه‌ بر واكنش‌ سريع‌ به‌ نيازهاي‌ تغييريافته‌ و جديد توانمند مي‌گردد.

ERP با داشتن‌ قابليت‌ به‌ روزسازي‌ استراتژي‌ها و فناوريها، موسسه‌ را به‌ سمت‌ به‌كارگيري‌ فناوريهاي‌ جديدي‌ همچون‌ انتقال‌ الكترونيكي‌ هزينه‌EFT)) ، تبادل‌ الكترونيكي‌ داده‌ها(EDI ) تجارت‌ الكترونيك، اينترانت‌ و… رهنمون‌ مي‌سازد. اين‌ قابليت‌ دريچه‌ نجات‌ را براي‌ موسساتي‌ خواهد گشود كه‌ در اثر پافشاري‌ بر الگوهاي‌ قديمي‌ و سنتي‌ دچار بحران‌ رقابتي‌ گشته‌اند.

يكي از موثرترين روشهاي طراحي و اجراي ERP استفاده از تجربيات شركتهاي موفق و پيشرو در اين زمينه است. آشنايي با تجربيات صدها شركت برتر در اقتصاد جهاني و بكارگيري هزاران روش و فرآيند نوين ، موجب گشايش بسياري از گره هاي كنوني سازمانها و ايجاد روشهاي جديد بمنظور پيوستن به جمع پيشروان IT و استفاده كننده از فن آوري هاي BPR و سپس CRM و ERP مي شود.

يکي از مزاياي مهم سيستم ERP را مي توان مجبور کردن سازمانها به بازنگري ديدگاهها و فرايندهاي کسب و کار دانست در حقيقت تغيير بنيادي سازمانها از ديدگاه کارکردي به فرايندي عامل موثر ومهمي در پياده سازي و اجراي ERP مي باشد.

نرم‌افزارERP مورد انتظار شما مي‌تواند به‌صورت‌ يك‌ انتخاب‌ مناسب، خريداري، نصب‌ و راه‌اندازي‌ شود و يا به‌طور خاص‌ كليه‌ فعاليتهاي‌ فعلي‌ موسسه‌ را به‌صورت‌ مكانيزه، استاندارد و هماهنگ‌ تحت‌ پوشش‌ قرار دهد و يا حتي‌ بهتر از آن‌ به‌ واسطه‌ طراحي‌ مجدد از خلال‌ يك‌ مهندسي‌ مجدد فرايند تجاري‌(BPR) موسسه‌ شما را براي‌ مواجهه‌ با تغييرات‌ فردا آماده‌ كند.

(3_5)مهندسي مجدد سازمان (BPR)

مطالعات گسترده و عميق فرآيندهاي موجود، قبل ازتوجه به ERP يك‌ ضرورت است مطالعات مذكور، نقائص و كمبودهاي  فرآيندهاي موجود را تعيين مي‌نمايد. اين مطالعه مهندسي مجدد ناميده مي شود(BPR).

مهندسي مجدد سعي در بازسازي و سازماندهي مجدد منابع انساني، محيطهاي عملياتي، رابطهاي كاربر انسان/ماشين در سازمان را دارد. بدين ترتيب مهندسي مجدد سعي در حداكثر نمودن كارآيي در سازمان را دارد.

عوامل امروزين تغيير يعني : مشتري , رقابت و تغيير كه موجبات تغيير و تداوم رشد , تكامل و خلاقيت در كسب و كارها به آنها وابسته است و به بياني ديگر برخورد با اصطلاحاتي از قبيل : سرعت , انعطاف پذيري , كيفيت , سرويس دهي (خدمت رساني) و هزينه و از اين قبيل كلمات كه هر يك موجب پيشبرد تغيير در دنياي كسب و كار مي گردند و خط مشيء اي كه سازمان جهت پيشرفت خود اتخاذ مي نمايد مي بايست با هر يك از اين اجزا همخواني داشته باشد و در صورت تخطي از اين بخش ازنيروها امر پيشرفت محقق نمي گردد.

از راههاي اوليه حل اين مشكلات مي توان به مهندسي مجدد فرآيندهاي كسب و كار (BPR)  و طرح ريزي منابع بنگاه (ERP) اشاره نمود كه هر دو معتقدند مي توان به بهبود بنيادين در طي مدت زماني كوتاه دست يافت و اين دو ميسر نمي گردد مگر با صرف توجهات و سرمايه گذاريهاي لازم براي انجام آنها. هدف از انجام اين پروژه ها به دست آوردن منافع شگرف و البته به قيمت تحمل رنج و زحمت ناشي از انجام آنهاست كه همراه با جدايي و تجزيه برخي از قسمتها و متحمل شدن شكستهايي دراين مسير كه سازمان با آن مواجه مي گردد , ميسر خواهد بود.
به عنوان قسمتي ازبرنامه تغيير, سازمان نيازبه نگاهي موشكافانه به هستة فرآيند هاي كاري خود خواهد داشت زيراكه اين فرآيندها هستند كه به عنوان قلب سازمان در دل بنگاه به انجام وظيفه مشغولند و آن فرآيندهايي كه بنگاه به واسطه آنها براي مشتريان خود خلق ارزش مي نمايد را شامل مي شود. بنابراين فرآيندها در روشBPRوERPنقشي محوري را بازي مي كنند.

• سؤال مهمي كه حال درپيش روي سازمانها قرار مي گيرد اين است كه چه كاري را در ابتدا بايد انجام داد؟(ERP or BPR? ).

 آيا فرآيندهاي سازمان در آغاز بايد مورد مهندسي مجدد (بازمهندسي) قرارگرفته و در مرحله بعد به بهبود آنها مطابق با ليست فرضي (پيشنهاديERP ) و مطابق با كلاس جهاني انجام فرآيندهاي كاري پرداخت و به طوركل از انجام BPR صرفنظر نمائيم ؟ يا اينكه به باز مهندسي فرآيندها بپردازيم و در مرحله بعدي پروژه ERP را به انجام دهيم؟

از كتاب Michel Hammer & James Champy’s ميشل همر و جيمز چمپي با عنوان (مهندسي مجدد سازمان) تاكنون بيش از 7/1 ميليون نسخه به فروش رسيده است و همچنين به 19 زبان دنيا ترجمه شده است. %80 – % 75 از كمپاني هاي بزرگ آمريكايي مهندسي مجدد را در شركتهاي خود آغاز نموده اند. كمپاني هايي مثل : آي بي ام , ابزارآلات تگزاس , امريكن اكسپرس و جانسون اند جانسون , كرايسلر , فورد , شركت نفتي شل و … كه تعداد زيادي از آنها به موفقيتهاي بزرگي در نتيجة انجام باز مهندسي شركت دست يافته اند. هم اكنون مطالعات تحقيقي متنوعي در زمينة مشاورة مديريت توسط شركتهاي مشاوره اي صورت مي گيردكه از جمله آنها مي توان به شركت فورستر و … اشاره نمود, اين شركت در تحقيقات خود در همين زمينه اعلام كرده است :70% – 60% از تلاش هايي كه در زمينه اجراي پروژة BPR توسط شركتهاي مختلف صورت گرفته با شكست مواجه گرديده و اين شركتها به نتايج مورد نظر خود در اين مورد دست نيافته اند.ميشل همر طي مقالة پر سر و صداي خود با عنوان (مهندسي مجدد كار يعني : اصلاح نكنيد , نابود نمائيد) , BPR را اينگونه تعريف نمود : “استفاده از تكنولوژي اطلاعات مدرن جهت طراحي مجدد فرآيندهاي كسب وكار بمنظور دستيابي به پيشرفتهاي شگرف در عمل.” براي آنكه پروژة BPR به موفقيت دست يابد و به منافع مورد نظر خود نائل گردد , تكنولوژي اطلاعات در اين راستا نقش يك عامل كليدي قدرتمند در فرآيندهاي كسب و كار را بر عهده دارد.

سازمانها در برخورد با اين قضيه 2 گزينه در پيش روي خود دارند :

1- فرآيندهاي كسب وكار را بازمهندسي نمايند قبل از آنكه ERP را به انجام برسانند.

• مستقيماً به انجام ERP پرداخته و از باز مهندسي صرفنظر كنند.

در گزينة اوّل , از باز مهندسي فرآيندهاي كسب وكار قبل از بكارگيري ERP سخن به ميان آمده است. سازمان نياز داردكه فرآيندهاي اخير خود را تجزيه و تحليل و از ميان آنها فرآيندهايي كه به ايجاد ارزش افزوده نمي انجامند را شناسايي و اين فرآيندها را مورد مهندسي مجدد قرار دهد تا اينكه منجر به خلق ارزش افزوده براي مشتريان شود و در مرحلة بعد به توسعه كاربردهاي درون سازماني آنها دست بزند و يا اينكه با استفاده از يك سيستم ERP به برآوردن نيازهاي سازمان پرداخته و اين سيستم را مطابق با اين احتياجات داخلي سازمان اصلاح كند. در اين گزينه احساس خوب مالكيت نسبت به فرآيندها در كاركنان پيش آمده و اين همراه با درك درست آنها نسبت به نتيجه اي كه در آن نقش دارند مي باشد. اين راه حلّي مشتري پسند است كه مستلزم تأمّل درساختار سازمان, فرهنگ آن, منابع موجود, تكنولوژي اطلاعات و نيازهاي كاركنان و ايجاداين اطمينان در آنان كه تغييرات در دوران انجام تغيير در سازمان موجب جدايي و تجزيه(تعديل) آنها از سازمان و كارها نخواهد شد, در اينصورت مي توان به تحقّق اجراي تغييرات با حداكثر احتمال كسب موفقيت آن اميدوار بود. امّا فرآيندي كه برروي آن مهندسي مجدد صورت گرفته است ممكن است در وضع بهترين موقعيت (Best-Class) خود قرار نداشته باشد, همانطور كه براي سازمان اين امر چيزي دور از ذهن نيست و امكان دارد فعاليتهايي كه انجام مي دهد منطبق بر استاندارد هاي جهاني (World-Class) نباشد و دارندة بهترين عملكردها نيز نباشد. بعلاوه موقعيت فعلي كه سازمان به آن دست يافته تنها شانس براي سازمان جهت ايجاد بهبود بنيادين در آينده اي نزديك و دستيابي به رتبه اي هرچند پائين تر از مقام بهترين بوده است. و تغيير در شكل حاضر فرآيندها همراه خواهد بود با اتلاف هزينه هاي سازمان. علاوه بر اين توسعه استفاده خانگي(سازماني) يا ايجاد يك تغيير به وسيله سيستم ERP مي تواند زمان زيادي را از سازمان تلف نمايد.

درگزينة دوّم اجراي ERP با كمترين انحراف از ابزارهاي استاندارد انجام آن قرار دارد. به عنوان مثال “يك سايز به همه مي خورد” (استانداردهاي جهاني اين سيستم درتمام سازمانها قابل استفاده است), مد نظر است. همة فرآيندها در شركت بايد مطابق با مدل ERP درآمده و سازمان بايد روشهاي كاري اخير خود را اصلاح كند و كارها را به همان شكل كه در سيستم ERP پيشنهاد شده است در آورد. اين گزينه يك كلاس جهاني براي فرآيندهاي كارا و مؤثر پيشنهاد مي كند كه با ابزارهاي كنترلي و شبيه به نصب و راه اندازي سريع يك سيستم مي باشد.(نيازمند به چيزي نيست , سريع عمل مي نمايد , كاملاً اجرا مي شود). اما ا گر كاركنان تصويري روشن از فرآيندهاي موجود و همچنين درك خوبي از نياز مشتريان داخلي نداشته باشند, و اگر فرآيندهاي اخير به خوبي نزد كارمندان شناسانده نشده و مستندسازي درستي نيز صورت نگرفته باشد, با انتخاب فرآيندهاي استاندارد از بستة نرم افزاري ERP كاملاً اين امر آشكار است كه كارمندان درك درستي از اين تغييرات نداشته و احتمالاً در مرحلة اجرا, با اين سيستم دچار مشكل خواهند شد. كاركنان احساس مالكيت نسبت به فرآيندها را از دست خواهند داد و همچنين در آگاهي نسبت به فرآيند حاضر نيز ابهام براي آنها به وجود مي آيد. به غير از اين موارد نگرش صرف فني روي ساختار سازماني, فرهنگ و فقدان مشاركت كاركنان مي تواند مشكلات بزرگتري را بر سر راه اجراي پروژة ERP بوجود آورد و در ضمن رسيدن به منافع استاندارد پيش بيني شده در ERP نيز به صورت كامل امكان ناپذير است. پيامد ناشي از انجام پروژه ERP در سازمان اين خواهد بود كه سازمان فقط فرآيندهاي خود را بر طبق استانداردها, بازمهندسي نموده , و دچار هزينه هاي زياد ناشي از اشتباه خود شده است.

از لحاظ تئوري گزينة سوّمي نيز درپيش پاي سازمانها در جهت بازمهندسي فرآيندهاي كسب وكار در طول دورة اجراي ERP وجود دارد. اين گزينه اينطور به نظر مي رسد كه با تعمق در گزينه هاي ديگر پديد آمده باشد و اين يك موقعيت ايده آل و مطلوب مي باشد. اما به نظر مي رسد كه گزينه اي عملي نبوده و احتمالاً به تجزيه و جدايي بيش از حد فعاليتها خواهد انجاميد.

اين نكته نبايد فراموش شود كه در طول انجام مبتكرانة ERP و BPR , كارهاي روتين سازمان همچنان بايد انجام شوند و مشتريان نيز از خدمات سازمان بهره مندگردند.

نتيجه اينکه آنچه كه در اينجا مشاهده نموديم, عدم وجود جواب درست و ساده به سؤالمان بود. البته هر نگرشي براي خود مخالفين و موافقيني دارد. به كارگيري سيستم ERP و BPR نيز يك تصميم استراتژيك است كه وابستگي تام به اهداف بلندمدت سازمان دارد واجراي اين دو شيوه نيز بايد كاملاً منطبق با آن اهداف صورت گيرد تا سازمان به نتايج دلخواه و مورد انتظار خود دست پيدا كند.زمان و منابع, دو عنصر لازم جهت انجام آنها مي باشندكه پيش ازشروع پروژه ها ضروريست مديريت ارشد سازمان به اجماع و تصميمي مشترك درمورد انجام پروژه اي كه با قصد بهره برداري كامل از پتانسيلهاي سازمان با بنيان نهادن اين پروژه ها را دارد, برسند.

وخلاصه اينکه مراحل تحقق BPR در يک سازمان به قرار زير ميباشد:

• مطالعه و بررسي کامل وضعيت موجود .
• طرح ريزي وضعيت مطلوب .
• تعريف وتدوين ساختارها ، فرآيندها ودستورالعملهاي اجرائي.
• توسعه وتکميل نظام جديد.
• آموزش نيروي انساني

ERP(5_4)  چگونه مي تواند كسب و كار يك شركت را بهبود بخشد؟

ERP عملياتي كه در جريان انجام  فرايند كسب و كار بايست انجام شوند را خودكار مي كند-مانند به انجام رساندن يك سفارش، كه شامل دريافت يك سفارش از مشتري ، ارسال كالاي درخواستي و دريافت وجه آن است. به كمك ERP هنگامي كه متصدي خدمات به مشتريان* سفارشي سفارشي را دريافت مي كند تمام اطلاعات لازم براي تكميل سفارش (ميزان اعتبار مشتري و سابقه سفارشهاي او،وضعيت انبار شركت و زمانبندي حمل و نقل كالاها)را در اختيار دارد. هر يك از ساير كاركنان شركت نيز همين صفحه نمايش كامپيوتر را مشاهده مي كند و به پايگاه داده هاي واحدي دسترسي دارد كه سفارش جديد مشتري در آن قرار دارد. وقتي كار هر قسمت با سفارش به اتمام رسيد   ، توسط ERP ، به صورت خودكار به بخش بعدي هدايت مي شود. براي  فهميدن    اين كه در يك لحظه سفارش در چه مرحله اي قرار دارد  ،  تنها  كافيست فرد  به  سيستم  ERP   متصل شود و سفارش را رديابي كند. جاي خوشوقتي است هنگامي كه مشاهده مي كنيم سفارش مثل برق سرتاسر سازمان را مي پيمايد و مشتريان كالاي خود را سريعتر و با اشتباهات كمتري نسبت به گذشته  دريافت مي كنند. ERP  همين معجزه را در مورد ساير فرايند هاي كسب وكار انجام مي دهد،مثل پرداخت  دستمزد كاركنان و ارايه گزارشهاي مالي.

 (5_5)دلايل‌ به ‌كارگيري(‌ERP)

‌سرمايه‌گذاري‌ روي‌ERP ، معمولاً‌ براي‌ هر سازماني، به‌نسبت‌ ابعاد آن، سنگين‌ و هنگفت‌ است‌ و غالباً‌ مديران‌ در سنجش‌ بازگشت‌ اين‌ سرمايه‌گذاري‌ دچار اشتباه‌ مي‌شوند و آن‌ را در قالب‌ كمي‌ وپولي‌ جستجو مي‌كنند. حال‌ آنكه‌ يك‌ERP اگر به‌خوبي‌ پياده‌ شود و سيستم‌هاي‌ اجرايي‌ را اصلاح‌ و فرهنگ‌ سازمان‌ را متحول‌ كند، با تسهيل‌ و سرعت‌دهي‌ به‌ كليه‌ فعاليتهاي‌ يك‌ موسسه‌ و ايجاد هماهنگي‌ و يكپارچگي‌ در بين‌ آن‌ها، بازگشت‌ سرمايه‌ مطلوبي‌ در برخواهد داشت.
سه دليل عمده براي به كار گيري ERP در شركتها وجود دارد:

1–  يكپارچه‌سازي‌ داده‌ها:

به‌عنوان‌ مثال، هنگامي‌ كه‌ مدير ارشد اجرايي‌(CEO) شركت‌ تلاش‌ مي‌كند تا عملكرد كلي‌ سازمان‌ را درك‌ كند، روايتهاي‌ مختلفي‌ از داده‌ها و حقايق‌ مالي‌ را مي‌يابد. بخش‌ مالي، عايدي‌ را با اعداد خاص‌ خود بيان‌ مي‌كند، واحد فروش‌ روايت‌ ديگري‌ دارد و هر واحد ديگر نيز ممكن‌ است‌ به‌ شيوه‌ خود منابع‌ مالي‌ و يا عايديها را بسنجدERP . يك‌ نسخه‌ منحصربه‌فرد از داده‌هاي‌ مالي‌ ايجاد مي‌كند كه‌ نمي‌تواند مورد اشكال‌ قرار گيرد؛ چرا كه‌ همه‌ از يك‌ سيستم‌ مشترك‌ استفاده‌ مي‌كنند.

2–  استانداردكردن‌ فرايندهاي‌ توليدي:
 سازمانهاي‌ توليدي‌ – به‌ويژه‌ آنهايي‌ كه‌ قصد ادغام‌ و يا خريد شركتهاي‌ جديد را دارند و يا دامنه‌ فعاليتهايشان‌ وسيع‌ است‌ – معمولاً‌ در مي‌يابند كه‌ واحدهاي‌ تجاري‌ مختلف‌ سازمان، كارهاي‌ مشابه‌ و وابسته‌اي‌ را بااستفاده‌ از روشها و سيستم‌هاي‌ كامپيوتري‌ و يا حتي‌ دستي‌ متفاوت‌ انجام‌ مي‌دهند.

استانداردكردن‌ اين‌ فرايندها و استفاده‌ از يك‌ سيستم‌ كامپيوتري‌ منفرد و يكپارچه، سبب‌ صرفه‌جويي‌ در زمان‌ و افزايش‌ بهره‌وري‌ مي‌گردد.

 3- استانداردكردن‌ اطلاعات‌ منابع‌ انسانيERP :
به‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ يك‌ موسسه‌ – به‌ويژه‌ در سازمانهايي‌ با واحدهاي‌ تجاري‌ گوناگون‌ – كمك‌ مي‌كند تا از روشي‌ يگانه‌ براي‌ پيگيري‌ كار و وقت‌ كاركنان‌ و ارائه‌ حقوق‌ و دستمزد و خدمات‌ به‌ آنان‌ استفاده‌ كنند.

ERP (5_6) و رضايت کاربران

براي شركتها حياتي است  قبل از اينكه هزينه اي را بپردازند و پياده سازي نرم افزار را آغاز كنند، بررسي كنند آيا يك بسته استاندارد نرم افزار ERP  با روش كاري آنها سازگار است يا نه. رايج ترين دليل شركتها براي اجتناب از پروژه هاي چند ميليون دلاري   ERPاين است كه مشاهده مي كنند نرم افزار يكي از فرايند هاي مهم كاري آنها را پشتيباني نمي كند. در اين شرايط آنها دو راه پيش رو دارند: يا فرايند مزبور را تغيير دهند تا با نرم افزار سازگارشود، كه معنيٍ آن تغييرات بنيادي در روش سنتي كاراست ( كه معمولاً مزاياي رقابتي در پي خواهد داشت) و تغييرات مهمي را در نقشها و مسووليتهاي افراد بدنبال دارد (شركتهاي معدودي به اين امر تمايل دارند). و يا  اين كه نرم افزار را تغيير دهند، كه باعث كاهش سرعت پروژه مي شود، ايرادهايي  در سيستم بوجود مي آورد و ارتقاي سيستم را در آينده براي سازندگان نرم افزاردشوار مي كند، چرا كه تغييرات اعمال شده مي بايست بررسي و براي نسخه جديد باز نويسي شوند.

نياز به گفتن نيست  كه پياده سازي ERP پروژه اي نفس گير است و هزينه ها آنقدر هستند كه خونسرد ترين مديران را كمي عصبي كنند. علاوه بر هزينه نرم افزار ، مجريان مالي مي بايست براي پرداخت هزينه هاي  مشاوره، بازنويسي فرايند ها و آزمايش سيستم و به همين ترتيب فهرستي طولاني از مخارجي كه بايد قبل از مشاهده منافع پروژه انجام شود ، برنامه ريزي كنند. عدم صرف هزينه براي آموزش دادن شيوه جديد كاري افراد مي تواند ضربه شديدي به شركت وارد كند. غفلت دراختصاص بودجه و طرحريزي مراحل مي تواند هزينه هاي ERP را بشدت بالا ببرد ؛ با سرعتي كه  در هيچ يك از ديگر پروژه هاي پياده سازي سيستمهاي اطلاعاتي ديده نمي شود. با اين همه ، اكثر كساني كه توانسته اند ERP را پياده كنند، از عملكرد آن راضي اند.(شكل5_1)

(1_6)يك پروژه ERP چقدر زمان مي برد؟ 

شركتهايي كه ERP را به كار مي گيرند به سرعت و در زماني كوتاه نتيجه نخواهند گرفت. مبادا زماني كه فروشندگان نرم افزارERP  از مدت زمان متوسطي بين سه تا شش ماه براي اجرا صحبت مي كنند، فريب بخوريد! اين زمان كوتاه ( حقيقتاً  شش ماه كوتاه است) براي اجرا، فقط از موارد معدود و ويژه اي برگرفته شده است: يا شركت كوچك بوده است ، يا پروژه تنها در سطح محدودي از شركت پياده شده است و يا شركت فقط از بخش مالي ERP استفاده كرده است (در اين صورت سيستم ERP چيزي جز يك سيستم حسابداري گرانقيمت نخواهد بود). براي انجام صحيح ERP روش كسب و كار شما بايد تغيير كند و روشهايي كه كاركنان بر اساس آن عمل مي كنند نيز دستخوش دگرگوني مي شود. چنين تغييراتي به آساني صورت نمي پذيرد.مگر اينكه روشهاي كسب و كار شما در نهايتٍ مطلوبيت باشد (سفارشها بموقع ارسال مي شوند، بهره وري از ساير رقبا بالاتر است، مشتريان كاملاُ رضايت دارند)؛و در اين صورت دليلي حتي براي فكر كردن به ERP وجود ندارد.

اين كه پروژه چقدر طول مي كشد آنقدرها هم مهم نيست كه روي آن تمركز كنيد – دگرديسي كامل شركت توسط ERP بطور ميانگين چيزي بين يك تا سه سال طول مي كشد-  مهم تر آن است كه بفهميد كه چرا به اين سيستم نياز داريد و چگونه كسب و كار شما را بهبود خواهد بخشيد.

در هر حال تعيين زمان دقيق پايان پروژه بطور صد در صد و قطعي مشكل ا ست.

در هر حال تعيين زمان دقيق پايان پروژه بطور صد در صد و قطعي مشكل ا ست.

ERP (6_2)  چه مشكلي را از كسب و كار من حل مي كند؟

سه دليل عمده براي به كار گيري ERP در شركتها وجود دارد :

مجتمع كردن داده هاي مالي- وقتي مدير عامل مي خواهد كارنمود كلي شرکت را بدست آورد ممكن است با صورتهاي متفاوتي ازحقايق روبرو شود. بخش مالي ارقام درآمدي مخصوص به خودرا دارد، بخش فروش روايت ديگري دارد، وديگر بخشها نيز به همين ترتيب.  ERP  نسخه  واحدي از حقايق بوجود مي آورد كه نيازي به پرسيدن هم ندارد، چرا كه همه يك سيستم را در اختيار دارند.  

 يكسان سازي فرايند تو ليد- شركتهاي توليدي غالباً مشاهده مي كنند كه واحدهاي مختلف شركت عمل مشابهي را با  سيستمهاي كامپيوتري متفاوتي انجام مي دهند. يكسان سازي اين فرايندها و استفاده از  سيستم يگانه و مجتمع كامپيوتري ، از اتلاف وقت جلوگيري مي كند،بهره وري را افزايش مي دهد و به نيروي انساني كمتري  نياز دارد. 

يكسان سازي اطلاعات نيروهاي انساني*شرکت  بطوراخص در شركتهايي كه واحدهاي متعدد كاري دارند،  نمي  توان روش يكسان و ساده اي را براي پيگيري عملكرد كاركنان و ارتباط با آنها  به كار بست. ERP    مي تواند اين مشكل را رفع كند.             

شركتها به جهت شتاب براي حل اين مشكلات ، معمولاً فراموش مي كنند كه بسته نرم افزاريERP چيزي بيش از به تصوير كشاندن يكجاي روشهاي كسب و كار يك شركت بخصوص- يعني خودشان-  نيست. چون بيشتر اين بسته ها بسيار جامع هستند ، هر شركت بر اساس ويژگيهاي خود آن را تطبيق مي دهد. بيشتر سيستمهاي ERP،  براي شركتهاي با توليد معین- شركتهايي كه توليدات فيزيكي قابل شمارش دارند-  طراحي شده است. اين سيستمها بطور ذاتي فرآوان (شركتهاي سوخت، مواد شيميايي و برق و مخابرات كه محصولات آنها بيشتر با ميزان شارش سنجيده مي شود ) را پشت درهاي بسته باقي مي گذارند. هر كدام از اين صنايع مي بايست با فروشندگان ERP كلنجار بروند تا اينكه هسته برنامه را بر اساس نياز هاي آنها تغيير دهند.

(6_3)هزينه واقعي ERP چقدر است؟

اخيراً   توسط گروه متا مطالعه اي بر روي هزينه نهايي مالکیت يا TCO  در مورد پروژه  ERPانجام شد كه شامل  هزينه هاي سخت افزار ، نرم افزار ، دريافت خدمات تخصصي و آموزش كادر داخلي بود. ارقام  TCOشامل مخارج نصب نرم افزار و همچنين هزينه هايي است كه طي  دو سال  و براي نگهداري، ارتقا و بهينه سازي سيستم مشخص مي شوند. در ميان 63 شركت- شامل شركتهاي بزرگ ، متوسط و كوچك صنعتي – كه مطالعه بر روي آنها انجام شد متوسط  TCO  ، 15 ميليون دلار برآورد شد(بالاترين رقم 300ميليون و پايين ترين 400هزار دلار بود). اگر چه رسيدن به يك رقم  قطعي در چنين گستره اي از شركتها وانواع پروژه هاي ERPمشكل است ، ولي اين تحقيق به يك نتيجه آماري دست يافت كه نشان مي دهد: ERP پروژه اي گرانقيمت است ، در هر شركتي كه مي خواهد، باشد .

چه زماني نتيجه(ERP)مشخص مي شود و اين نتيجه در چه مقياسي خواهد بود؟

انتظار نداشته باشيد ERP ، انقلابي در كسب و كار شما بوجود آوَرَد. اين پروژه اي درون نگر13است كه بيش از   كارهايي كه در رابطه با تامين كنندگان ومشتريان و شركا انجام مي شود، بر نحوه انجام فعاليتهاي داخلي شركت تمركز دارد. با اين وجود نتيجه بسيار خوبي در پس آن است. تحقيق گروه مِتا نشان مي دهد پس ازگذشت هشت ماه از پياده سازي نرم افزار مي توان اولين منافع آن را مشاهده كرد (نتيجه نهايي بطور متوسط پس از 31 ماه نمايان مي شود).ولي ميانگين سود حاصل از آن در هر سال برابر 6 ر1 ميليون دلار خواهد بود.

(6_4)چه زماني نتيجه(ERP)مشخص مي شود و اين نتيجه در چه مقياسي خواهد بود؟

انتظار نداشته باشيد ERP ، انقلابي در كسب و كار شما بوجود آوَرَد. اين پروژه اي درون نگر13است كه بيش از   كارهايي كه در رابطه با تامين كنندگان ومشتريان و شركا انجام مي شود، بر نحوه انجام فعاليتهاي داخلي شركت تمركز دارد. با اين وجود نتيجه بسيار خوبي در پس آن است. تحقيق گروه مِتا نشان مي دهد پس ازگذشت هشت ماه از پياده سازي نرم افزار مي توان اولين منافع آن را مشاهده كرد (نتيجه نهايي بطور متوسط پس از 31 ماه نمايان مي شود).ولي ميانگين سود حاصل از آن در هر سال برابر 6 ر1 ميليون دلار خواهد بود.

(6_5)هزينه هاي پنهان ERP

اگرچه شركتهاي مختلف ،در فرايند تخصيص بودجه ،به مشكلات متفاوتي بر مي خورند، ولي آنهايي كه نرم افزار ERP را پياده كرده اند متفق القولند كه هزينه هاي خاصي بيشتر مورد بي توجهي يا   برآورد اشتباه قرار مي گيرند. با نگاهي فراگير به  شركت ، متخصصان  ERPموارد زير را به عنوان متداولترين عوامل بروز اشتباه در تخصيص بودجه معرفي مي كنند:

   1-آموزش

تقريباً تمام پياده سازان مجرب ERP هم راُيند كه آموزش گريزپاترين بخش بودجه است. البته اينطور نيست كه يكسره ناديده گرفته شود، ولي هميشه دست كم گرفته مي شود. هزينه هاي آموزش بالا هستند ، چون تقريباً تمام كاركنان بايست نه تنها كار با نرم افزار جديد، بلكه فرايند هاي كاري تازه اي را بياموزند.

      2- يكپارچه سازي و آزمايش:

بررسي نحوه ارتباط بين بسته هاي نرم افزار  ERP   و ساير نرم افزار هاي  شبكه اي شركت  از ديگر مواردي است كه معمولاً دست كم گرفته مي شود. يك كمپاني توليدي بخصوص ممكن است  خواستار ضمايمي براي سيستم خود باشد . اگر اين ضمايم ، موجب ويژه سازي  هسته اصلي ERP شود، بايد درانتظار افزايش سريع هزينه هاي يكپارچه سازي، آزمايش و نگهداري سيستم باشد.

همانند آموزش، آزمايش  ERP به يك ديد فرايند گرا نيازدارد .بجاي  مشغول شدن به داده هاي ساختگي و جايجا كردن آنها از مرحله اي به مرحله ديگر ،كارشناسان امر توصيه مي كنند يك دستور خريد واقعي درون سيستم به جريان انداخته شود ،از مرحله دريافت درخواست تا ارسال كالا ، به جريان انداخته شود- يك بررسي تمام عيار با مشاركت كاركناني كه در نهايت بايد آن كارها را انجام دهند.

  3- تبديل داده ها :

جابجا كردن اطلاعاتي مانند مدارك مشتريان و عرضه كنندگان ، داده هاي طراحي محصول و … از سيستم قديمي به ERP هزينه بر است. هر چند  تعداد كمي از مديران ارشد بخش اطلاعات به اين امر اعتراف دارند ، بايد گفت بيشتر اطلاعات در بيشتر سيستمهاي موجود در شركتها استفاده كمي دارند. معمولاً شركتها ، ناخالصي اطلاعاتشان را تازماني كه مجبورنشده اند آنها را به يك ساختار جديد رايانه اي مشتري/ميزبان*– كه مورد نياز  ERPاست – منتقل كنند، انكار مي كنند.  در مورد چنين شركتهايي بيشتر احتمال مي رود كه هزينه هاي انتقال را ناديده بگيرند. ولي حتي اطلاعات خالص و  پاكيزه نيز ممكن است نياز به بررسي داشته باشند تا با تغييراتي كه پياده سازي ERP ايجاب مي كند هماهنگ شوند.

  4 -تجزيه و تحليل داده ها:

معمولاً به منظور تجزيه و تحليل ، بايد داده هاي سيستم ERP ، با اطلاعات  سيستمهاي خارجي تركيب شوند. كاربراني كه از اين جهت حجم كاري بالايي دارند ، بايد در بودجه ERP   خود هزينه يك انبار بزرگ داده ها را در نظر بگيرند و بخشي از كار خود را بر سر بهينه سازي آن اختصاص دهند. در اينجا آنها دچار يك مشكل مي شوند: به روز كردن داده هاي ERP در چنين انبار بزرگي از اطلاعات مشكل است، و سيستمهاي  ERP كمك چنداني در اين زمينه نمي كنند . نتيجه اينكه مدير هوشمند قبل از تصويب بودجه لازم است تمام نياز هاي شركت را براي تجزيه و تحليل داده ها بررسي مي كند.

  5-حدود كاري مشاوران:

وقتي كاربران  زماني را  براي پايان كارمشاوران پروژه مشخص نمي كنند ، هزينه هاي مشاوره بتدريج بسيار بالا خواهد رفت. براي جلوگيري از اين امر ،شركتها مي بايست اهدافي را براي مشاوران خود معين كنند تا مشاوران در طي فرايند آموزش كاركنان، به آن نايل شوند. مي توان معيارهايي را در قرار داد مشاوران در نظر گرفت، براي مثال اينكه تعدادي از افراد شركت بايد بتوانند يك امتحان  مديريت پروژه را بگذرانند.

  6- بكارگيري بهترين و كارآمدترين افراد:

اين امري مسلم است كه موفقيت ERP  ، بستگي مستقيم به استفاده از زيركترين و بهترين افراد موجود در شركت و سيستم اطلاعات دارد. نرم افزار بسيار پيچيده است و دنياي كسب و كار بي رحم تر از آن است كه بتوان پروژه را به دست هر كسي سپرد. خبر بد اين است كه شركت ناچار است بسياري از اين كاركنان را در پايان پروژه از دست بدهد. اگرچه بازار ERP   به اندازه گذشته  داغ  نيست ، شركتهاي مشاوره اي وسايرين، با حقوق و مزايايي كه بالاتر از استطاعت شما است يا سياست شركت اجازه آن را مي دهدكارمندانتان را شكارخواهند كرد. بهتر است از پيش امتيازهاي تشويقي و نظام حقوقي ويژه براي اين افراد تعيين شود . اگر آنها بروند مجبور خواهيد شد  افرادي هم سطح را با دو برابر هزينه استخدام كنيد.

  7-تيم پياده سازي هرگز از كار باز نمي ايستد:

 بسياري از شركتها    ERP  را همرديف ساير پروژه هاي نرم افزاري در نظر مي گيرند. مرسوم است كه هنگامي كه نرم افزاري كار گذاشته شد ، تيم پروژه متلاشي مي شود و هر كس بر سر كار سابق خود باز مي گردد. ولي در مورد   ERP نمي توان چنين كرد. افرادي كه با ERP  در ارتباط تنگاتنگ بوده اند ،اكنون بيش از متصديان فروش در مورد فرايند فروش و بيش از توليد كنندگان در مورد فرايند هاي توليد شركت مي دانند . شركتها نمي توانند افراد را به سر كار اولشان باز گردانند چرا كه بعد از كار گذاشتن نرم افزار ERP ،هنوز كارهاي زيادي باقي مانده است. تنها تنظيم گزارشهايي از نحوه كار سيستم ERP  ، حداقل يك سال تيم پروژه را مشغول نگاه مي دارد. متاسفانه تعداد كمي از بخشهاي SI  در شركتها براي فعاليتهاي پس از پياده سازي ERP برنامه ريزي مي كنند و تعدادكمتري در هنگام آغاز پروژه هزينه آن را،  در بودجه خود منظور مي كنند. و بسياري از شركتها مجبور مي شوند تا بلا فاصله پس ازبراه افتادن سيستم ، بدنبال تامين بودجه بيشتر و ترميم كادر خود باشند ؛ و اين زمان بسيار پيش از آن است كه سودي از ERP  عايدشان شود.

8 –  صبور بودن در انتظار براي  بازگشت سرمايه:

از مرده ريگهاي مضري كه از مديريت سنتي پروژه هاي نرم افزاري باقي مانده است اين است كه شركتها انتظار دارند به محض كار گذاشته شدن نرم افزار عوايد آن را دريافت كنند؛ از سوي ديگر تيم پروژه نيز انتظار دارند براي به پايان رساندن كار مورد تشويق قرار گيرند (و به آنها خسته نباشيد گفته شود!). در صورتي كه هيچ يك از اين انتظارات به ERP  ارتباطي ندارد. بيشتر  سيستمهايERP ارزش خود را تا زماني كه مدتي از شروع به كارشان بگذرد و شركت بهبودهاي لازم را در فرايندهايي كه با ERP در ارتباط است بوجود آورند، نشان نمي دهند. تيم پروژه نيز تا وقتي كه نتيجه واقعي كارشان مشخص شود نبايد انتظار پاداشي را داشته باشند.

 9-  نزول پس  ازشروع بكار ERP :

معمولاً سيستمهاي ERP سبب بروز اختلالاتي در شركت مي شوند. در بررسي كه اخيراً از سوي گروه مشاوره اي دِلُيت بر روي 68 كمپاني از ليست فورچون500 * يك چهارم اذعان داشتند كه پس از شروع بكار ERP ، در كسب و كار خود دچار مشكل شده اند.بدون شك درصد واقعي از اين بالاتر است. عمومي ترين  دليل براي  مشكلات اجرايي اين است كه هيچ چيز در ظاهر و در نحوه كار مثل گذشته نيست.هنگامي كه افراد نمي توانند كار را به روشي كه با آن آشنايي دارند انجام دهند و به روش جديد نيز عادت نكرده اند، دچار دلهره مي شوند و در كارشركت مشكل ايجاد مي شود.

 (1-7)روشهای پياده سازی ERP

بر اساس مشاهدات ما سه روش عمده براي پياده سازي ERP وجود دارد:

انفجار بزرگ- Big Bang

 در اين روش كه جاه طلبانه ترين و مشكل ترين رويكرد به ERP است شركتها يكسره تمام نرم افزارهاي قديمي خود را كنار گذاشته و يك سيستم   يگانهERP را جايگزين مي كنند. اگر چه در آغاز اين شيوه غالب بود،  ولي اكنون فقط تعداد كمي از شركتها جراُت مي كنند به آن دست بزنند، چرا كه اين روش تمام سازمان را به تحرك وتغيير ناگهاني وا مي دارد.  داستانهاي وحشتناك زيادي كه در مورد پياده سازي  ERP در اواخر دهه نود شنيده مي شود به ما در باره بكار بردن اين روش هشدار مي دهد . اينكه همزمان افراد را وادار كنيم هم سيستم را قبول كنند و هم در پياده سازي آن مشاركت داشته باشند بسيار مشكل است، چرا كه سيستم جديد ذاتاً طرفداري ندارد. هيچ يك از اعضاي شركت تجربه اي از كار كردن با ERP ندارد در نتيجه هيچ كس مطمئن نيست كه آيا سيستم درست كار خواهد كرد يا نه؟ علاوه بر اين ERP بطور اجتناب ناپذيري نياز به سازگارسازي دارد. در بسياري از بخشها سيستمهاي كامپيوتري وجود دارند كه ذاتاً با روش كاري آن قسمتها كاملاً سازگار هستند.در بيشتر موارد،ERP ،نه آنچنان با احتياجات بخش همخوان است و نه سهولت كاربرد سيستم هاي قديمي را ارائه مي كند. در بسياري از موارد سرعت كاررا هم كاهش مي دهد چرا كه بجاي يك بخش بايد براي تمام سيستم خدمات ارايه كند.

راهبرد انتخاب آزاد- Franchising strategy

 اين راهبرد براي شركتهاي بزرگ يا شركتهايي كه داراي قسمتهاي متمايزو مجزا هستند مناسب است. سيستم هاي مستقل ERP در هر قسمت پياده مي شوند ، درحالي كه فرايندهايي مثل نگاهداري حسابهاي مالي بصورت شبكه اي انجام مي شود.

اين رايج ترين شيوه پياده سازيERP است.  هر كدام از واحدهاي كاري نمونه هاي خاص خود را از ERP خواهند داشت كه سيستم و پايكاه داده هايي مجزّا  دارد. اين سيستمها فقط زماني بيكديگر متصل مي شوند كه بخواهند اطلاعات مورد نياز شركت را براي بدست آوردن يك تصوير كلي از نحوه كار شركت(براي مثال بازدهي هر يك از بخشها)، يا مواردي كه از بخشي به بخش ديگر تفاوت چنداني نمي كنند. معمولاً  اين نحوه اجرا  ، با يك پياده سازي آزمايشي در  بخشي كم دردسر و پذيرا از شركت شروع مي شود؛ جايي كه اگر اشكالي در آن بوجود آمدبه كسب و كار اصلي شركت آسيبي وارد نيايد. هنگامي كه تيم پروژه اين سيستم را براه انداخت وتمام اشكالات آن را رفع كردشروع به فرستادن آن به سايربخشها مي كند؛ در حالي كه از سيستم اوليه بعنوان يك مرجع كاري در دسترس استفاده مي كند.طراحي اين راهبرد زمان زيادي طول مي كشد.

جهش سريع- Slam-dunk

 در اين روش  تمركز فعاليتها را بر روي چند فرايند كليدي قرار مي گيرد. مثل كساني كه تنها حوزه مالي ERP در نظر مي گيرند. اين روش عموماً توسط شركتهاي كوچكتربكار برده مي شود.در اينجا، معمولاً هدف راه اندازي سريع ERP و انجام مهندسي دوباره با كمك فرايند هاي سيستم است.تعداد كمي از شركتهايي كه با اين رويكرد از   ERPاستفاده كرده اند مي توانند ادعا كنند كه نتايج چشمگيري عايدشان شده است. اغلب از اين روش بعنوان زيربنايي براي پياده سازيهاي مشكلتر در ادامه كار استفاده مي كنند.درعين حال بسياري دريافته اند كه يك سيستم ناقص ERP ، اصلاً بهتر از همان سيستم قديمي نيست، چرا كه حداقل  كاركنان را مجبور نمي كند روشهاي كاري خود را تغيير دهند.

ERP(7_2) چگونه با تجارت الكترونيكي هماهنگ مي شود؟

بعد از ابداع، تكميل و فروش   به جهانيان ، فروشندگان اصلي  ERP مشكلات زيادي را در  راه ارتقاي كاربرد سيستم را از درون شركتها به رويارويي با دنياي خارج دهند، تجربه مي كنند. اين روزها داغترين زمينه هاي برون نگري –به سبب اينترنت- عبارتند از طراحي تجارت الكترونيكي و مديريت زنجيره عرضه و خدمت دهي به مشتريان. بسياري از فروشندگان  ERP  در ارائه و گسترش اين موارد كوتاهي كردند و در نتيجه ضربه سختي از رقيبان دريافت كردند. فروشندگان  ERP منافع زيادي را بخاطر پياده سازي يك پايگاه كلان از مشتريان دريافت كردند و فعاليّت خود را در امور داخلي شر كتها ، محدود كردند. اخيراً فروشندگان ERP   جاه طلبي خود را كاهش داده اند و بجاي اينكه سعي كنند تمام نرم افزارهاي لازم براي ايجاد يك وب سايت مناسب تجارت الكترونيكي را تصاحب كنند ، نيروي خود را بر روي يك ابزار پشتيباني درون سازماني* كه تجارت الكترونيكي را تقويت كند متمركزنموده اند. باهمه اين اوصاف، درحاليكه فروشندگان  نرم افزارهاي مخصوص بخشها**  ،  خود را با تجارت الكترونيكي سازگارتر مي سازند و  نرم افزارهاي واسطه اين امكان را براي بخشهاي SI بوجود مي آورند كه نرم افزارهاي مختلف را با هم تركيب كنند، معلوم نيست كه فروشندگان ERP براي چه مدت ديگر در ليست فورچون500  در مورد شركتهاي نرم افزاري  صدر نشين بمانند.

(7_3)رهنمودهاي کلي جهت اقدامات عملي

الف –  توجه به آينده ERP  

1- ERP نتيجه تكاملي سيستمهاي اطلاعاتي است، پايه است و  هيچگاه پايان نخواهد يافت. يك تكنولوژي نيست بلكه عضو اصلي يك سازمان است.

• از منابع زيادي قابل تامين است.
• جزء اساسي از تجارت الكترونيك است.
• بعنوان در برگيرنده اطلاعات تراكنشي روزانه، نيازودسترسي روزوآني اطلاعاتي را برآورده مي سازد.
• با توان آناليز گرايي، زيرساخت سيستمهاي MIS/ DSS/ EIS, … را فراهم مي آورد.
• مديران را از آلودگي اطلاعاتي دور مي كند.

ب –  اقدام عملي

• توجه به لزوم تبادلات مكانيزه اطلاعاتي در حال و آينده
• توجه به جهانگرايي اقتصاد و توليد
• آموزش مديران و ايجاد حساسيت
• تهيه طرح هاي كلان و استراتژيك اطلاعاتي بر مبناي برنامه استراتژيك سازمان
• تهيه و نصب سيستمهاي جامع يا مجزا اما قابل استفاده براي سيستمهاي جامع (با گرايش بانك اطلاعاتي)

ج –  مشتريان ERP

• سازمانهاي بزرگ دولتي كه توان صرف هزينه و پذيرش ريسك را دارند.
• كنسرسيومها و شركتهاي خصوصي مرتبط در زنجيزه توليد (تامين كننده – توليد كننده – مصرف كننده) به اشتراك گذاري نرم افزارها ممكن و عملي است.

(7_4)پيكربندي نرم افزارERP

حتي اگر يك شركت با دلايل موجه مذكور سيستم ERP را پياده ساخت هنوز هم دشواريهاي ذاتي پياده سازي سيستمي به پيچيدگي ERP، به آن اندازه  است كه گويا  بخواهيد به يك فيل بند بازي ياد بدهيد! بسته ها متشكل از هزاران جدول بعنوان پايگاه اطلاعات است كه برنامه ريزان سيستم اطلاعات و كاربران نهايي بايد آنها را با فرايند هاي كسب و كارشركت هماهنگ كنند. هر جدول يك  كليد تصميم گيري دارد كه نرم افزار را براي اتخاذ تصميم رهنمون مي سازد. با ارايه تنها يك راه به شركت براي انجام كارها-مثلاً پرداخت دستمزدها و يا بستن حساب شركت- تمام واحدهاي اجرايي شركت و بخشهاي دور افتاده آن تحت تاثير  قرار مي گيرند. اما فهميدن دقيق  چگونگي  تنظيم تمامي جداول  ، نياز به درك عميقي از فرايند هايي كه در شركت در جريان است دارد. هنگامي كه تنظيمات جدول بر گزيده شد، فرايندهاي شركت به روشي كه ERP پيشنهاد مي كند، مهندسي دوباره مي شوند. بيشتر سيتمهاي ERP  در هنگام تحويل بصورتي اسكلت بندي نشده اند كه  كاملاً با روند كاري شركت هماهنگ باشند.  پيكربندي مقدماتي تنها براي صدها تصميم از هزاران تصميمي بايد اتخاذ شود صورت گرفته و مابقي بايد توسط خود شركت انجام شود.

(7_5)اجزاي نرم افزار ERP

به‌طور كلي‌ نمي‌توان‌ استاندارد ويژه‌اي‌ براي‌ مدول‌هاي‌ (يا كاركردهاي) يك‌ نرم‌افزار ERP ارائه‌ داد؛ چرا كه‌ اغلب‌ به‌طور خاص‌ براي‌ هر سازمان‌ تهيه‌ مي‌شوند و حتي‌ در صورتي‌ كه‌ به‌صورت‌ يك‌ بسته‌ نرم‌افزاري‌ به‌فروش‌ برسند، نياز به‌ تغيير و هماهنگ‌سازي‌ با موسسه‌ و كسب‌ و كار ويژه‌ آن‌ دارند. به‌علاوه، حجم‌ سازمانها (شامل‌ ساختارها و فرايندهاي‌ كسب‌ و كارشان) و اهداف‌ آنها از اجراي‌ERP ، تنوع‌ و تفاوتهاي‌ اساسي‌ با يكديگر دارند. از اين‌رو، ممكن‌ است‌ بعضي‌ از نرم‌افزارها كه‌ به‌عنوان‌ بهترين‌ گزينه‌ براي‌ برخي‌ موسسه‌ها استفاده‌ مي‌شوند، تنها بعضي‌ از مدول‌هاي‌ مطرح‌ را در برداشته‌ باشند و يا اينكه‌ برخي‌ با داشتن‌ تمامي‌ مدول‌هاي‌ مطرح، باز هم‌ در پاسخ‌گويي‌ و برآورده‌ ساختن‌ نيازهاي‌ يك‌ موسسه‌ ناتوان‌ باشند.بااين‌ حال، عمده‌ كاركردهاي‌ERP را مي‌توان‌ به‌ شرح‌ زير دسته‌بندي‌ كرد:

1_توزيع‌ و فروش:

 كاركردهاي‌ توزيع‌ و فروش‌ به‌ دو گروه‌ كلي‌ زير تقسيم‌ مي‌شوند:                

 الف‌ – اتوماسيون‌ نيروي‌ فروش‌:(SFA)

كاركردهايي‌ را براي‌ انجام‌ فرايندهاي‌ فروش‌ – مانند مديريت‌ قرارداد، پيش‌بيني‌ فروش‌ و مديريت‌ سفارش‌ – در اختيار سازمان‌ قرار مي‌دهد تا با ارائه‌ دسترسي‌ بي‌درنگ‌ به‌ اطلاعات‌ فروش، وظايفي‌ چون‌ ورود سفارش، تحويل‌ و صدور صورتحساب‌ و…، همگي‌ بهبود يابند.

 ب‌ – مديريت‌ ارتباط‌ با مشتري‌:(CRM)

 ارتباطات‌ ميان‌ مشتري‌ و شركت‌ را – شامل‌ انتخاب‌ محصول، خريد، دريافت‌ شكايات، خدمات‌ پس‌ از فروش‌ و بازاريابي‌ – به‌سوي‌ يك‌ سيستم‌ تحت‌ مديريت‌ سوق‌ مي‌دهد.

‌در نتيجه، شركت‌ قادر مي‌گردد تا منابع‌ محدود خود را به‌شكلي‌ كارآمد بر مشتريان‌ مناسب‌ متمركز كند. مدول‌ توزيع‌ و فروش‌ مي‌تواند بهبود يابد. به‌عنوان‌ مثال، تابع‌ فروش‌ در نرم‌افزار 3/- SAP R يكي‌ از نرم‌افزارهاي‌ مطرح‌- ERP قابليت‌ تركيب‌ بندي‌ بالايي‌ دارد و امكان‌ مديريت‌ روشهاي‌ پيچيده‌ هزينه‌يابي‌ را فراهم‌ مي‌آورد. معمولاً‌ فرايند سفارش‌ فروش، نيازمنديها را به‌ واحد توليد ارجاع‌ مي‌دهد. در رويكرد اتصال‌ و به‌كاراندازي‌ برنامه‌هاي‌ كاربردي‌(ALE) كه‌ براي‌ پياده‌سازي‌ روشهاي‌ توزيع‌ – نظير حمل‌ونقل‌ غيرمتمركز – استفاده‌ مي‌شود، انواع‌ خاصي‌ از اسناد اطلاعاتي‌ كسب‌ و كار باعنوان‌ اسناد مياني(‌IDOC )، به‌طور خودكار در ميان‌ سيستم‌هاي‌ ارتباطي‌ منتقل‌ مي‌شوند؛ نيز يك‌ پايگاه‌ داده‌ براي‌ توليد خودكار اسناد مياني‌ بين‌ ميزبان‌ و سيستم‌هاي‌ مرتبط‌ با آن‌ مورد استفاده‌ قرار مي‌گيرد.

• برنامه‌ريزي‌ توليد:

 اين‌ جزء از نرم‌افزار با كاهش‌ دوره‌هاي‌ برنامه‌ريزي، ارائه‌ اطلاعات‌ به‌روز و افزايش‌ بهره‌وري‌ فرايندهاي‌ كاري، قابليت‌ تحويل‌ سريع‌ را براي‌ موسسه‌ فراهم‌ مي‌كند. چنين‌ شيوه‌اي‌ قابليت‌ به‌كارگيري‌ در صنايع‌ مختلف‌ را دارا است. يكپارچه‌سازي‌ مدول‌ پشتيباني‌ فروش‌ با ساير بخشهاي‌ زنجيره‌ تامين، اين‌ اطمينان‌ را ايجاد مي‌كند كه‌ كليه‌ تبادلات‌ مربوط‌ به‌ فرايند پشتيباني‌ – از تدارك‌ مواد و انبارداري‌ تا فروش‌ و توزيع‌ – به‌شكلي‌ بهينه‌ تنظيم‌ شوند. از طريق‌ اين‌ يكپارچه‌سازي‌ دقيق‌ برنامه‌هاي‌ كاربردي، گردش‌ مقادير بخش‌ پشتيباني‌ به‌طور خودكار به‌روز و مطابق‌ با گردش‌ ارزش‌ در بخش‌ مالي، دارائيها و حسابداري‌ مديريتي‌ نگه‌ داشته‌ مي‌شوند. در نتيجه‌ پشتيباني‌ توليد، سطح‌ بالايي‌ از عملكرد را در برنامه‌ريزي‌ و كنترل‌ گردش‌ مواد ارائه‌ مي‌دهد. در اين‌ مدول‌ براي‌ انواع‌ شيوه‌هاي‌ توليد (برحسب‌ قابليتهاي‌ نرم‌افزارERP مورد نظر) – از جمله‌ توليد براساس‌ اندازه‌ انباشته، توليد تكراري، ساخت‌ بر طبق‌ سفارش‌ و توليد فرايندي‌ – به‌تناسب‌ سناريوهاي‌ مختلفي‌ به‌كار گرفته‌ مي‌شوند:

الف‌ – سناريوي‌ توليد براساس‌ اندازه‌ انباشته:

 باوظيفه‌اي‌ با عنواني‌ نظير برنامه‌ريزي‌ فروش‌ و عمليات‌ آغاز مي‌گردد كه‌ يك‌ برنامه‌ فروش‌ بلندمدت‌ است‌ كه‌ جايگزين‌ فرايند عمومي‌ برنامه‌ريزي‌ توليد گرديده‌ است. پيش‌بيني‌هاي‌ فروش‌ و سفارشهاي‌ خريد، از طريق‌ مديريت‌ تقاضا به‌ برنامه‌ وارد مي‌شوند تا مقادير و تاريخهاي‌ لازم‌ براي‌ محصولات‌ نهايي‌ و مونتاژهاي‌ مهم‌ تعيين‌ گردند.

ب‌ – در سناريوي‌ توليد تكراري‌:

(به‌معناي‌ توليد محصولات‌ مشابه‌ در خطوط‌ توليدي‌ با حجم‌ بالا)، براي‌ مديريت‌ توليد، به‌جاي‌ سفارشهاي‌ كار از زمان‌بندي‌ توليد استفاده‌ مي‌شود. اين‌ زمان‌بنديها، كاركنان‌ خطوط‌ توليد را از محصولاتي‌ كه‌ بايد توليد شوند و توالي‌ ساخت‌ آنها مطلع‌ مي‌سازد. اين‌ سناريو كل‌ زنجيره‌ پشتيباني‌ را از برنامه‌ريزي‌ تجاري‌ موسسه‌ تا زمان‌بندي‌ و گزارش‌دهي‌ جزيي‌ توليد، تحت‌ پوشش‌ قرار مي‌دهد.

ج‌ – سناريوي‌ ساخت‌ برطبق‌ سفارش‌(MAKE-TO-ORDER=MTO):

 يك‌ استراتژي‌ براي‌ مديريت‌ توليد سفارشهاي‌ خاص‌ يك‌ مشتري‌ است. نتايج‌ اين‌ فرايند، به‌شكل‌ گزارشهاي‌ جزيي‌ و تحليل‌ هزينه‌هاي‌ برنامه‌ريزي‌ شده‌ و واقعي‌ هر سفارش‌ ارائه‌ مي‌شوند. گردش‌ اين‌ سناريو نظير سناريوي‌ اول‌ با برنامه‌ريزي‌ توليد و عمليات‌ آغاز و باتاييد و اجراي‌ سفارش‌ كاري‌ تداوم‌ مي‌يابد.

 د – سناريوي‌ توليد فرايندي، برنامه‌ريزي:

 اجرا و كنترل‌ فعاليتهاي‌ لازم‌ را براي‌ ساخت‌ فرايندگرا، مديريت‌ مي‌كند. اين‌ روش، كل‌ زنجيره‌ پشتيباني‌ را از برنامه‌ريزي‌ تجاري‌ چندين‌ كارگاه‌ (كارخانه) تا سيستم‌هاي‌ كنترل‌ فرايند هر كارخانه‌ پوشش‌ مي‌دهد. اين‌ سناريو نيز با برنامه‌ريزي‌ فروش‌ و عمليات‌ آغاز و سپس‌ داده‌هاي‌ حاصل‌ از سيستم‌هاي‌ توليدي‌ هم‌ به‌ آن‌ اضافه‌ مي‌شود تا سود و هزينه‌ برنامه‌ريزي‌ شده‌ به‌دست‌ آيند. سپس‌ از طريق‌ فرايندهاي‌ مديريت‌ تقاضا، پيش‌بيني‌هاي‌ جزيي‌ فروش‌ و سفارشهاي‌ مشتري‌ به‌ چرخه‌ برنامه‌ريزي‌ وارد مي‌شوند تا برنامه‌هاي‌ توليد بلندمدت‌ و سربرنامه‌ توليد شكل‌ گيرند. در نهايت، تسطيح‌ ظرفيت‌ سبب‌ برقراري‌ توازن‌ ميان‌ سربرنامه‌ و ظرفيتهاي‌ جمعي‌ كارخانه‌ مي‌شود.

• تهيه‌ و تدارك‌ مواد:

 مدول‌ پشتيباني‌ تدارك‌ كه‌ بعضاً‌ با عناوين‌ مديريت‌ مواد يا مديريت‌ انبار يا حتي‌ مديريت‌ زنجيره‌ تامين‌ نيز شناخته‌ مي‌شود، دامنه‌اي‌ وسيع‌ از توابع‌ يكپارچه‌ را در اختيار دارد كه‌ سبب‌ بهينه‌سازي‌ خريد، مديريت‌ موجودي‌ و عمليات‌ انبار مي‌گردند. سطح‌ بالاي‌ اتوماسيون‌ در اين‌ مدول، انجام‌ فعاليتهاي‌ زمان‌بري‌ همچون‌ تعيين‌ منبع‌ بهينه‌ تامين، تحليل‌ و محاسبه‌ قيمت‌ خرده‌فروشها، صدور سفارشهاي‌ خريد، مديريت‌ فرايند واگذاري‌ اختيار براي‌ تقاضاهاي‌ خريد و پردازش‌ صورتحساب‌ پرداخت‌ را بسيار ساده‌تر مي‌كند. در اين‌ مدول‌ نيز سناريوهاي‌ متفاوتي‌ قابليت‌ طرح‌ و به‌كارگيري‌ دارند، از جمله:

الف‌ – سناريوي‌ پردازش‌ مواد انبار

 كه‌ نشان‌دهنده‌ چگونگي‌ پردازش‌ گردش‌ مواد، پيشبرد و كنترل‌ آن‌ است. اين‌ سناريو در نرم‌افزارهايي‌ نظير 3/SAP R، يك‌ مدول‌ مركزي‌ و حياتي‌ در زنجيره‌ تامين‌ است‌ كه‌ شامل‌ پيش‌بيني‌ و برنامه‌ريزي‌ احتياجات‌ مواد، توابع‌ تاكتيكي، عملياتي‌ و اجرايي‌ تدارك‌ مواد، يكپارچه‌سازي‌ تامين‌كننده‌ با سيستم‌هاي‌ حسابداري‌ و كيفيت‌ و گردش‌ كار و مديريت‌ اسناد خودكار است؛ چرا كه‌ يك‌ زنجيره‌ تامين‌ كارآمد، نيازمند يكپارچه‌شدن‌ كل‌ برنامه‌ريزي‌ انبار و فعاليتهاي‌ عملياتي‌ در يك‌ گردش‌ فرايند يگانه‌ است. فرايندهاي‌ برنامه‌ريزي‌ احتياجات‌ مواد، كنترل‌ موجودي، توليد و تدارك‌ بايد جملگي‌ با يكديگر كار كنند تا يك‌ گردش‌ روان‌ از مواد با كيفيت‌ به‌وجود بياورند و به‌علاوه‌ بايد توانايي‌ سازگاركردن‌ فرايندهاي‌ فوق‌ را با گردش‌ كار در حال‌ تغيير داشته‌ باشند.

ب‌ – سناريوي‌ مواد مصرفي:

 هرچند كه‌ سيستم‌هاي‌ كنترل‌ موجودي، مقدار ارزش‌ تمامي‌ مواد را پيگيري‌ مي‌كنند تا گردش‌ ارزش‌ مالي‌ با گردش‌ فيزيكي‌ مواد هماهنگ‌ گردد، در برخي‌ نرم‌افزارهاي‌ERP ، رده‌ خاصي‌ از مواد با عنوان‌ موادمصرفي‌ وجود دارند كه‌ ارزش‌ آنها در سيستم‌ موجودي‌ رديابي‌ نمي‌شود و به‌عوض‌ هزينه‌هاي‌ آنها به‌طور مستقيم‌ به‌ شغل‌ يا مركز هزينه، بلافاصله‌ پس‌ از دريافت‌ مواد از تامين‌كننده، تخصيص‌ داده‌ مي‌شود. در اين‌ سناريو، ساير اقلام‌ كه‌ تبديل‌ به‌ موجودي‌ شده‌اند، از طريق‌ يك‌ شماره‌ مواد در پرونده‌ اصلي‌ مواد، براي‌ سيستم‌ قابل‌ شناسايي‌ و ردگيري‌ هستند تا مقدار و ارزش‌ پولي‌ اين‌ اقلام، پيگيري‌ و در سيستم‌ حسابداري‌ ثبت‌ گردد. اما در مورد مواد مصرفي، تنها مقدار، موردنظر است‌ و ارزش‌ مورد حسابداري‌ قرار نمي‌گيرد.

 ج‌ – سناريوي‌ مديريت‌ انبارهاي‌ امانتي‌ (كالاهاي‌ به‌امانت‌ گذاشته‌ شده‌ از طرف‌ شركتي‌ ديگر؛ مثلاً‌ از طرف‌ مشتري):

 اقلام‌ ثبت‌شده‌ به‌عنوان‌ موجودي‌ را مي‌توان‌ به‌ترتيب‌ زير دسته‌بندي‌ كرد:

• ورودي‌ به‌ فرايند ساخت؛
• خروجي‌ از توليد؛
• ذخيره‌ شده‌ به‌عنوان‌ قطعه‌ يدكي؛
• بازفروخته‌ شده‌ به‌ يك‌ مشتري؛
• به‌كار رفته‌ به‌عنوان‌ يك‌ قلم‌ تعويضي‌ در تعمير و نگهداري.

‌ ‌از آنجا كه‌ يك‌ قلم‌ مي‌تواند به‌عنوان‌ كالاي‌ انبارشده‌ تحت‌ مالكيت‌ شركت‌ يا مواد امانتي‌ و يا هردو مديريت‌ شود، اين‌ سناريو از طريق‌ اختصاص‌ يك‌ انبار ويژه‌ (در مفهوم‌ دسته‌بندي‌ اقلام‌ و نه‌ لزوماً‌ به‌صورت‌ واقعي) به‌ هريك‌ از فروشندگان، مديريت‌ اقلام‌ امانتي‌ را امكان‌پذير و تسهيل‌ مي‌كند.

• مديريت‌ سازمان‌ و منابع‌ انساني:

 داشتن‌ فرايندهاي‌ مدرن‌ و انعطاف‌پذير در مورد منابع‌ انساني‌ – به‌ويژه‌ در صنايعي‌ نظير مشاوره‌ بازرگاني‌ يا توسعه‌ نرم‌افزار كه‌ داراييهاي‌ انساني‌ بسيار مهم‌ هستند – سبب‌ استفاده‌ بهتر از اين‌ داراييها مي‌شود و مي‌تواند بررشد شركت‌ بسيار موثر باشد.

‌ ‌اين‌ نوع‌ كاركرد در برگيرنده‌ توابعي‌ نظير مديريت‌ كاركنان، پردازش‌ وقايع‌ تجاري، پردازش‌ مديريت‌ سازمان، پردازش‌ پرداخت‌ و مديريت‌ حقوق‌ و دستمزد است. فرايند تجاري‌ مديريت‌ كاركنان‌ به‌ موسسه‌ كمك‌ مي‌كند تا ساختار سازماني‌ خود را به‌وجود بياورد و از اين‌ سيستم‌ به‌عنوان‌ مبنايي‌ براي‌ برنامه‌ريزي‌ هزينه‌ها، نيازها و موارد مشابه‌ مربوط‌ به‌ كاركنان‌ استفاده‌ كند. برنامه‌هاي‌ كاربردي‌ گوناگوني‌ در اين‌ مدول، براي‌ تسهيل‌ وظايفي‌ چون‌ استخدام، برنامه‌ريزي‌ توسعه‌ كاركنان‌ و ايجاد مشخصه‌هاي‌ شغل‌ و سياهه‌هاي‌ تاييد صلاحيت، طراحي‌ مي‌شوند.

• برنامه‌ريزي‌ و كنترل‌ تجاري:

 اين‌ مدول‌ در برگيرنده‌ كاركردهاي‌ كنترل‌ موجوديت‌ هزينه، تحليل‌ سودآوري، حسابداري‌ مركز سود و مديريت‌ هزينه‌ي‌ بالاسري‌ است.

‌ ‌بسته‌ به‌ نوع‌ موسسه، كنترل‌ هزينه‌ محصول‌ شامل‌ دو فرايند هزينه‌يابي‌ سفارش‌ محصول‌ و كنترل‌ موجوديت‌ هزينه‌ است. هزينه‌يابي‌ محصول، دربردارنده‌ تخمين‌ هزينه‌هاي‌ مواد يا هزينه‌هاي‌ موجوديت، پيش‌ از به‌جريان‌ افتادن‌ يك‌ سفارش‌ ساخت‌ است. اين‌ بخش‌ كاربردي، ابزاري‌ براي‌ برنامه‌ريزي‌ هزينه‌ها و تعيين‌ قيمتها است‌ كه‌ هزينه‌ كالاهاي‌ توليدي‌ و نيز كالاهاي‌ فروخته‌ شده‌ را براي‌ هر محصول‌ محاسبه‌ مي‌كند.

‌ ‌در تحليل‌ سودآوري، فعاليتهاي‌ وابسته‌ به‌ محصول‌ و بازار را به‌ اطلاعات‌ پايه‌اي‌ حسابداري‌ هزينه‌ مي‌شكنند؛ مثلاً‌ تعيين‌ مي‌كنند كه‌ كدام‌ محصولات‌ يا بازارها بيشترين‌ حاشيه‌ سود را دارند يا مشخص‌ مي‌كنند كه‌ سود حاصل‌ از سفارش‌ يك‌ مشتري‌ خاص‌ چگونه‌ شكل‌ مي‌گيرد. اين‌ اطلاعات‌ براي‌ بهبود حسابداري‌ هزينه‌ در بخشهاي‌ فروش، بازاريابي، برنامه‌ريزي‌ تجاري‌ و مديريت‌ محصول‌ طراحي‌ مي‌شوند. اين‌ كار به‌ويژه‌ در شركتهايي‌ كه‌ در رده‌ صنايع‌ توليدي‌ و بازرگاني‌ هستند و يا خدمات‌ ديگر، قابل‌ اجراست.

‌موارد فوق، مدول‌هاي‌ يك‌ نرم‌افزار نمونه‌ERP به‌ نام‌ 3/SAP R بودند كه‌ به‌صورت‌ تفصيلي‌ شرح‌ داده‌ شدند. طيف‌ گسترده‌ نرم‌افزارهاي‌ERP و مشتريان‌ آنها و نيز تغييرات‌ محيطي‌ كه‌ بر نيازمنديهاي‌ مديريتي‌ موسسات‌ تاثير بسزايي‌ دارند، موجب‌ شده‌ است‌ كه‌ روزبه‌روز شاهد دسته‌بنديهاي‌ متنوع‌تر و عناوين‌ جديدتري‌ از كاركردهاي‌ERP باشيم. مشتريان‌ دريافته‌اند مادام‌ كه‌ERP اطلاعات‌ حياتي‌ سازمانشان‌ را در قالب‌ يك‌ سيستم‌ جامع‌ درنياورد، بسياري‌ از اين‌ راه‌حلها كارايي‌ لازم‌ را در زمينه‌هاي‌ كليدي‌ نخواهند داشت.

 گرچه‌ اين‌ فاصله‌ زمينه‌ را براي‌ حضور نرم‌افزارهاي‌ مديريت‌SCM و يا زمان‌بندي‌ و برنامه‌ريزي‌ پيشرفتهADVANCED PLANNINGAND SCHEDULING(APS) فراهم‌ ساخت، نرم‌افزارهاي‌ امروزي‌ERP ، خود دربرگيرنده‌ بسياري‌ از اين‌ كاركردها در قالب‌ يك‌ مدول‌ يا زيرمجموعه‌اي‌ از آن‌ هستند و همچنان‌ در جهت‌ يكپارچه‌سازي‌ هرچه‌ بيشتر گام‌ برمي‌دارند. در هرحال، كليه‌ فعاليتهاي‌ درون‌ موسسه‌ و حتي‌ فعاليتهاي‌ مرزي‌ سيستم‌ قابل‌ دسته‌بندي‌ در قالب‌ مدول‌هاي‌ مختلف‌ يك‌ نرم‌افزارERP هستند. نرم‌افزارERP مورد انتظار شما مي‌تواند به‌صورت‌ يك‌ انتخاب‌ مناسب، خريداري، نصب‌ و راه‌اندازي‌ شود و يا به‌طور خاص‌ كليه‌ فعاليتهاي‌ فعلي‌ موسسه‌ را به‌صورت‌ مكانيزه، استاندارد و هماهنگ‌ تحت‌ پوشش‌ قرار دهد و يا حتي‌ بهتر از آن‌ به‌ واسطه‌ طراحي‌ مجدد از خلال‌ يك‌ مهندسي‌ مجدد فرايند تجاري‌(BPR) موسسه‌ شما را براي‌ مواجهه‌ با تغييرات‌ فردا آماده‌ كند.

(7_6)مراحل انتخاب، تهيه و پياده سازي ERP در سازمان

ERP يك ابزار قوي و ضروري براي سازمان است. به همان اندازه كه تواناست، داراي پيچيدگي است. مراحل زير بايد براي انتخاب و نصب ERP  پيگيري شوند.

1-  نياز سنجي

• لزوم وجود يك تحليل يا برنامه استراتژيك سازماني
• لزوم تحليل نيازهاي اطلاعاتي (ISP) در فرمت و متدولوژي استاندارد

2-  انتخاب نرم افزار و شركت مولد با توجه به

  –  تخصص شركت مولد      –  ميزان تطابق با نيازهاي سازمان

  –  ميزان كاربري نرم افزار      –  حداقل كم و كاستيها نسبت به واقعيت سازمان (gap)

3-  مهندسي مجدد، كاركردها و اطلاعات سازماني در جهت

• استاندارد سازي     –  تحليل روشها
• ارتقاء سرعت   –  تطابق عمومي

4-  تنظيم و ساخت نرم افزار

• ساخت مواردي كه در تحليل نيازها حتمي است اما در توان نرم افزار موجود نيست (gap)
• تنظيم نرم افزار شامل حذف و تغيير مواردي كه با نياز سازمان مغاير است

5-  نصب و بهره برداري

   –  نصب        –  مستندسازي

   –  آموزش      –  بهينه سازي و راهبري

 

(7-7)مراحل پياده سازي ERP به قرار زير ميباشد:

• برنامه ريزي پروژه
• تجزيه و تحليل عمليات و اطلاعات سازمان
• BPR
• نصب ERP
• آموزش تيم پروژه
• تعريف برقراري ارتباط نيازهاي سازمان با قابليتهاي ERP
• پيكر بندي اجزاي متشكله ( مدولها )
• واسط هاي سيستم
• تبديل و انتقال اطلاعات از محيط قديم به جديد
• مستند سازي
• آموزش كاربران نهايي
• تست پذيرش و انطباق ( Acceptance‌)
• عمليات پس از پياده سازي و وارسي مجدد

توجه : در اكثر مراحل نقش متخصصين مالي در شناسايي نيازها و كنترل تامين آنها بسيار محسوس مي باشد .

 (1_8)آشنائي با ارائه کننده گان ERP درجهان

هر سيستم جامع اطلاعاتي، توان بالقوه براي تبديل به ERP را دارد. اگر:

• از عموميت موضوعي برخوردار باشد
• تجربه عملي از سر گذرانده باشد
• استانداردهاي صنعت را رعايت كرده باشد

  لذا بسياري از كمپانيهايي در اين زمينه فعاليت نموده اند،‌محصولات خود را بروز ساخته و بصورت ERP قابل عرضه نموده اند. به اين ترتيب شركتهاي زيادي در زمينه هاي متنوع، بصورت تخصصي توليد ERP نموده اند. برخي شركتهاي توليدي بزرگ (مانند 3Brg, Ford)، ERP خاص خود را دارند.

شركتهاي عمده عرضه كننده ERP نظير Baan,Peoplesoft, Oracle,  از جهات مختلف قابل تقسيم بندي و رده بندي هستند.

شركت	(2002) سهم از بازار
SAP	14%
Peoplesoft	4.8%
Oracle	4.7%

جدول( 1_8)
اين شركتها از نظر ابعاد و اندازه مشتريان نيز قابل تقسيمند. مثلاً:

SAP و Oracle: براي شركتها و كارخانجات و صنايع بزرگ ERP ارائه مي كنند.

J.D.Edwards: براي شركتهاي در ابعاد كوچك و متوسط ERP عرضه مي كند.

از نظر موضوعي نيز هر يك در زمينه هاي خاصي مشهور مي باشند مثلاً:

Peoplesoft: بانك، مراقبت پزشكي، تحصيلات عالي، محصولات صنعتي، بيمه، سازمان اداري و …

J.D.Edwards: اتومبيل، شيمي، ارتباطات، ساختمان سازي، انرژي، مالي، معدن و …

Pecplesoft : به عنوان دومين شركت عرضه كننده ERP در جهان در سال 1987 تاسيس شده و هم اكنون داراي 13.000 كارمند و 11.000 مشتري در 150 كشور جهان و بالغ بر 2.8 ميليارد دلار سرمايه است.

(2_8) آشنایی با ارائه کنندگان ERP  درایران

در حال حاضر تنها پنج شرکت در ایران اقدام به پیاده سازی سیستم های جامع ERP نموده اند اما پیش بینی می شود در سال آینده بالغ بر 500 شرکت متوسط و بزرگ در کشورمان اقدام به پیاده سازی نرم افزارهای ERP کنند.

شرکت به پخش وابسته به گروه توسعه صنایع بهشهر قرار است پیاده سازی پروژه  مدیریت منابع انسانی (ERP) را در 27 نمایندگی تحت پوشش خود در سراسر کشور به اجرا گذارد. هدف از این پروژه بالابردن بازدهی، افزایش بهره وری و ارائه خدمات بهتر به مشتریان است.

پروژه یاد شده در مرحله نخست با 100 کاربر همزمان شروع شده و پس از کسب نتیجه و موفقیت بیش از 400 کاربر همزمان افزایش خواهد یافت. مهندسی مجدد فرایندهای سازمانی، کاهش هزینه ها، افزایش بهره وری و استخراج گزارش های موثق مدیریتی از دستاوردهای پیاده سازی پروژه ERP می باشد.

شرکت اندیشه آرا مسئولیت پیاده سازی و پشتیبانی پروژه یاد شده را دارد و یک گروه ده نفری متشکل از متخصصان و مشاوران برگزیده ایرانی و خارجی با همکاری شرکت “کامپیوتر و روش های مکانیزه” وابسته به گروه صنعتی بهشهر در پیاده سازی و اجرای این پروژه همکاری دارند.

نتيجه‌گيري

‌در اين پروزه ، سيستم‌هاي‌ برنامه‌ريزي‌ منابع‌ موسسه‌(ERP) مورد بررسي‌ قرار گرفتند. پس‌ از ارائه‌ تعريفي‌ ازERP ، روند تاريخي‌ توسعه‌ سيستم‌هاي‌ گوناگون‌ اطلاعاتي‌ در سازمانهاي‌ توليدي‌ مورد مطالعه‌ قرار گرفت‌ و جايگاه‌ سيستم‌هاي‌ERP در ميان‌ آنها روشن‌ گرديد. به‌اين‌ ترتيب، نقش‌ حساس‌ و واسط‌ERP ميان‌ زنجيره‌ تامين‌ و سيستم‌هاي‌ كف‌ كارخانه‌ مشخص‌ شد.

‌به‌منظور شفاف‌ترشدن‌ گستردگي‌ سيستم‌هاي‌ERP ، كاركردها يا مسئوليتهاي‌ اصلي‌ آنها در سازمان‌ نيز بررسي‌ شد. يك‌ سيستم‌ERP به‌دليل‌ ويژگي‌ اساسي‌ خود، يكپارچگي، تمامي‌ جنبه‌هاي‌ يك‌ سازمان‌ را از جمله‌ توزيع‌ و فروش، برنامه‌ريزي‌ توليد، تهيه‌ و تدارك‌ مواد، مديريت‌ سازمان‌ و منابع‌ انساني‌ و برنامه‌ريزي‌ و كنترل‌ تجاري‌ – در قالبي‌ ساخت‌يافته‌ در برمي‌گيرد؛ به‌اين‌ ترتيب‌ چنانچه‌ به‌درستي‌ اجرا شود، مي‌تواند منافع‌ بسياري‌ را براي‌ سازمان‌ به‌ارمغان‌ بياورد كه‌ برخي‌ از مهمترين‌ آنها در اين‌ مقاله‌ ارائه‌ شدند.

‌باوجود اينكه‌ سيستم‌هاي‌ERP در سازمانهاي‌ توليدي‌ پا به‌ عرصه‌ وجود گذاشته‌اند، امروزه‌ شركتهاي‌ خدماتي‌ زيادي‌ – مثلاً‌ در بازار تكنولوژي‌ اطلاعات‌ و ارتباطات‌ – نيز از آن‌ بهره‌ مي‌جويند. به‌علاوه، اين‌ سيستم‌ها به‌تازگي‌ در كشور ما مورد توجه‌ قرار گرفته‌اند. از اين‌رو پرداختن‌ به‌ چگونگي‌ پياده‌سازي‌ آنها، از اهميت‌ بسزايي‌ برخوردار است؛ به‌ويژه‌ از آن‌ جهت‌ كه‌ امروزه‌ در كشورمان‌ تلاشهاي‌ ارزنده‌اي‌ براي‌ توسعه‌ سيستم‌هاي‌ اطلاعاتي‌ فراگير در حال‌ انجام‌ است. در هرحال، تارسيدن‌ به‌ سطح‌ استاندارد سيستم‌هاي‌ERP و پوشش‌دادن‌ نيازهاي‌ روزافزون‌ صنعت‌ و خدمات، هنوز راه‌ درازي‌ در پيش‌ است.

در حال حاضر تنها پنج شرکت در ایران اقدام به پیاده سازی سیستم های جامع ERP نموده اند اما پیش بینی می شود در سال آینده بالغ بر 500 شرکت متوسط و بزرگ در کشورمان اقدام به پیاده سازی نرم افزارهای ERP کنند.

–  سازماني است كه فعاليت اقتصادي دارد و به منظور كسب منفعت ، دست به خطر مي زند .- Enterprise  *

 بخشي از هر كسب وكار كه مسوول خدمت به مشتريان است.-م- Customer service*

Human Resources*- در اينجا امور مربوط به استخدام و مديريت كادر شركت؛ در واقع كليه كارهايي كه بايد در مورداستخدام افراد،مديريت پرسنل، تعريف مشي كاركنان و … انجام شود.-م                                                                             

-سيستمي كه در آن يك رايانه مشتري(متقاضي)نهبه منابع گرد آوري شده توسط يك رايانه ديگر (پشتيبان ميزبان) ،Client/Server* دسترسي دارد و خود فاقد ريز پردازنده براي پردازش داده ها است.-م

  -Fortune 500* فهرستي كه ساليانه در مجله فورچون   براي معرفي 500 شركت بزرگ صنعتي ايالات متحده منتشر مي شود و شركتها براساس معيارهايي مثل درآمد، بازدهي و سهم از بازار طبقه بندي مي كند.

– عمليات داخلي سازمان كه توسط عموم قابل  دسترسي يا مشاهده نمي باشند .-مBack Office*

-Niche vendors** فروشندگان نرم افزار ويژه هر يك از بخشها مي باشند. –

منابع مورد استفاده

اصول و مفاهیم فناوری اطلاعات……………………………………………………. دکتر محمود زرگر

برنامه ریزی منابع سازمان……………………….مورال شیلدز………………. ترجمه: علی پارسیان

تکنولوژی در خدمت بنگاه…………………………کریس فلوید………….ترجمه: غلامرضا نصیرزاده

Integrating ERP, CRM, Supply chain management, and smart materials………Dimitris N Charafa

 http://www.cio.com/research/erp/edit/erpbasics.html                                                                  

 http://www.mehrnews.com/fa/NewsDetail.aspx?NewsID=194854

http://www.behsad.com/erp02.htm

http://www.tolueco.com/article.asp?Ln=FA&Page=118